GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA PRODUÇÃO

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1 Conjunto de Anotações sobre a disciplina de GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA PRODUÇÃO ARMANDO MACHADO CASTRO FILHO 1

2 ARMANDO MACHADO CASTRO FILHO Conjunto de Anotações sobre a disciplina de Gestão da Tecnologia da Informação da Produção 1ª Edição São Luis, Ma. Editora Atenas Maranhense

3 PREFÁCIO Este material se destina a ser um roteiro de estudo para os alunos da disciplina Gestão da Tecnologia de Informação da Produção, do Pitágoras São Luis, período , e se faz necessário a complementação com a leitura das referencias indicadas e os livros básicos: 1. MOREIRA, Daniel Augusto: Administração da Produção e Operação, 2 ed. rev. E ampl., São Paulo: Cengage Learning,

4 SUMÁRIO: 1. Gestão de Estoques Definição de Estoque Tipos de Bens Físicos Função da Gestão de Estoque Custo do Estoque Tipos de Demanda Curva ABC Controle de Estoque Demanda Dependente Kaban MRP - Planejamento das necessidades de material História MRP Entradas MRP Dinâmica MRP Planilha Básica MRP Exemplo MRP Exercício Proposto MRP Exercício PMP

5 SUMÁRIO: 3. MRP II- Planejamento das necessidades de manufatura O que é MRP Módulos do MRP Vantagens Limitações Pontos Importantes S&OP - PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES (SALES AND OPERATIONS PLANNING) Por que Sales & Operation Planning? Processo do Sales & Operations Planning Que é S&OP?

6 SUMÁRIO: 5. GESTÃO DE DEMANDA Conceitos Função Previsão de Demanda Analise do Ambiente Modelo de Previsão: Método Delphi Método Quantitativos SISTEMAS ERP - ENTERPRISE RESOURCES PLANNING O que é ERP História do ERP Vantagens do ERP Porque implantar o ERP Estrutura do ERP Sistemas comerciais ERP

7 CAPÍTULO 1 GESTÃO DE ESTOQUE Definição de Estoque Tipos de Bens Físicos Função da Gestão de Estoque Custo do Estoque Tipos de Demanda Curva ABC Controle de Estoque Demanda Dependente Kaban Referencia: MOREIRA, Daniel Capitulo 16 7

8 DEFINIÇÃO ESTOQUE Quaisquer quantitativos dos bens físicos que seja conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo. TIPOS DE BENS FÍSICOS Matérias primas; Peças e outros itens comprados de terceiros; Peças e outros itens fabricados internamente; Material em processo; Produtos acabados. 8

9 FUNÇÃO DA GESTÃO DE ESTOQUES 1. os estoques cobrem mudanças previstas no suprimentos e na demanda - combater aumentos, dificuldades na compra no futuro, campanha de marketing, os estoques protegem contra as incertezas nos insumos, no cambio Os estoques permitem produção ou compra econômicas. 9

10 CUSTO Custo do Item custo de comprar ou fabricar o produto = P; Custo do Pedido custo do item acrescido do custo = C: Manutenção da estrutura de compras; Transportes; Recepção e conferencia. Custo de Manutenção é o custo de se manter uma unidade de uma mercadoria. (1 ano) Custo do Capital; Custo da Armazenagem. Custo da Falta do produto Vendas perdidas; Perda de imagem; Perda de negócios futuros. 1 0

11 TIPOS DE DEMANDAS Independentes não temos controle total, depende do mercado por exemplo Dependentes nós temos controle total (produção interna) 11

12 CLASSIFICAÇÃO ABC Geralmente 20 % dos itens Classe A - Imprescindíveis Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção especial pelos administradores. Classe B - Importantes Geralmente Grupo de itens em situação intermediária entre as classes A 30 % dos e C. itens Classe C - Demais Geralmente Grupo de itens menos importantes que justificam 50 % dos pouca atenção pelos itens administradores. 1 2

13 Classificação ABC - Graficamente Diferenciação no comportamento das curvas 1 3

14 EXEMPLO CLASSIFICAÇÃO ABC Dados coletados: Colocando em ordem: Classe A (20%) = C, B Classe B (30%) = E, D, G Classe C (50%)= F, H, A, J, I 1 4

15 EXERCÍCIO CLASSIFICAÇÃO ABC Um estoque de materiais apresentou a movimentação que se segue ao longo de um ano. Elaborar a classificação ABC, determinar o giro de estoque e a cobertura, supondo 365 dias no ano e o valor do estoque médio ao longo do ano igual a R$ 3.900,

16 CURVA ABC A = pequeno número de itens maior % acumulado de investimento - 0 a 70% B = numero intermediário de itens responsável intermediaria do investimento - 70 a 80% C = grande numero de itens pequena parte dos investimentos - 80 a 100% EXEMPLO: Classificar em três classes A, B e C os itens ao lado: 1 6

17 CURVA ABC EXEMPLO - SOLUÇÃO: 1 7

18 CONTROLE DE ESTOQUE DEMANDA DEPENDENTE Questões Importantes: a) Quanto existe em estoque de cada item? b) Qual é o investimento em estoque? c) Para cada item, existe alguma quantidade já encomendada para compra ou fabricação? Quanto? d) Para cada um dos itens em estoque, quanto deve ser encomendado? e) Quando deve ser feita a encomenda de um dado item. Modelos de Gestão: a) Sistema de Lote Econômico de Compra; b) Sistema de Revisão Continua ou simplesmente Sistema Q; c) Sistema de Reposição Periódica ou simplesmente Sistema P. 1 8

19 CONTROLE DE ESTOQUE DEMANDA DEPENDENTE SISTEMA DE LOTE ECONÔMICA DE COMPRA Seja: Custo Total = Custo de Pedir + Custo de manter Custo de Pedir = Cp * (Demanda anual) no de pedidos no ano Custo de Manter = Cm*(Qmédia + Qreserva) Logo: Ct = Cp*D/Qc + Cm*(Qc/2 + Qreserva) Onde: LEC = SQR(2*Cp*D/Cm) 1 9

20 CONTROLE DE ESTOQUE DEMANDA DEPENDENTE SISTEMA DE LOTE ECONÔMICA DE COMPRA EXEMPLO: Para o item em estoque, a demanda anual é de unidades. Estima-se que para um pedido, contando-se os custos de transporte e inspeção até colocar a mercadoria no estoque, são gastos cerca de R$1000,00. Manter o item em estoque acarreta um custo de R$200,00 por unidade e por ano. a) Adotando quantidades compradas de 400, 700, 1000 e 1500 unidades, calcular o custo de pedir, de manter e o custo total anual para um estoque reserva = 0 b) calcular LEC LEC = sqr( 2 * 1000 * / 200) = und. 2 0

21 CUSTO DE ESTOQUE Todo e qualquer armazenamento de materiais gera determinados custos que são: Duas variáveis que aumentam estes custos: Quantidade em estoque Tempo de permanência em estoque Juros; Aluguel; Depreciação; Equipamentos para movimentação; Deterioração; Obsolescência; Seguros; Salários; Conservação. Os custos são calculados baseados no estoque médio e geralmente indicados por % do valor em estoque (Fator Armazenagem). 2 1

22 CUSTO DE ARMAZENAGEM (I) Custo de Armazenage m Q 2 xtxpxi Q = quantidade de material em estoque no tempo considerado P = preço unitário do material I = Taxa de armazenamento (% do custo unitário) T = Tempo considerado de armazenagem Considerações Importantes 1) O custo de armazenamento é proporcional ao estoque médio; 2) O peço unitário deve ser considerado constante no período analisado. I = I capital + I armazenamento + I seguro + I transporte, manuseio e distribuição + I obsolescência + I outras taxas 2 2

23 CUSTO DE ARMAZENAGEM (II) I capital I seguro lucro 100 x valor dosestoques 100x juros custo anual doseguro valor dos estoques edifícios x P I armazenagem S. A 100 x C. P S = área ocupada pelo estoque A = custo anual por m 2 de armazenamento C = Consumo anula P = Preço unitário I transporte, manuseioe distribuição 100x depreciação anual doequipamento valor doestoque I obsolescência 100x perdas anuais por obsolescência valor doestoque I out rastaxas 100 x despesas anuais valor doestoque 2 3

