SUBSIDIÁRIA E TRANSNACIONAL: MUDANÇA DA ESTRATÉGIA EM RAZÃO DA GLOBALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES

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1 SUBSIDIÁRIA E TRANSNACIONAL: MUDANÇA DA ESTRATÉGIA EM RAZÃO DA GLOBALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES José Augusto da Rocha de Araujo (POLI-USP) jose.augusto@poli.usp.br Reinaldo Pacheco da Costa (POLI-USP) rpcosta@usp.br Resumo Os sistemas de produção e de propriedade passam hoje por grandes transformações, onde os investimentos produtivos se movimentam mundialmente buscando ativos - materiais e humanos - integrados com os seus objetivos globais. Essa re-configuração transforma as empresas transnacionais em pólos dinâmicos que, em função do seu foco estratégico e do planejamento econômico dos países hóspedes, estão desenvolvendo competências essenciais não apenas em seus países de origem, mas também nos países hóspedes. Este artigo discute os principais fatores intervenientes na mudança da estratégia de operações do modelo de subsidiária local para subsidiária transnacional, identificando as barreiras para a sua implementação na(s) planta(s) local(is), na padronização global de processos e produtos, em novas estruturas organizacionais regionais e no alinhamento entre a estratégia regional e os negócios globais. É apresentado um estudo de caso com uma empresa subsidiária transnacional no Brasil. Palavras chave: Estratégia de Operações, Investimento Direto Estrangeiro, Transnacionais. 1. Introdução As grandes corporações e suas redes de fornecimento globais estão determinando um alinhamento estratégico entre as necessidades globais e as regionais. O problema é encontrar uma estratégia de competitividade que atenda a ambas e que proporcione a transferência do conhecimento para a rede global. O objetivo é claramente o de desenvolver e de criar vantagem competitiva sustentável, encontrando novos meios que garantam o crescimento e a continuidade empresarial (PORTER e MILLAR, 1979). O grande desafio para as empresas que buscam competir em mercados globais está na formação e manutenção de suas competências essenciais. Prahalad e Hamel (1990) ressaltam que as competências essenciais (core competences) são, por necessidade, coletivas à organização, especialmente a coordenação das diversas experiências, das habilidades de produção e a da integração dos múltiplos fluxos de materiais e de tecnologia. Para serem essenciais, as competências devem responder a três critérios: 1) oferecer reais benefícios aos consumidores; 2) serem difíceis de imitar; 3) proverem acesso a novos mercados. As grandes redes de colaboração entre as empresas e suas subsidiárias, parcerias ou qualquer outra forma de colaboração coletiva que conseguirem verdadeiramente se integrar, obterão sucesso, e se tornarão, por conseqüência, mais competitivas e estáveis. Essa troca de conhecimentos deve ter a capacidade de combinar e integrar recursos humanos e materiais. Nações devem ter políticas para a atratividade em investimentos diretos estrangeiros que proporcionem principalmente vantagens competitivas às empresas (PORTER, 1990). Além ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 disso, Flaherty (1996) afirma ser importante que essas empresas entrem na competição em diversas dimensões como: custos, qualidade, flexibilidade e inovação, buscando o melhoramento contínuo dos resultados nos múltiplos negócios. Ponto importante e sempre analisado quanto às vantagens de uma produção globalizada sob o ponto de vista da empresa mundial é a questão do estudo dos investimentos (foreign direct investments - FDI ). Em meados dos anos 60, a globalização recebia freqüentes críticas quanto a sua real melhoria, além do que significava riscos à soberania nacional dos países em desenvolvimento. Atualmente se reconhece a existência de alguns custos para os países hóspedes que optaram por empresas transnacionais e investimentos diretos estrangeiros como fontes de inovação e transferência de competências. 2. Investimentos Diretos Estrangeiros Existem diversos motivos que levam as empresas a se internacionalizarem. Muitas vezes são levadas pela disponibilidade de recursos naturais dos países hóspedes, outras, pela atratividade de mercados ou pela busca de eficiência geralmente dada pela existência de mãode-obra barata ou, ainda, pela busca de ativos estratégicos (DUNNING, 1994). Empresas transnacionais necessitam aumentar a exploração de novos mercados globais, procurando encontrar novos pólos de industrialização com menores custos, para minimizar e financiar os custos de pesquisa, desenvolvimento e atividades de marketing, que são considerados essenciais para preservar e garantir a sua competitividade. Uma maneira de se conseguir isso pode ser através do desenvolvimento das