24 CUSTO DE PEDIDO B Custo total anual dos pedidos (CTA) Número anual de pedidos (N) As despesas que compõe o Custo Total Anual são: Mão de Obra para emissão e processamento; Material utilizados na confecção do pedido (papel, lápis, borracha, envelopes, etc.) Custos Indiretos despesas ligadas indiretamente com o pedido (telefone, luz, viagens, etc.) Quanto maior a quantidade comprada, em cada pedido, menos pedidos são feitos no período e, consequentemente, menor é o CTA 2 4

25 EXEMPLO DO CUSTO DE PEDIDO Uma empresa, a partir dos dados do ano anterior, computou todas as despesas do departamento de compras, como mão-de-obra e encargos, materiais de escritório, aluguel das salas, correio, telefone e fax, chegando a um valor médio de R$ 15,00 por emissão de pedido de compra. Determinar os custos que são incorridos na obtenção de um item de estoque cuja demanda anual é de unidades, para as seguintes políticas: - Comprar uma vez por ano Custo do Pedido número de pedidos Custo do Pedido 1pedido por ano Custo do Pedido R$15,00 x custo do pedido no período x R$15,00 - Comprar duas vezes por ano Custo do Pedido Custo do Pedido 2 pedidos por ano R$30,00 x R$15,00 - Comprar dez vezes por ano Custo do Pedido 10 pedidos por ano Custo do Pedido R$150,00 x R$15,00 2 5

26 EXEMPLO DO CUSTO DE PEDIDO Aumenta Diminui Inversamente proporcionais 2 6

27 CUSTO TOTAL DE ESTOQUE Custo Total de Estoque=Custo Total de Armazenagem+Custo Total de Pedido C P. Q CT. B. I Q 2 I = Taxa de armazenagem Q = Número de peças compradas por pedido P = Preço unitário da peça B = Custo unitário do pedido Custo do pedido Custo de armazenagem 2 7

28 EXERCÍCIOS CUSTO ESTOQUE DE 1. Serão compradas durante um ano unidades de uma peça. O custo do pedido é de R$ 50,00, e o custo de armazenagem é de 10%, o preço de compra é de R$ 3,00. Qual será o custo total se as peças forem compradas em lotes de 200, 500, e unidades? 2. A matéria prima para a fabricação de um produto é comprada de um fornecedor que entrega rapidamente seus pedidos. Porém, sempre compra lotes de 200 unidades. O custo do pedido é de R$ 4.000,00, o preço de compra é de R$ 20,00 e o custo de estocagem é de R$ 5,00 por unidade, baseado no estoque médio. Se o consumo anual é de peças com uma taxa constante, qual o custo total anual de estoque? 2 8

29 LOTE ECONÔMICO 2 9

30 LOTE ECONÔMICO DE COMPRA SEM FALTA Para Para I I em valor monetário em valor percentual Q Q 2. B. C I 2. B. C I. P C Q O custo total anual é CT P. C B. I. Q 2 C O número de pedidos é : Pedidos Q O intervalo entre os pedidos é : Q = Quantidade do lote B = Custo do pedido C = Consumo do item I = Custo de armazenagem t P = Preço unitário de compra Q C 3 0

31 EXEMPLO LOTE ECONÔMICO DE COMPRA SEM FALTA O consumo de determinada peça é de unidade por ano. O custo de armazenagem por peça e por ano é de $ 1,90 e o custo de pedido é de $ 500,00. O preço unitário de compra é de $ 2,00. Determine: Lote econômico de compra; CT 2x500,00x Q peças por período 1,90 Custo total anual; ,00x ,00x 1,90x $46.164,00 por ano Número de pedidos por ano; Pedidos Intervalo entre os pedidos. t ,2 pedidos 0,162 anos 3 1

32 EXERCÍCIOS COMPRA SEM FALTA 1. Uma fábrica de bicicletas compra um item de um fornecedor com as seguintes características: Consumo anual de unidades, custo de produto de R$ 15,00, custo de pedido de R$ 30,00 e custo de armazenamento de 20%. Determine o Lote Econômico de Compra, o custo total anual, o intervalo entre os pedidos e a quantidade de pedidos no ano. 2. Para o mesmo exercício acima, considere que o custo do pedido seja de R$ 300, Para o mesmo exercício 1, com custo de pedido de R$ 30,00, considere o custo de armazenamento de R$ 10,

33 LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO SEM FALTA Lote econômico Q 2. AC. C I.(1 W ) Custo total de Produção CT P. C C A. Q I. Q 2.(1 C W ) onde: A = Custo de preparação C = Consumo I = Custo de armazenagem W = Taxa de produção P = Custo de fabricação 3 3

34 EXEMPLO - LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO SEM FALTA O consumo de um fabricante de máquina de escrever, para determinada peça, é de unidades por ano. A capacidade de produção desta peça é de unidades por mês. Sendo o custo de armazenagem desta peça de R$ 2,00 por mês e o custo de preparação de R$ 200,00, calcule o lote econômico de produção e o custo total anual, sabendo-se que o custo unitário de produção é de R$ 4,00. Q 2. AC. C I.(1 ) W Q (1 ) Q ,5 Q Q 548 unidades C I. Q C CT P. C A..(1 Q 2 W CT ) (1 ) CT ,5 CT R$42.573,

35 EXERCÍCIOS PRODUÇÃO SEM FALTA 1. Uma empresa manufatureira produz uma pela usinada que é utilizada na fabricação de seu produto final, cuja demanda mensal é de unidades. A peça é fabricada a um custo unitário de R$ 1,50 em centro de usinagem a uma cadência de 300 unidades por hora. O custo de programação do centro de usinagem para a fabricação da peça é estimado em R$ 25,00 por preparação. Os demais custos de emissão de ordem de fabricação são estimados em R$ 8,00 por ordem. A empresa trabalha 20 dias por mês com um turno único de 8 horas. Sabendo que o custo de armazenagem da peça é R$ 0,10 mensais, calcule o lote econômico de fabricação e o custo total de produção. 2. Refaça o mesmo exercício com um custo de armazenagem de $ 3, Considere o exercício 1, com uma cadência de unidades por hora. 3 5

36 LOTE ECONÔMICO DE COMPRA COM FALTA Lote Econômico Q 2. B. C I x I CF CF Faltas CT I F. Q I CF Custo Total de Compra P. C C B. Q I.( Q F) 2. Q 2 CF. F 2. Q 2 A = Custo de preparação C = Consumo I = Custo de armazenagem CF = Custo de falta no período F = Quantidade faltante W = Taxa de produção P = Custo de fabricação 3 6

37 Q EXEMPLO - LOTE ECONÔMICO DE COMPRA COM FALTA O consumo de determinada peça é de unidade por ano. O custo de armazenagem por peça e por ano é de $ 1,90, o custo de pedido é de $ 500,00 e o custo de falta anual é de $ 15,00 por unidade/ano. O preço unitário de compra é de $ 2,00. Determine: 2x500,00x x 1,90 Lote econômico de compra; 1, Q Custo total anual; x ,90x( ) CT 2,00x ,00x x Pedidos Número de pedidos por ano; 5,8 pedidos Intervalo entre os pedidos. 1,12 Q peças por período 2 15x387 2x3438 CT $45.807,00 por ano t ,17 anos Precisamos antes determinar o número de faltas: 1,9 F 387 1, x3438 F peças 7

38 EXERCÍCIOS COMPRA COM FALTA 1. O consumo de uma peça é de unidades por mês e são permitidas faltas. Se o preço de compra for de R$ 2,00, o custo de pedido de R$ 500,00, o custo de armazenagem de uma unidade por ano for de R$ 3,00 e o custo de uma falta R$ 15,00 por ano. Determine o lote econômico de compra, o número ótimo de faltas, o custo total ótimo, o número de pedidos anuais, o tempo entre os pedidos, o estoque máximo. 2. Considere o exercício anterior com um custo de armazenagem de 20%. 3 8

39 LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO COM FALTA Lote Econômico 2. AC. I CF Q x C I.(1 ) CF W Faltas F 2. A. C x 1 I C W x I I CF Custo Total de Compra CT P. C A. C Q 1. Q Q.(1 2. C W ) F 2 1 x C 1 W B = Custo do pedido CF. F 2. Q 2 1 x C 1 W C = Consumo I = Custo de armazenagem CF = Custo de falta no período F = Quantidade faltante 3 9

40 Q EXEMPLO - LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO COM FALTA O consumo de um fabricante de máquina de escrever, para determinada peça, é de unidades por ano. A capacidade de produção desta peça é de unidades por mês. Sendo o custo de armazenagem desta peça de R$ 2,00 por mês, o custo de preparação de R$ 200,00 e o custo de falta por unidade de R$ 30,00 por ano, calcule o lote econômico de produção e o custo total anual, sabendo-se que o custo unitário de produção é de R$ 4, x (1 ) (2.12) Q ,5 x Q 740 unidades F x740 x( ) F x740 x0,5 F 165 peças CT CT CT x 740.(1 ) x ,02.( ) x2 551x2 CT R$41.215, x

41 EXERCÍCIOS PRODUÇÃO COM FALTA 1. O consumo de uma peça, que é fabricada a uma taxa de por mês, é de unidades por mês e são permitidas faltas. Se o preço de produção for de R$ 2,00, o custo de pedido de R$ 500,00, o custo de armazenagem de uma unidade por ano for de R$ 3,00 e o custo de uma falta R$ 15,00 por ano. Determine o lote econômico de produção, o número ótimo de faltas, o custo total ótimo, o número de pedidos anuais, o tempo entre os pedidos, o estoque máximo. 2. Considere o exercício anterior com um custo de armazenagem de 20%. 4 1

42 Lote Econômico Sob Desconto Existem situações em que os fornecedores concedem descontos para compras acima de determinada quantidade. Devemos então determinar o que é mais vantajoso para a empresa: adquirir esta quantidade maior ou manter o lote de compra convencional? O desconto para uma compra maior é vantajoso somente se: CT CT K K 2 DL (2 DL) 2 2.(1 D) 4.(1 D) em que: L 2. C. P I. B D = Desconto P = Preço de compra I = custo de armazenagem B = custo de pedido C= consumo 4 2

43 Exemplo Lote Econômico Sob Desconto Uma empresa compra uma peça de um fornecedor Alfa a um preço unitário de R$ 3,00. O consumo anual dessa peça é de unidades, o custo de pedido de R$ 200,00, o custo de armazenagem de 20%. O fornecedor comunicou a empresa que, para lotes acima de unidades, ele concede 5% de desconto. Qual a condição mais vantajosa para a empresa? O lote econômico seria: Calculand o L: Calculand o K: L 2x200 x1200 Q Q 895 unidades 0,20x3 2x1200 x3 L 0,20x ,05x13,4 K x(1 0,05) L 13,41 (2 0,05x13,4) 2 0,67 7,13 3,8 K K 2,368 1,9 2 4x(1 0,05) K. Q 895x2,368 K. Q unidades Para o desconto dado, é vantajoso comprar qualquer quantidade entre o lote convencional (Q) e K.Q Resposta: É melhor comprar uma quantidade maior, com 4 3

44 Exercícios Lote Econômico Sob Desconto 1. Determinado item tem consumo anual de unidades ao preço unitário de R$ 5,00, o custo de pedido é R$ 15,00 e o custo de armazenagem de 12%. O fornecedor dá um desconto de 1% se o lote comprado for maior ou igual a unidades. Qual é a situação mais vantajosa para a empresa? 2. Suponha a mesma situação acima, mas com C = unidades, P = R$ 200,00, B = R$ 300,00, I = 30% e D = 5% para compras acima de 10 unidades. Qual é, neste caso, a situação mais vantajosa para a empresa? 4 4

45 Lote Econômico e Inflação INFLAÇÃO Interfere diretamente : Custo de Armazenagem Custo de Pedido Preço de Compra CT ' CT.(1 A 2 AQ. ) 2. C Fator de Correção ou índice inflacionário F CT ' ( P. C B. C Q Q P).(1 A 2 A. Q ) 2. C Ct = Custo total sem inflação A = índice estimado de inflação Q = Lote de compra C = Consumo no período P = Preço de compra 4 5

46 EXEMPLO LOTE E INFLAÇÃO Um rolamento é consumido por uma fábrica de patins a por ano, o preço de cada rolamento é de R$ 2,00; o custo de pedido é de R$ 600,00; a taxa de inflação é de 20% ao ano e o custo de armazenagem é de 20%. Determinar o melhor programa de compras, considerando 1, 2, 3, 4, 6 e 12 compras anuais. A melhor opção é fazer apenas 1 compra por ano. 4 6

47 EXERCÍCIO LOTE E INFLAÇÃO Um parafuso é consumido numa fábrica a razão de peças por ano. O preço de cada parafuso é de R$ 2,00; o custo do pedido é de R$ 10,00; o custo de armazenagem é de 60% e a inflação prevista para o ano é de 40%. Qual o programa e o lote econômico mais indicado para esta empresa? 4 7

48 KANBAN 4 8

49 O que é o Kanban? Kanban é uma palavra de origem japonesa que significa literalmente registo ou placa visível. É um sistema desenvolvido para a produção Lean e just-in-time (JIT). Kanban é um sistema para controlar a cadeia logística do ponto de vista da produção. Desenvolvido por Taiichi Ohno, no Toyota, para encontrar um sistema para melhorar e manter um nível elevado de produção. Kanban é um método através do qual é alcançado o JIT. Tornou-se uma ferramenta eficaz para apoiar a execução de um sistema de produção como um todo, e provou ser um excelente meio para promover a melhorias. No final de 1940, a Toyota começou a estudar supermercados com a idéia de aplicar as tecnicas de abastecimento de prateleiras em lojas para o abastecimento de linhas produtivas. Num supermercado, os clientes obtêm a quantidade necessária no tempo necessário, nem mais nem menos. Além disso, os stoks dos supermercados são baseados no que se espera vender dentro de um determinado período de tempo, e os clientes levam apenas o que eles precisam, pois o suprimento futuro 4 9

50 Esta observação levou Toyota para visualizar um processo como sendo um cliente de um ou mais dos processos anteriores, e os processos anteriores são vistos como um tipo de loja. O "processo" cliente vai até a loja para obter os componentes necessários que por sua vez faz com que a loja se reabasteça. Um sistema Kanban, pode reduzir drasticamente os níveis de stocks, aumentar a rotação de stocks, melhorar relacionamento fornecedor/cliente e melhorar a precisão dos horários de fabricação. Kanban alinha os níveis de stock com o consumo real, um sinal é enviado para produzir e entregar uma nova remessa quando o material é consumido. Kanban utiliza a taxa de procura para controlar a taxa de produção, passando a procura do cliente final através da cadeia de processos de clientes da loja. 5 0

51 Quais os tipos de Kanban? Existem três tipos de Kanban: De transporte ou logística: usado para avisar o estágio anterior que o material pode ser retirado do stock e transferido para um destino específico. Este contém informações como: número e descrição do componente, lugar de origem e destino, entre outras. De produção: é um sinal para o processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item para que seja colocado em stock. A informação contida neste kanban normalmente inclui número e descrição do componente, descrição do processo, materiais necessários para produção do componente, entre outras. Do fornecedor: são usados para avisar ao fornecedor que é necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção. 5 1

52 Vantagens do Kanban Vantagens do sistema Kanban A grande vantagem da utilização do sistema Kanban para as empresas é a redução de custos. Isto por que as empresas ao manterem em Stock apenas o que irão consumir conseguem uma maior disponibilidade de tesouraria, não tendo a necessidade de manter muito capital imobilizado sem saber quando os materiais serão utilizados. Outras vantagens obtidas com a utilização do método Kanban: Uma maior capacidade total das linhas produtivas, já que os sectores produtivos são mais bem aproveitados; Antecipação dos prazos de entrega dos produtos finais aos clientes, já que as quantidades de materiais para a produção estão sempre disponíveis na quantidade requisitada por este cliente; Redução do nível de existência de produtos finais em Stock. Uma vantagem da produção pull. 5 2

53 Características do Kanban O Kanban tem como característica um sistema visual, sendo que as suas cores são equiparadas a um semáforo, onde a cor verde significada que a produção está fluindo bem; com o amarelo devemos ficar atentos e o vermelho significa que a situação está crítica.