habilidades regionais, ou seja, identificar quais são as forças competitivas dos países e definir a utilização econômica dos recursos visando aumentar a sua competitividade. Esses investimentos podem contribuir como dinamizadores de riquezas, maximizando os benefícios em economias e agindo como promotores de melhorias sociais locais. A análise dos benefícios do FDI a ser realizada pela empresa interessada e a ser realizada, também, macroeconomicamente e socialmente pelo país hóspede, deve focalizar a implementação das estratégias macro-organizacionais. Portanto, os efeitos terão seus resultados variando de acordo com o tipo de investimento utilizado e às regras econômicas envolvidas, porém o objetivo substantivo da empresa sempre será a melhoria da competitividade. Isso pode ser medido com os seguintes indicadores: aumento da produtividade; melhoria da qualidade ou inovação; re-arranjo dos recursos e capacidades produtivas; conquista de novos mercados e redução dos custos. Existem, entretanto, custos associados ao FDI, que devem ser negociados entre as empresas e os países hóspedes, como: remessas de lucros, juros, dividendos, royaltes, taxas de gerenciamento e restrições contratuais. Além disso, características geográficas, políticas e indicadores econômicos podem influenciar o ingresso do capital estrangeiro. Ferdows (1997) acredita que investimentos diretos estrangeiros em subsidiárias é o resultado da aplicação de duas premissas: Na premissa básica os interesses desses investimentos se posicionam normalmente quando se realizam concessões comerciais e tarifárias, baixo valor de mão-de-obra, subsídios a capitais e redução de custos logísticos. Na premissa avançada, os interesses dos investimentos visam atingir vantagem competitiva, e se realizam buscando a aproximação estratégica de clientes e fornecedores, além do posicionamento geográfico, da atração de talentos e competências locais, da criação de centros especializados agregadores de valores para as organizações e a da transformação da subsidiária em centro de competências e arma competitiva mercadológica global. ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 O processo de expansão das multinacionais também não ocorrerá apenas por causa de decisão unilateral dessas empresas (FLEURY e FLEURY, 1997). Os governos de países, principalmente em desenvolvimento, devem: identificar quais são os tipos de investimentos que proporcionarão vantagem competitiva; entender quais são as regras para se inserir no jogo e eliminar estruturas que possam trazer impedimentos institucionais ou que inviabilizem a obtenção dos recursos necessários para a implementação de medidas e de facilitadores de mercado. O sucesso do planejamento econômico dependerá do encorajamento de vários outros competidores e investimentos, e, assim, utilizar estes investimentos estrangeiros no caminho que melhor satisfaça os interesses nacionais para a disputa no mundo globalizado. 3. Modelos de Empresas Subsidiárias e o Impacto na Economia Local Existe uma preocupação crescente de pesquisadores, gestores de empresas e governantes quanto às estratégias de gerenciamento e evolução das empresas multinacionais, sobre questões referentes às pressões entre a globalização das operações e a regionalização dos processos e produtos. A regionalização pode ser vista como uma estratégia individual que permite a uma subsidiária de um país hóspede definir estratégias de negócios, produtos, marcas e processos, visando atender às necessidades dos mercados locais, ou, então, a formação de blocos regionais (clusters). Sendo, este, um fenômeno da globalização, podendo ser visto como um componente crítico para a eficiência da estratégia global. Fleury e Fleury (2000) identificam três tipos de modelos de subsidiárias locais: subsidiária como braço operacional; subsidiária como unidade relativamente autônoma; e subsidiária como centro de competência. Subsidiárias braço operacional: possuem o processo de decisão centralizado no plano global. A matriz define quais são os produtos que devem ser produzidos e para onde devem ser dirigidos os investimentos. Este tipo de configuração de subsidiária deve operar seguindo os planos estabelecidos nos escalões mais altos e operar de acordo com critérios préestabelecidos. Subsidiárias relativamente autônomas: são aquelas que mantêm ainda o perfil de autonomia. As atividades mantêm características da linha de produtos, processos e forma de gestão. São organizações que possuem um relacionamento com a matriz que permite se posicionarem de acordo com a definição das estratégias. Subsidiárias centro de competências: têm sua autonomia administrativa reconhecida e assume novas responsabilidades pelos negócios na região. À medida que a subsidiária tem competência tecnológica própria, ela