54 Como se aplica o Kanban? Podemos observar postos : o que ocorre entre os dois O posto de trabalho 2 consome as peças fabricadas pelo posto de trabalho 1. Cada vez que o posto 2 utiliza um contentor ( C) de peças, retira-lhe o cartão, designado Kanban (K), que reenvia para o posto de trabalho 1. Desta forma, o cartão possui, para o posto de trabalho 1, uma ordem de fabrico de um contentor de peças. Quando o posto de trabalho 1 termina o fabrico do contentor, coloca-se 1 cartão Kanban. O contentor é,então, encaminhado para o posto de trabalho 2. Entre 2 postos de trabalho circulam um numero definido de Kanban s (Contentores). Um cartão Kanban só deixa um contentor para ser devolvido ao posto de trabalho 1, quando o contentor se encontra completamente vazio..

55 Condições para aplicar o Kanban. 1. Necessidade de um bom lay-out da fabrica e dos meios produtivos; 2. Necessidade de tempos curtos para mudança em série; 3. Eliminação de possíveis imprevistos; 4. Desenvolvimento de relações privilegiadas com fornecedores; 5. Polivalência do pessoal e necessária formação dos recursos humanos; 6. Normalização dos componentes e subconjuntos constituintes do produto, o que permite diminuir o número de referências a trabalhar; 7. É necessário nivelar a procura.

56 Exemplos de aplicação de Kanban. Para cada peça temos uma sequência de posições onde são colocados os cartões. As posições vazias indicam o stock disponível (embalagens cheias) e cada cor indica o grau de urgência da reposição. Os cartões são colocados do verde para o vermelho.

57 Exemplos de aplicação de Kanban. O quadro deve ser fixado em local acessível, visível e próximo do stock. O cliente só retira peças de stock quando for realmente necessário. O fornecedor só pode produzir peças das quais possui kanbans de produção e nas quantidades definidas nestes. Somente peças boas podem ser colocadas em stock. Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no quadro Kanban.

58 Exemplos de aplicação de Kanban. Responsável pela comunicação e funcionamento do sistema. O numero de cartões kanban está diretamente relacionado com a velocidade de consumo na linha de montagem e com o tempo de reposição necessário ao fornecimento dos lotes.

59 Exemplos de aplicação de Kanban. Cada lote é armazenado num recipiente padronizado, com um numero definido de peças e um cartão correspondente a cada contentor. Os contentores cheios e vazios devem ficar nos lugares préestablecidos, devidamente sinalizados.

60 Exemplos de aplicação de Kanban. Quando o cliente for retirar um contentor do stock para consumo, deve colocar o cartão no quadro kanban seguindo a ordem: 1º verdes, 2º amarelos, 3º vermelhos. O fornecedor interno ou externo, saberá quantos contentores foram retirados do stock, funcionando como uma autorização para produzir a peça.

61 Exemplos de aplicação de Kanban. Será produzida apenas a quantidade de contentores representada pelos cartões no quadro, nem um contentor de peças a mais poderá ser produzido. Podendo recorrer a uma webcam direcionada para o quadro kanban, estando o fornecedor a visualizar o quadro on line.

62 KANBAN Seja: K = número total de caixas V = Volume de produção em uma estação de trabalho T = tempo que leva para receber um pedido C = capacidade da caixa K= V * T / C 6 2

63 Exemplos de aplicação de Kanban. Produção em 1º lugar Produção em 2º lugar Quando as peças forem produzidas internamente (kanban interno) ou recebidas de fornecedores de fora (kanban externo) o contentor vai para o local de stock pré-determinado e o cartão deve ser retirado do quadro e fixado junto ao contentor.

64 Exemplos de aplicação de Kanban. Kanban cheio = 0 Stock Kanban vazio = Stock máximo

65 Exemplos de aplicação de Kanban. Quando um cartão kanban é perdido ou não é reposto no quadro, significa que existe material em stock, não correspondendo à verdade.

66 Exemplos de aplicação de Kanban. Utilização inadequada de contentores pode provocar a paragem da produção. Boas práticas: Não remover as placas de identificação; Não mudar a posição das placas de identificação; Não colocar peças diferentes daquelas que estão indicadas; Não utilizar o contentor como banco ou caixa de ferramentas, lixo.

67 Pontos Importantes Kanban. O Kanban é um sistema auto-controlado e extremamente simples de ser implementado. O kanban elimina a necessidade de controlos por meio de documentos formais e contribui para a desburocratização. O kanban valoriza o trabalhador, fazendo com que ele possa contribuir com a sua experiência para o sucesso do sistema. O kanban limita e permite reduzir stocks. O kanban reduz custos de fabricação. O kanban tem baixo custo de implementação

68 CAPITULO 2 MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAL História MRP - Entradas MRP Dinâmica MRP Planilha Básica MRP Exemplo MRP Exercício Proposto MRP Exercício PMP Referencia: MOREIRA, Daniel Capitulo

69 HISTÓRIA Após a Segunda Guerra Mundial: Estados Unidos da América passaram por um longo período de crescimento. ƒresponsáveis também pela reconstrução de muitos países no pós-guerra. Problemas: Volume de itens tratados muito grande. ƒcontrole manual impossível de fazer. Surgimento do sistema MRP fim da década de 1950 criado por Oliver Wight. 6 9

70 HISTÓRIA MRP: Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades No qual se divide em duas partes: 1. MRP I (de materiais) - permite o cálculo de quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que momento, verificando os componentes envolvidos no pedido para que o mesmo seja providenciado a tempo; 2. MRP II (de manufaturas) - permite que a empresa avalie os impactos e implicações da demanda futura, das áreas de finanças, engenharia, mkt e produção e também analisem as implicações quanto à necessidade de materiais. Teve seu surgimento a partir de 1960 juntamente com a tecnologia da informação. 7 0

71 MRP - ENTRADAS VENDAS Pronóstico demanda independente PRODUÇÂO Programa mestre de produção CLIENTE Ordenes externas de componentes ESTOQUES Inventarios SISTEMA MRP ENGENHARIA Listas de materiais OUTPUTS 7 1

72 MRP - DINÂMICA A dinâmica de processamento no MRP parte da quantidade desejada (Previsão de Vendas, Pedidos firmados ou Demanda)de um produto final numa data especificada. A programação fornecida pelo MRP geralmente traz as seguintes informações, item por item: Um Escala de tempos, geralmente semanal; A identificação do item; As Necessidades Brutas e suas datas; O Estoque Disponível; Os Recebimentos Programados e suas datas; As Necessidades Líquidas e suas datas; As datas e quantidades de cada Liberação de Ordem. 7 2

73 MRP - Planilha Básica Onde: NB(Necessidades Brutas) = São a demanda total originária de todos os planos de produção dos produtos acabados; RP(Recebimentos programados) = São os pedidos que foram colocados mas ainda não foram terminados; Estoque Disponível = É uma quantidade de estoque disponível a cada semana; RPL (Recebimento Planejado) = Planejar o recebimento de novos pedidos evitará que o saldo disponível projetado fique negativo; LP (Liberação de Pedido) = Indica quando um pedido para uma quantidade específica de um item deve ser emitido. 7 3

74 MRP - EXEMPLO Para uma mesa de cozinha, é conhecida a demanda (Necessidades Brutas) para as próximas 12 semanas, que é de 100 unidades, prevendo-se uma entrega de 40 unidades ao início da Semana 5 e outra de 60 unidades ao início da Semana 11, segundo a tabela abaixo: A mesa é composta por um tampo, um tronco e oito suportes idênticos; quatro dos suportes acoplam-se à parte superior do tronco para que o tampo se ajuste, enquanto dos suportes acoplam-se à parte inferior, para o devido apoio da mesa no solo. Mesa Tampo(1) Tronco(1) Suporte(8) 7 4

75 MRP - EXEMPLO Realizar o MRP para cada um dos itens: Mesa, Tampo, Tronco e Suporte 7 5

76 MRP EXEMPLO MESA 7 6

77 MRP EXEMPLO MESA Lead Time = 1 semana; Necessidade Bruta de Entrega = 40 na 5º Semana e 60 na 11º Semana; Estoque Disponível = 5 unidades; Recebimento Programado = 0 unidades; Necessidades Liquidas = Necessidade Bruta Estoque Disponível; Necessidades Líquidas para 5º Semana = 40 5 = 35; Necessidades Líquidas para 11º Semana = 60 0 =60; Liberação de Ordens=São as Necessidades Liquidas com PRAZO DO LEAD TIME; Liberação de Ordens = 35 unid. para 4º semana e 60 unid. para 10º semana. 7 7

78 MRP EXEMPLO MESA Lead time 1 semana 7 8

79 Estrutura de Produto Mesa Mesa Tampo(1) Tronco(1) Suporte(8) Necessidade Liquida da Mesa é de = 35 unid. Para 5º semana e 60 unid. Para 11º semana. Nós temos de Necessidade de Tampo de 35 unidades para entrega na semana 4º semana e 60 unidades na 10º semana, porém a Lead Time de Processo é de 1 semana antes, ou seja, produzir na 3º semana na programação e 9º semana. 7 9

80 MRP EXEMPLO TAMPO Lead Time = 1 semana; Necessidade Bruta de Entrega = 35 na 4º Semana e 60 na 10º Semana; Estoque Disponível = 15 unidades para 4º semana; Recebimento Programado = 0 unidades; Necessidades Liquidas = Necessidade Bruta Estoque Disponível; Necessidades Líquidas para 4º Semana = = 20; Necessidades Líquidas para 10º Semana = 60 0 =60; Liberação de Ordens=São as Necessidades Liquidas com PRAZO DO LEAD TIME; Liberação de Ordens = 20 unid. Para 3º semana e 60 unid. para 9º semana. 8 0

81 MRP EXEMPLO TAMPO Lead Time 1 semana

82 MRP EXEMPLO TAMPO Lead Time 1 semana

83 Estrutura de Produto Mesa Mesa Tampo(1) Tronco(1) Suporte(8) Necessidade Liquida da Mesa é de = 35 unid. Para 5º semana e 60 unid. Para 11º semana. Nós temos de Necessidade de Tronco de 35 unidades para entrega na semana 4º semana e 60 unidades na 10º semana, porém a Lead Time de Processo é de 2 semana antes, ou seja, produzir na 2º semana na programação e 8º semana. 8 3

84 MRP EXEMPLO TRONCO Lead Time 1 semana Lead Time = 2 semana; Necessidade Bruta de Entrega = 35 na 4º Semana e 60 na 10º Semana; Estoque Disponível = 12 unidades para 4º semana; Recebimento Programado = 0 unidades; Necessidades Liquidas = Necessidade Bruta Estoque Disponível; Necessidades Líquidas para 4º Semana = = 23; Necessidades Líquidas para 10º Semana = 60 0 =60; Liberação de Ordens=São as Necessidades Liquidas conforme O LEAD TIME; Liberação de Ordens = 23 unid. Para 2º semana e 60 unid. para 8º semana. 8 4

85 MRP Item Tronco Lead Time 2 semana Tronco

86 MRP EXEMPLO TRONCO Lead Time 1 semana

87 Estrutura de Produto Mesa Mesa Tampo(1) Tronco(1) Suporte(8) Necessidade Liquida da Mesa é de = 35 unid. Para 5º semana e 60 unid. Para 11º semana. Nós temos de Necessidade de Suporte de 35 x 8 = 280 unidades para entrega na semana 4º semana e 60 x 8 =480 unidades na 10º semana, porém a Lead Time de Processo é de 1 semana antes, ou seja, produzir na 3º semana na programação e 9º semana. 8 7

88 MRP EXEMPLO SUPORTE Lead Time 1 semana Lead Time = 1 semana; Necessidade Bruta de Entrega = 280 na 4º Semana e 480 na 10º Semana; Estoque Disponível = 90 unidades para 4º semana; Recebimento Programado = 0 unidades; Necessidades Liquidas = Necessidade Bruta Estoque Disponível; Necessidades Líquidas para 4º Semana = = 190; Necessidades Líquidas para 10º Semana = = 480; Liberação de Ordens=São as Necessidades Liquidas conforme O LEAD TIME; Liberação de Ordens = 190 unid. Para 3º semana e 480 unid.para 9º semana. 8 8

89 MRP EXEMPLO SUPORTE Lead Time 1 semana

90 MRP EXEMPLO SUPORTE Lead Time 1 semana

91 Exercício Suponhamos que queremos produzir o produto T, que consiste em duas peças U, três peças V e uma Y. A peça U, por sua vez é feita de uma peça W e duas peças X. A peça V é feita de duas peças W e duas Y. O plano de necessidades é de 100 u de T na semana 8.Abaixo mostramos a árvore de estrutura do produto T

92 EXERCICIO Estrutura do Produto

93 MRP Item T Lead Time 1 semana Estoque Disponível = 25 Liberação de Ordem =

94 Estrutura do Produto U NECESSIDADE DE T É DE 75 UNID; LEAD TIME DE T É DE 1 SEMANA; COMPONENTE U = 2 X 75= 150 UNID. 9 4

95 MRP Item U Lead Time 2 semana Estoque Disponível = 5 unid. Recebimento Programado = 5 unid. na 3º semana

96 Estrutura do Produto V NECESSIDADE DE T É DE 75 UNID; LEAD TIME DE T É DE 1 SEMANA; COMPONENTE T = 3 X 75= 225 UNID. 9 6

97 MRP Item V Lead Time 2 semana Estoque Disponível = 15 unid

98 Estrutura do Produto X NECESSIDADE DE U É DE 140 UNID; LEAD TIME DE U É DE 2 SEMANA; COMPONENTE U = 2 X 140 = 280 UNID. (NB) 9 8

99 MRP Item X Lead Time 2 semana Estoque Disponível = 20 unid

100 Estrutura do Produto W NECESSIDADE DE V É DE 210 UNID; LEAD TIME DE V É DE 2 SEMANA; COMPONENTE W = 1 X 210 (V) (U) = 560 UNID. (NB) 1 0 0

101 MRP Item W Lead Time 3 semana Estoque Disponível = 30 unid

102 Estrutura do Produto Y NECESSIDADE DE Y É DE 210 UNID; LEAD TIME DE V É DE 1 SEMANA; COMPONENTE U = 75 (T) X 2 =

103 MRP Item Y Lead Time 2 semana Estoque Disponível = 10 unid

104 Calculo de Necessidade conforme Estrutura do Produto COMPONENTE U = 2 X 75= 150 U COMPONENTE V = 75 X 3 = 225 U COMPONENTE W = 2 X 210 = (W) COMPONENTE X = 2 X 140 = 280 COMPONENTE Y = 75 (COMPONENTE T) + 210(V) X

105 EXERCÍCIO PROPOSTO DE PMP A estrutura analítica do produto AP703, cujo TA = 1 semana, é dada a seguir: Necessita-se de 15 u do AP703 p/ a semana 6. Na montagem de uma unidade dele necessita-se de 3 de D e 2 de F, que são compradas. Dispõe-se de 10 u de D em estoque e nenhuma de F. O tempo de entrega de D é uma semana e o de F é duas semanas. Determine as necessidades de D e F e quando deverão ser solicitadas

106 EXERCÍCIO PROPOSTO DE PMP AP703 D(3) F(2) 1 0 6

107 RESOLUÇÃO EXERCÍCIO Item D NB= 45 unidades; RP = 0; Estoque = 10 unidades; Necess.Liquid = 35 unidades; Lib. Ordem = 35 para 5º semana. Item F NB= 30 unidades; RP = 0; Estoque = 0 unidades; Necess.Liquid = 30 unidades; Lib. Ordem = 30 para 3º semana

108 1 0 8

109 1 0 9

110 CAPÍTULO 3 MRP II - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAL O que é MRP 2 Módulos do MRP 2 Vantagens Limitações Pontos Importantes 11 0

111 O QUE É MRP II Manufacturing Resource Planning ou comumente chamado de MRP 2 é um sistema de calculo de necessidades onde é utilizado para controlar as quantidades e os momentos que são necessários utilizar os recursos de produção. Com isso ele favorece os custos, qualidade e o tempo de execução de cada atividade dentro do sistema produtivo. 11 1