pode competir com as outras subsidiárias ou mesmo assumir a liderança em determinados tipos de produtos e serviços. Outra análise, segundo Flaherty (1996), pode ser feita em função da avaliação de empresas multinacionais ou empresas internacionais. Empresa multinacional: tem suas atividades em muitos países, porém basicamente autônomas ou com certa autonomia. Normalmente a definição de mercado ocorre dependendo do tamanho do mercado observado. As atividades são focadas em produção e marketing local, e as fontes de informação utilizadas para a formação das estratégias são: custos e demanda. A tomada de decisão é de responsabilidade da alta direção. O desenvolvimento do produto está baseado na transferência de conhecimento e nas características dos produtos, assim como o desenvolvimento de novos produtos é no sentido da matriz para a subsidiária. A escolha da tecnologia segue o padrão estabelecido pela matriz; assim o padrão de tecnologia que será usado, os detalhes operacionais para a mudança, os custos de transferência de tecnologia, o retorno do investimento e as pessoas envolvidas nesta transferência serão definidos pela matriz, sem a participação direta da subsidiária. A alocação de recursos é de total ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 responsabilidade e decisão da matriz, que decide quando, como e onde investir, além de estabelecer o retorno desejado. Nesse modelo organizacional de subsidiária multinacional, a padronização e as regras dirigem os recursos e definem os resultados, logo a transferência de competências é limitada de acordo com o tamanho de mercado e à estratégia regional. Empresa internacional: o foco central está na globalização ou homogeneização das operações, como um fator crítico de sucesso para se conseguir vantagem competitiva. O mercado se une e a matriz administra as operações integrando as atividades das subsidiárias; a estratégia de negócio focaliza as decisões como um todo. Essa unificação traz a necessidade de mudanças na hierarquia de tomada de decisão, transferindo o poder para os níveis mais baixos. A questão central está na expansão do conhecimento, a força da cadeia de valor e a cooperação entre empresas de forma bem definida e em condições de competição global. O caminho crítico nesse processo é o gerenciamento da cadeia de valor. Nesse novo modelo de empresas globais, a definição de mercado local é vista em função da capacidade produtiva e dos mercados globais. O ponto forte das ações globais são as parcerias, e a cadeia de valor como direcionadores das estratégias. A fonte de informação para a elaboração das metas são os clientes, os fornecedores, os competidores e as condições macroeconômicas. O desenvolvimento de produtos em empresas globais é o resultado de parcerias entre subsidiárias, matriz e outras organizações. As informações que dão suporte a esta estratégia competitiva têm origem nos mercados globais, nas tecnologias de informação, em fornecedores, competidores, lucros potenciais e opções estratégicas. A escolha da estrutura tecnológica será a que melhor se alinhar às estratégias de negócios mundiais e à estratégia de tecnologia de informação, visando atingir as metas mundiais, e buscando aprendizagem em toda a rede, procurando uma estrutura de informação que seja uma ferramenta de suporte estratégico para o gerenciamento da cadeia de valores, e proporcionando utilizar as informações de parceria para um aprendizado mútuo (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993). A alocação de recursos é função do desempenho global da corporação proporcionando sustentação ao investimento através das subsidiárias, e contra-atacando competidores rivais e procurando investir em aprendizagem e projetos globais. A decisão sobre a alocação de recursos leva em conta o longo prazo e os impactos globais, e normalmente essas decisões são tomadas por estrategistas e administradores das várias subsidiárias. O impacto em novos mercados causados por investimentos diretos estrangeiros, segundo Ferdows (1997), pode variar conforme a utilização dos recursos e às capacitações dos países onde estão instalados. A localização de plantas em regiões em desenvolvimento é baseada na capacidade tecnológica delas, de infra-estrutura avançada e de mão-de-obra especializada com competências em determinadas áreas estratégicas. A transferência de tecnologia e o desenvolvimento dos recursos de produção estão cada vez mais rápidos, o que tem levado as subsidiárias a também se tornarem capazes de projetar e de desenvolver manufaturas de produtos ou parte deles como grande eficiência na cadeia produtiva. Aquele autor identifica seis modelos de empresas subsidiárias: offshore e source (foco em insumos), server e contributor (foco no mercado), outpost e lead (foco nas tecnologias). O impacto na economia local pode ser, então, avaliado em razão do enquadramento da subsidiária em um dos seis modelos propostos por Ferdows (1997). Isso permitirá avaliar o quanto a subsidiária está contribuindo como fonte de vantagem competitiva. ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 4. ESTUDO DE CASO A empresa escolhida, para manter sigilo quanto às informações aqui prestadas, não terá seu nome divulgado e receberá a denominação de ATC alimentos. A seleção da empresa para o estudo atendeu a alguns requisitos necessários para o propósito desta pesquisa: a escolhida é uma subsidiária do ramo alimentício, localizada na região de São Paulo, com filiais em outros estados, de grande porte (com cerca de funcionários) e possui alguns produtos líderes no mercado interno. Outro fator determinante para a escolha dessa empresa se deve ao fato de ter sido adquirida por uma TNC em meados de 1980 e vendida para um outro grupo internacional na década de 90; portanto esse estudo é de grande relevância, porque propicia uma análise detalhada das diferentes visões de negócios e das conseqüentes mudanças nas estratégias operacionais em função da internacionalização das operações. A empresa ATC alimentos instalou-se no Brasil no início dos anos 40. Foi adquirida em meados de 1985 por uma grande corporação transnacional. Essa nova matriz tinha características de empresa empreendedora, sua estratégia de negócios estava empenhada em adquirir empresas lucrativas aproveitando novos mercados com grandes oportunidades de negócios. Portanto, a empresa focalizava as vantagens competitivas em função dos mercados, como sugere Porter e Millar (1979) e, ainda, estava pouco interessada com as competências e ganhos de longo prazo (PRAHALAD e HAMEL, 1990). A ATC alimentos tornou-se, então, a primeira empresa de alimentos adquirida pela TNC, o que resultou em uma estratégia diferenciada para sua nova subsidiária, devido ao fato da matriz não ter know-how nesse novo segmento de mercado. A estratégia utilizada para administrar a subsidiária foi o modelo multinacional e se optou por não inserir a empresa no modelo global (FLAHERTY, 1996). 4.1 Modelo de Subsidiária Multinacional A empresa focou o mercado interno e desenvolveu sua estratégia visando a aumentar as vendas. Iniciou-se uma campanha para atrair consumidores das classes A e B. A empresa optou por uma produção em massa focada na dimensão de custo e volume (PORTER, 1990). As decisões quanto às estratégias eram tomadas pela diretoria regional, que tinha a missão de definir os mercados futuros, as oportunidades, as necessidades de investimentos e a utilização dos recursos. Não houve mudanças na estrutura de pesquisa e desenvolvimento de produtos porque a matriz não possuía competência para questionar os processos de produção, ou mesmo de produtos globais que pudesse integrar à estratégia regional da subsidiária, portanto, as decisões sobre novos produtos e marcas continuava de responsabilidade da subsidiária. A matriz exercia um rigoroso controle sobre os resultados financeiros: novos produtos necessariamente tinham que ser lucrativos. A escolha da tecnologia de informação obedeceu à classificação de zona de suporte (MCFARLAN, 1984). O objetivo foi desenvolver uma estrutura de tecnologia de informação que oferecesse suporte às estratégias de negócios. Pouco se realizou para mudar a estrutura de tecnologia existente visando ter uma ferramenta estratégica. Devido à falta de investimentos em tecnologia de informação direcionados à inovação, a empresa enfrentou vários problemas, inclusive a perda de competências, a lentidão e a falta de confiabilidade no sistema de comunicação, equipamentos e computadores obsoletos que inviabilizou os ganhos de produtividade. A alocação de recursos e investimentos diretos foram direcionados apenas para a produção. As metas eram de curto prazo, e os principais índices de gestão eram os financeiros; portanto o caminho foi buscar redução de custos, aumentar os volumes de ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 produção e descobrir oportunidades de mercado que oferecessem resultados mais lucrativos aproveitando o excedente de capacidade de produção. A matriz possuía uma competência em logística e distribuição, alcançada devido ao tipo de produto (commodities) que comercializava. Entretanto, optou-se por expandir o novo produto alimentício aproveitando a mesma rede de distribuição, acreditando que os ganhos de competitividade seriam os mesmos alcançados anteriormente. Os resultados foram desastrosos, talvez porque a empresa não desenvolveu estratégia focada para cada produto e mercado (SKINNER, 1974). Na formação das competências essenciais deve-se considerar a importância do aprendizado coletivo da organização, especialmente a integração entre os diversos fluxos de tecnologia, experiência e habilidade que formam o diferencial competitivo e que nem sempre poderão ser aproveitados indiscriminadamente de uma linha de produto ou segmento de produto da empresa para um novo segmento. Geralmente, novos produtos trazem novos desafios e oportunidades, que deverão ser avaliados pelos reais benefícios que trarão aos consumidores nem sempre competências adquiridas anteriormente poderão ser agregadas (PRAHALAD e HAMEL, 1990). 