112 OBJETIVOS BÁSICOS 1. Melhorar o serviço ao cliente através do cumprimento dos prazos de entrega. 2. Reduzir investimento em estoques 11 2

113 MÓDULOS DO MRP O MRP 2 e composto por cinco módulos principais: 1. Planejamento da Produção 2. Planejamento mestre da Produção (MPS) 3. Cálculo das necessidades de Materiais (MRP) 4. Cálculo das necessidades de capacidades (CRP) 5. Controle da Fabrica (SFC) 11 3

114 11 4

115 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO O MRP 2 tem a função de auxiliar na decisão dos planejadores quanto aos niveis agregados de estoque e produção período a período baseando nas previsões de demanda futura. Esta ligado ao planejamento a longo prazo. 11 5

116 PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO (MPS) É o estabelecimento de um efetivo plano de produção de itens finais para o produto. É um plano para a produção de produtos finais período a período já levando em consideração as limitações de capacidade previamente identificadas. 11 6

117 CÁLCULO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MRP) O MRP 2 se baseia num registro básico que representa a posição e os planos com respeito a produção e estoque de cada item, seja ele um item de matéria prima, semi acabado ou acabado ao longo de um período. 11 7

118 CÁLCULO DAS NECESSIDADES DE CAPACIDADES (CRP) É o planejamento da capacidade de produção onde as provisões de capacidade é adequada aos benefícios de um sistema produtivo. Sua função é localizar inviabilidade de um determinado plano mestre de produção 11 8

119 CONTROLE DA FABRICA (SFC) Este modulo é responsável pelo sequenciamento das ordens dentro de um período de planejamento e pelo controle de produção. Ele busca garantir que o que foi planejado será executado da forma mais fiel possível aos planos. 11 9

120 Ao módulo básico de cálculo de necessidades de materiais do MRP, foram agregados novos módulos, programação-mestre da produção, cálculo grosseiro de necessidades de capacidade, cálculo detalhado de necessidade de capacidade, controle do chão de fábrica, controle de compras, planejamento de operações e vendas, dando origem ao MRP II, que passou a atender às necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial sobre todos os recursos de manufatura

121 ÁREAS DE ABRANGÊNCIA MRPII fornece o mecanismo para a coordenação dos esforços de: marketing produção, finanças outras áreas na empresa 1 2 1

122 VANTAGENS Uma das principais vantagens do MRP 2 é que ele é um sistema que reage bem a mudanças com isso ele é se torna muito útil em situações em que as estruturas de produto sejam muito complexas, com vários níveis de complexidade e que as demandas sejam instáveis

123 LIMITAÇÕES O MRP 2 tem dificuldade de lidar com lead time variável pois o lead time de produção é conseqüência da programação e não pode ser um dado de entrada no sistema de programação da produção

124 PONTOS IMPORTANTES Podemos concluir que o MRP 2 é um software de computador que comanda as necessidades e capacidades de produção. Esta relacionado com os outros setores da empresa avaliando qualidade, custos e prazos para serem transferidos para a produção. Apresenta um bom numero de benefícios, por ser adaptável as necessidades e como limitação o lead time mesmo que o lead time seja um problema de programação e não de software

125 CAPÍTULO 4 S&OP - PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES (SALES AND OPERATIONS PLANNING) 4.1. Por que Sales & Operation Planning? 4.2. Processo do Sales & Operations Planning 4.3. Considerações sobre S&OP? 1 2 5

126 POR QUE SALES & OPERATION PLANNING? (PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES ) 4.1. Por que Sales & Operation Planning? 1 2 6

127 POR QUE SALES & OPERATION PLANNING? (PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES ) 1 2 7

130 POR QUE SALES & OPERATION PLANNING? (PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES )

131 PROCESSO SALES & OPERATION PLANNING? (PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES )

132 PROCESSO SALES & OPERATION PLANNING? (PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES ) 4.3. Que é S&OP É o processo processo de balanceamento da produção com a demanda, projetada para um determinado tempo OBJETIVOS

140 PROCESSO SALES & OPERATION PLANNING? (PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES ) 1 4 0

151 CONSIDERAÇÕES SOBRE S&OP (PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES ) Minimizar custos/maximizar lucros Maximizar o atendimento ao cliente Minimizar o investimento em estoque Minimizar variações nos níveis de produção Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho Maximizar a utilização da fábrica e do equipamento 1 5 1

152 CAPÍTULO 5 S&OP - PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES (SALES AND OPERATIONS PLANNING) 5.1. Conceitos 5.2. Função Previsão de Demanda 5.3. Analise do Ambiente 5.4. Modelo de Previsão: 5.5. Método Delphi 5.6. Método Quantitativos 1 5 2

153 SISTEMA DE PREVISÃO O Mercado e as Previsões de Demanda Conceito de Mercado Lugar de troca, em sentido amplo, em que o valor dos bens transacionados e acordado, face às quantidades disponíveis, pela convergência entre o preço pelo qual o produtor ou vendedor estão dispostos a vender e aquele que o consumidor ou cliente estão dispostos a pagar.

154 SISTEMA DE PREVISÃO Função previsão de Demanda As Previsões de Demanda formam a base de todo o planejamento da cadeia de suprimentos. Considere a visão empurrar/puxar. Todos os processos do tipo empurrar são realizados em antecipação à demanda do cliente, enquanto todos os processos do tipo puxar são realizados em resposta a essa demanda. Para os dois casos, o primeiro passo que o gestor deverá tomar é prever qual será a demanda do cliente.

155 Razões para previsões: exemplos Longo prazo: Planejamento de novas instalações; Médio prazo: Planejamento da produção; Curto prazo: Planejamento da força de trabalho;

156 Previsão da Demanda A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa. Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações. As previsões são usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema produtivo. Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos,... Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras, sequenciamento

157 Previsão da Demanda A responsabilidade pela preparação da previsão da demanda normalmente é do setor de Marketing ou Vendas. Porém, existem bons motivos para que o pessoal do PCP/Logística entenda como esta atividade é realizada: A previsão da demanda é a principal informação empregada pelo PCP na elaboração de suas atividades; Em empresas de pequeno e médio porte, não existe ainda uma especialização muito grande das atividades, cabendo ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas previsões. Atualmente as empresas estão buscando um relacionamento mais eficiente dentro de sua cadeia produtiva (JIT/TQC Cadeia Automotiva, Celta, Fiat online).

158 SISTEMA DE PREVISÃO Análise do ambiente Numa análise muito clara sobre a importância da análise do ambiente para a formulação das estratégias da organização, Scott Morton apud Lobato (1997) oferece a seguinte contribuição: Neste ambiente em que mudanças ocorrem com altíssima velocidade, perceber tendências, visualizandoas antes que elas ocorram, passa a ter um valor extraordinário como fator decisivo de sucesso e às vezes, da própria sobrevivência. Scott Morton apud Lobato (1997, p.91).

159 SISTEMA DE PREVISÃO Uma previsão é uma afirmativa ou inferência sobre o futuro, usualmente baseada em informação histórica. Uma demanda é a quantidade de material necessária ao atendimento dos clientes, relacionada a uma determinada unidade de tempo ou a um evento específico.

160 SISTEMA DE PREVISÃO A previsão de demanda consiste em métodos quantitativos e qualitativos utilizados para se obter informações que sirvam de embasamento para um planejamento a curto, médio, ou longo prazo. O conhecimento empresarial nesta área e sua utilização são indispensáveis para empresas atuantes em qualquer ramo.

161 SISTEMA DE PREVISÃO Dimensão da Variação da Demanda A Demanda varia segundo um determinado padrão e se pode planejar a produção de forma a regularizar o seu fluxo, independente da flutuação da venda. Todo hoteleiro entende bem as expressões baixa temporada e alta temporada. Todo fabricante de brinquedos aguarda ansioso a época do Natal e a comemoração do Dia das Crianças. Panetones, porque fabricá-los no final do ano?

162 SISTEMA DE PREVISÃO Por quê Planejar a Demanda? Muitas empresas necessitam satisfazer a demanda do consumidor utilizando diretamente o estoque, e para isto, a previsão de demanda e um acompanhamento da sua reatividade com o mercado é muito importante. Até empresas que trabalham com produtos utilizando pedidos fechados precisam de uma previsão para ordenar ordens de compra de componentes e de matéria-prima

163 SISTEMA DE PREVISÃO Por quê Planejar a Demanda? Uma empresa que não entende sua demanda está se expondo e correndo riscos de efetuar operações ineficientes. Está correndo um perigo real com relação a investimentos em inventários que podem ter efeitos significativos em sua rentabilidade. De maneira geral, todas as empresas precisam olhar adiante a fim de planejar orçamentos, finanças, etc.

164 SISTEMA DE PREVISÃO Planejamento, predição e previsão o Planejamento: processo lógico que descreve as atividades necessárias para ir do ponto no qual estamos até o objetivo definido; o Predição: processo para determinação de um acontecimento futuro baseado em dados completamente subjetivos e sem uma metodologia de trabalho clara; o Previsão: processo metodológico para determinação de dados futuros baseados em modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos ou ainda em modelos subjetivos apoiados em metodologia de trabalho clara e previamente definida.

165 Etapas de um Modelo de Previsão Objetivo do modelo Coleta e análise dos dados Seleção da técnica de previsão Obtenção das previsões Monitoração do modelo

166 SISTEMA DE PREVISÃO Etapas de um modelo de previsão Objetivo do modelo - A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos, será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão. Coleta e análise dos dados - Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Seleção da técnica de previsão - Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ação e sua aplicabilidade. Obtenção das previsões Com a definição da técnica de previsão e a aplicação dos dados passados para obtenção dos parâmetros necessários, podemos obter as projeções futuras da demanda. Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista. Monitoração do modelo A medida em que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, deve-se monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos. Em situações normais, um ajuste nos parâmetros do modelo, para que reflita as tendências mais recentes, é suficiente.

167 Objetivo do Modelo A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos, será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão. A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da importância relativa do produto, ou família de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina. Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se técnicas simples. Assim como admite-se margem de erro maior para previsões de longo prazo, empregando-se dados agregados de famílias de produtos.

168 Coleta e Análise dos Dados Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Alguns cuidados básicos: Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a técnica de previsão será; Os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelos produtos da empresa, que não é necessariamente igual as vendas passadas (faltas, postergação,...); Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções,...) devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da demanda; O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal,...) tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como na análise das variações extraordinárias.

169 SISTEMA DE PREVISÃO Abordagem básica para a previsão de demanda 1) Entender o objetivo da previsão; 2) Integrar o planejamento da demanda e a previsão por toda a cadeia de suprimentos; 3) Entender e identificar os segmentos dos clientes; 4) Identificar os principais fatores que influenciam a previsão de demanda; 5) Determinar a técnica de previsão apropriada; e 6) Estabelecer medidas de desempenho e erro para a previsão.

170 SISTEMA DE PREVISÃO Abordagem básica para a previsão de demanda 1) Entender o objetivo da previsão; 2) Integrar o planejamento da demanda e a previsão por toda a cadeia de suprimentos; 3) Entender e identificar os segmentos dos clientes; 4) Identificar os principais fatores que influenciam a previsão de demanda; 5) Determinar a técnica de previsão apropriada; e 6) Estabelecer medidas de desempenho e erro para a previsão.

171 SISTEMA DE PREVISÃO Características das previsões Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre elas. Porém, cabe descrever as características gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de previsão que são: As previsões são sempre imprecisas e, assim, devem incluir seu valor esperado e uma medida de seu erro. Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro As previsões não são perfeitas pois não somos capazes de prever todas as variações aleatórias que ocorrerão; Previsões de longo prazo normalmente são menos precisas do que previsões de curto prazo; ou seja a acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo auscultado; A previsão para grupos de produtos é mais precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previsão se anulam.

172 Seleção da Técnica de Previsão Existem Técnicas Qualitativas e Quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque na escolha da Técnica de Previsão: Decidir em cima da curva de troca custoacuracidade ; A disponibilidade de dados históricos; A disponibilidade de recursos computacionais; A experiência passada com a aplicação de determinada técnica; A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão; O período de planejamento para o qual se necessita da previsão.

173 Técnicas de Previsão Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre elas. Porém, cabe descrever as características gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de previsão, que são: Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro; As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever todas as variações aleatórias que ocorrerão; A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo auscultado; A previsão para grupos de produtos é mais precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previsão se anulam.

174 Técnicas de Previsão As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos: As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos; As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries temporais, e as técnicas causais (Mais conhecidos: Regressão Simples e Múltipla)

175 Técnicas de Previsão Técnicas Qualitativas Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novos produtos, cenário político/econômico instável Questões estratégicas em conjunto com modelos matemáticos e técnicas quantitativas Técnicas Quantitativas Séries Temporais modelo matemático da demanda futura relacionando dados históricos de vendas do produto com o tempo Causais associar dados históricos de vendas do produto com uma ou mais variáveis relacionadas à demanda

176 SISTEMA DE PREVISÃO Demanda Independente: é a demanda que não pode ser estabelecida por uma lei de formação exata, isto é, a necessidade não se vincula diretamente com a demanda de qualquer outro item. Demanda Dependente: é a demanda que pode ser estabelecida por uma lei de formação exata, isto é, a necessidade está relacionada com a demanda de outro item.

177 SISTEMA DE PREVISÃO Demanda dependente e demanda independente; O consumo de braços de poltrona ilustra bem a diferença entre esses dois tipos de demanda. O consumo de braços de poltrona na fabricação de poltronas caracteriza uma demanda dependente, pois cada poltrona sempre recebe duas unidades. É, assim, uma variável nitidamente dependente da fabricação de poltronas.

178 SISTEMA DE PREVISÃO Demanda Programada (Dependente) são as demandas planejadas quanto a quantidades e prazos de utilização, vinculadas a programas de operação ou investimentos específicos. Demanda Probabilística (Independente) são as demandas não vinculadas a programas específicos, com distribuição de probabilidades conhecidas, previsíveis através de modelos estatísticos.

179 SISTEMA DE PREVISÃO Demanda Incerta (Independente) são as demandas decorrentes de fatores difícil previsão Demanda Eventual são as demandas decorrentes de necessidades específicas, para aplicação imediata e cuja repetição não é prevista.

180 Métodos Qualitativos mais comuns Consenso do comitê executivo Método Delphi Pesquisa da equipe de vendas Pesquisa de clientes Analogia histórica Pesquisa de Mercado

181 MÉTODOS QUALITATIVOS DE PREVISÃO Consenso do comitê executivo. Executivos com capacidade de discernimento, de vários departamentos da organização, formam um comitê que tem a responsabilidade de desenvolver uma previsão de vendas. O comitê pode usar muitas informações (inputs) de todas as partes da organização e fazer com que os analistas do staff forneçam análises quando necessário. Essas previsões tendem a ser previsões de compromisso, não refletindo as tendências que poderiam estar presentes caso tivessem sido preparadas por um único indivíduo. Esse método de previsão é o mais comum.

182 MÉTODOS QUALITATIVOS DE PREVISÃO Método Delphi. Esse método é usado para se obter o consenso dentro de um comitê. Por esse método, os executivos respondem anonimamente a uma série de perguntas em turnos sucessivos. Cada resposta é repassada a todos os participantes em cada turno, e o processo é então repetido. Até seis turnos podem ser necessários antes que se atinja o consenso sobre a previsão. Esse método pode resultar em previsões com as quais a maioria dos participantes concordou apesar de ter ocorrido uma discordância inicial.

183 Método Delphi Características: anonimato, realimentação controlada das informações, quantificação das respostas (escala numérica), resposta estatística (pode não haver consenso) Processo: 1o. Passo Coordenador elabora Questionário 2o. Passo - Grupo responde Questionário (escala numérica) 3o. Passo Coordenador confere coerência das respostas, altera questões (se necessário), processa análise estatística, sistematiza os argumentos manifestados 4o. Passo Grupo responde novo Questionário (com as informações da análise estatística e dos argumentos), respostas discrepantes com relação à Média devem ser justificados 5o.Passo Coordenador verifica se não houve variações significativas (Fim - Relatório), caso contrário retornar ao Passo 2.