4.2 Modelo de Subsidiária Global Em meados de 1997 a empresa foi novamente vendida para outra empresa transnacional, que possuía outras subsidiárias no ramo alimentício. A estratégia inicial foi promover mudanças significativas no planejamento da produção, de processos e de produtos, com o claro objetivo de inserir a nova subsidiária nos padrões internacionais do grupo. A determinação de mercado foi estabelecida em função de capacidades globais, e a nova meta corporativa passou a ser uma empresa fornecedora de produtos mundiais, principalmente para o Mercosul. A primeira ação corporativa para dar suporte a essa estratégia foi realizar investimentos na ordem de US$ 3 milhões em tecnologia de informação. O objetivo era tornar o sistema mais flexível e proporcionar uma maior capacidade de aprendizado, produção e o controle na cadeia de suprimentos. As mudanças tecnológicas buscavam a capacitação da empresa em um sistema testado em outras subsidiárias, que pudesse padronizar as atividades, integrar e sincronizar os diversos processos de negócios. A transferência de tecnologia aconteceu em função da mudança do objetivo corporativo da subsidiária. As novas metas para a subsidiária previam o fornecimento de uma gama de produtos para outros países, e, para tanto, era necessário mudar os equipamentos, processos, fornecedores, matérias-primas e sistemas de informação, associados a outros investimentos adicionais, como treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos. A empresa começou a realizar treinamentos específicos para que a diretoria e os gerentes regionais adquirissem capacitação para entender e atuar na nova visão corporativa global, procurando evidenciar quais eram as metas internacionais do grupo e a inserção da subsidiária na cadeia global, ou seja, os gestores aprenderiam como negociar com a cadeia de valores e, principalmente, o relacionamento entre as subsidiárias (BARTLETT e GHOSHAL, 1992). O desenvolvimento de produtos teve grande influência na mudança corporativa. Por um lado, a empresa possuía produtos regionais que atendiam aos clientes e os satisfaziam, e, por outro, tinha uma linha de produtos mundiais que era produzida em processos inovadores já testados em outros países e com sucesso. Durante alguns meses, a empresa matriz optou por avaliar e entender o mercado interno enquanto reestruturava a capacidade produtiva e investia em novos equipamentos e em treinamento de pessoal. Após aquele período, a empresa subsidiária começou um processo de transferência de tecnologia e expertise através da rede de informações e de desenvolvimento de produtos globais e marcas mundiais, que padronizavam alguns processos, materiais e equipamentos, com a finalidade de atingir os mesmos índices de volume de produção e custos do padrão global do grupo. A matriz começou a analisar os ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 produtos nacionais, fazer reuniões de brainstorm com os gestores de marketing. Análises de produção e finanças foram realizadas procurando identificar que produtos competitivos nacionais poderiam competir mundialmente. Definiram, então, uma política de investimento para essa nova estratégia. A missão buscava desenvolver produtos que pudessem competir mundialmente com inovação além do critério de custos. A empresa local começou a produzir produtos mundiais e aumentar os pontos de distribuição e comercialização dos produtos. Hoje, a subsidiária está quase totalmente integrada à cadeia global do grupo e tem um papel de grande importância, porque possui competência em pesquisa e desenvolvimento dos produtos e processos, além de ter se tornado uma planta de produção modelo do grupo. A alocação de recursos está vinculada a decisões sobre o desempenho global da corporação, logo as decisões sobre investimentos são direcionadas para as necessidades globais da TNC. O grupo possui pessoas especializadas em estratégias (centro de competências), que definem as metas e os objetivos para cada subsidiária do grupo. As estratégias são repassadas para todos as empresas da rede, transformando-a em uma grande rede de distribuição de conhecimentos e aprendizado, e cada subsidiária deverá executar os objetivos definidos de maneira eficiente. Portanto, a definição das diretrizes corporativas se dá em função da visão das estratégias de negócios globais e do alinhamento entre os objetivos regionais da subsidiária e das metas globais. Os gestores das subsidiárias têm a responsabilidade e a missão de atender às metas de padronização e homogeneização da produção, além de encontrar oportunidades de negócios regionais que proporcionem vantagem competitiva sustentável, visando a atingir as necessidades regionais e os objetivos corporativos globais simultaneamente. 5. Conclusão O resultado deste estudo demonstrou os fatores críticos da mudança de um modelo de subsidiária local para um modelo de subsidiária global (ver, Dinâmica da Globalização das Empresas, Tabela 1), ou como estamos sugerindo: subsidiária local à subsidiária transnacional. Os interesses dos FDI (foreign direct investments) variam de acordo com os benefícios oferecidos por países hóspedes, tais como a atratividade de mercado, a busca de eficiência e de ativos estratégicos, entre outros, que devem ser discutidos e direcionados pelos estados nacionais, com o intuito de atrair empresas que possam transferir tecnologia e conhecimentos para todo o parque industrial e que ofereçam produtos e serviços competitivos em custo, qualidade, flexibilidade e inovação, proporcionando, assim, um maior valor na cadeia global, olhando também o país hóspede. Portanto podemos avaliar que o sucesso para empresas que pretendam concorrer em mercados globais está diretamente condicionado ao seu alinhamento entre os fatores externos e internos das operações, sendo necessário o desenvolvimento de uma estratégia de produção própria para cada produto e mercado. A empresa deve definir uma estratégia ao mesmo tempo compatível com as necessidades regionais e suficientemente forte para atender às necessidades da cadeia global. Concluímos com a Tabela 1, a seguir, que mostra uma matriz de características comparativas, entre a subsidiária local e a subsidiária transnacional: ENEGEP 2003 ABEPRO 7

8 Subsidiária: Características: Definição de mercados Desenvolvimento de produtos Escolha de tecnologia Local. mercado interno. política de produção e MKT local.. campanha para atrair consumidores A e B. dimensão em custo e volume.. não ocorreram mudanças na estrutura de pesquisa e desenvolvimento. características locais. controle em função de resultados financeiros.. falta de investimentos em TI, associado como ferramenta de suporte as estratégias de negócios. Transnacional. mercado e capacidades globais. parcerias na cadeia,. fornecer produtos mundiais principalmente para o Mercosul.. transferência de processos e produtos. parcerias entre subsidiárias e matriz. alavancagem sobre mercados globais. tecnologias, fornecedores, competidores, opções estratégicas. investimento de US$ 3 milhões visando a adaptar tecnologia ao nível mundial. aprendizagem em termos mundiais.. gerenciar a cadeia de valores. Alocação de recursos Fonte: (Adaptado de Flaherty, 1996). investimentos direcionados para a produção. metas eram em função do curto prazo e metas de retorno de investimento. estratégia redução de custos. aumentar volumes de produção e descobrir novas oportunidades de mercado aproveitando o excedente da capacidade. Tabela 1 Dinâmica da Globalização das Empresas. alocação de recursos em função do desempenho global da corporação. investimento em projetos globais.aprendizagem,. sustentação do investimento através da rede de subsidiárias e o centro de competência como definidores das metas globais das subsidiárias. Referências BARTLETT, C. A. e GHOSHAL, S. (1992) - Gerenciando Empresas no Exterior A solução transnacional. McGraw Hill. São Paulo. DUNNING, J. H. (1994) - Re-evaluating the benefits of foreign direct investment. Transnational Corporations. Vol.3, n.1, p FERDOWS, K (1997) - Making the Most of Foreign Factories. Harvard Business Review. Vol.75, n.2, Mar/Apr, p FLAHERTY, M. T. (1996) - Global Operations Management. McGraw Hill. New York. FLEURY, A. e FLEURY, M. T. (1997) - Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. Editora Atlas. São Paulo. FLEURY, A. e FLEURY, M. T. (2000) - Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. Editora Atlas. São Paulo. HENDERSON, J.C.; VENKATRAMAN, N. (1993) - Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal. Vol. 32, n.1, p MCFARLAN, W. E. (1984) - Information Technology Changes The Way You Compete. Harvard Business Review. Vol.62, n.3, May/Jun, p PORTER, M. (1990) - The competitive advantage of nations. The Free Press. New York. PORTER, M. E. e MILLAR, V. (1979) - How Competitive forces shape strategy. Harvard Business Review. Vol.57, n.6, Nov/Dec, p PRAHALAD, C. K. e HAMEL, G. (1990) - The Core Competence of the corporation. Harvard Business Review. Vol.68, n.3, May/Jun, p SKINNER, W. (1974) - The Focused Factory. Harvard Business Review. Vol.52, n.3, May/Jun, p ENEGEP 2003 ABEPRO 8