184 Vantagens Ótimo método para lidar com aspectos inesperados de um problema Previsões com carência de dados históricos Interesse pessoal dos participantes Minimiza pressões psicológicas Não exige presença física

185 Desvantagens Processo lento, média de 6 meses Dependência dos participantes Dificuldade de redigir o questionário Possibilidade de consenso forçado

186 MÉTODOS QUALITATIVOS DE PREVISÃO Pesquisa da equipe de vendas. Estimativas de vendas regionais futuras são obtidas de membros individuais da equipe de vendas. Essas estimativas são combinadas para formar uma estimativa de vendas única para todas as regiões, que deve então ser transformada pelos gerentes numa previsão de vendas para assegurar estimativas realísticas. Esse é um método de previsão popular para empresas que têm um bom sistema de comunicação em funcionamento e uma equipe de vendas que vende diretamente aos clientes.

187 MÉTODOS QUALITATIVOS DE PREVISÃO Pesquisa de clientes. Estimativas de vendas futuras são obtidas diretamente dos clientes. Clientes individuais são pesquisados para determinar quais quantidades dos produtos da empresa eles pretendem comprar em cada período de tempo futuro. Uma previsão de vendas é determinada combinando-se as respostas de clientes individuais. Esse método é um dos preferidos das empresas que têm relativamente poucos clientes, como, por exemplo, concessionárias de veículos.

188 MÉTODOS QUALITATIVOS DE PREVISÃO Analogia histórica. Esse método une a estimativa de vendas futuras de um produto ao conhecimento das vendas de um produto similar. O conhecimento das vendas de um produto durante várias etapas de seu ciclo de vida é aplicado à estimativa de vendas de um produto similar. Esse método pode ser especialmente útil na previsão de vendas de novos produtos.

189 MÉTODOS QUALITATIVOS DE PREVISÃO Pesquisa de mercado. Nas pesquisas de mercado, questionários por correspondência, entrevistas telefônicas ou entrevistas dde campo formam a base para testar hipóteses sobre mercados reais. Em testes de mercado, produtos comercializados em regiões ou centros de compras tipo outlets são estatisticamente extrapolados para mercados totais. Esses métodos comumente são preferidos para novos produtos ou para produtos existentes a serem introduzidos em novos segmentos de mercados.

190 MÉTODOS QUALITATIVOS DE PREVISÃO O consenso do comitê executivo e o método Delphi descrevem procedimentos para assimilar informações dentro de um comitê executivo com o propósito de gerar uma previsão de vendas e são úteis tanto para produtos e serviços existentes como para novos. Por outro lado, a pesquisa da equipe de vendas e a pesquisa de clientes descrevem métodos que são usados principalmente para produtos e serviços existentes. A analogia histórica e as pesquisas de mercado descrevem procedimentos úteis para novos produtos e serviços. O método de previsão, portanto, depende da etapa do ciclo de vida de um produto.

191 MÉTODOS QUALITATIVOS DE PREVISÃO Em resumo, estes métodos qualitativos são subjetivos ou optativos por natureza e são baseadas em estimativas e em opiniões. Funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras. Tais técnicas são utilizadas, principalmente, quando não existem dados disponíveis.

192 Análise de Cenários Situações muito complexas Geralmente utilizado para o longo prazo Aplicado quando não há parâmetros que permitam uma previsão segura

193 Determinação dos Cenários Três possíveis cenários: Cenário base: sem surpresas Cenário alternativo 1: otimista Cenário alternativo 2: pessimista

194 Vantagens Estruturar e sistematizar o processo de projeções qualitativas Identificar as variáveis que impactam a demanda e seus impactos mútuos Estabelecer objetivos de longo prazo Identificar prioridade de ação

195 Desvantagens Dependência dos resultados em função da escolha das variáveis Complexidade para se tratar muitas variáveis ao mesmo tempo Pequenas alterações nas variáveis podem causar grandes distorções nas previsões

196 Métodos de previsão Modelos Quantitativos: modelos matemáticos baseados em dados históricos; Séries temporais: conjunto de valores observados medidos ao longo de períodos de tempo sucessivos tendências; Regressão linear; Média móvel; Média móvel ponderada; Média móvel com ponderação exponencial; Média móvel exponencial com tendência

197 Métodos Quantitativos de Previsão Previsões Baseadas em Séries Temporais Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis. É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem elaborado oferece bons resultados. Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados passados e identificar os fatores que estão por trás das características da curva obtida (Previsão final = composição dos fatores). Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade, variações irregulares e variações randômicas (há técnicas para tratar cada um destes aspectos)

198 Demanda Previsões Baseadas em Séries Temporais Sazonalidade Tendência Variação randônica Variação irregular 0 Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Tendência: É a orientação geral, para cima ou para baixo, dos dados históricos; Ciclicidade: Padrões de variação dos dados de uma série que se repetem a cada determinado intervalo de tempo (longo prazo); Sazonalidade: Variações cíclicas de curto prazo (menos de um ano); Aleatoriedade: São os erros ou variações da série histórica de dados que não são devidas a variáveis presentes no modelo de previsão

199 Séries Temporais - ST Classificação ST de Modelo Fixo (Fixed-Model Time-Series) apresentam equações definidas baseadas em avaliações a priori da existência de determinadas componentes nos dados históricos (Mais simples, séries históricas não muito grandes); ST de Modelo Aberto (Open-Model Time-Series) analisam as ST de modo a identificar quais componentes realmente estão presentes, para então criar um modelo único que projete tais componentes, prevendo os valores futuros (Mais elaboradas, maior quantidade de dados). Existem mais de 60 métodos do tipo ST!! 1 9 9

200 ST de Modelo Fixo Média simples (MS) Média Móvel Simples (MMS) Média Móvel Dupla (MMD) Amortecimento Exponencial Simples (AES) Amortecimento Exponencial Duplo ( Método de Brown) Amortecimento Exponencial Duplo ( Método de Holt) Amortecimento Exponencial Triplo ( Método de Winter) Metodologias de Seleção de Coeficientes de Amortecimento 2 0 0

201 Média Simples (MS) Não é indicada quando há Tendência ou Sazonalidade Média aritmética simples de todas as vendas passadas: n P t 1 t 1 n R t P t 1 - Previsão para o próximo período; - Valor real observado no período t; R t - Número de períodos no histórico de vendas passadas n 2 0 1

202 Média Móvel Simples (MMS) Não é indicada quando há Tendência ou Sazonalidade A média móvel usa dados de um número já determinado de períodos, normalmente os mais recentes, para gerar sua previsão. A cada novo período de previsão se substitui o dado mais antigo pelo mais recente. P t 1 P t M 1 M t R t n t ( Rt Rt 1 Rt 2... Rt n 1) n : previsão para o próximo período; : média móvel no período t; : valor real observado no período t; : número de períodos considerados na média móvel.

203 Média Móvel Simples Período Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Demanda Previsões para Julho Mm , 00 Previsão para Agosto Mm , Mm , 33

204 SISTEMA DE PREVISÃO Média móvel ponderada Pontos específicos podem ser ponderados mais ou menos do que outros, como parecerem adequados pela experiência. Visto que a média móvel simples dá peso igual para cada componente do banco de dados de média móvel, uma média móvel ponderada permite que quaisquer pesos sejam dados a cada elemento, contanto que, é claro, a soma de todos os pesos seja igual a 1. Exemplo: Uma loja de departamentos poderá descobrir que, num período de quatro meses, a melhor previsão é obtida utilizando-se 40% das vendas reais para o mês mais recente,30% de dois meses atrás, 20% de três meses atrás e 10% de quatro meses atrás. Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês ? P5 = 95 * 0, * 0, * 0, * 0,1 = 97,5

205 SISTEMA DE PREVISÃO Média ponderada exponencial Pontos recentes são ponderados mais com peso, declinando exponencialmente à medida que os dados se tornam mais antigos. Análise de regressão Adapta uma linha reta aos dados passados, geralmente relacionando os valores de dados no tempo. A técnica de adaptação mais comum é a de mínimos quadrados de grupos ou indivíduos dominantes.

206 SISTEMA DE PREVISÃO Técnicas para Média Exponencial Móvel (Suavização Exponencial) O peso de cada observação decresce no tempo em progressão geométrica, ou de forma exponencial. Cada nova previsão é obtida com base na previsão anterior, acrescida do erro cometido na previsão anterior, corrigido por um coeficiente de ponderação. Mt = Mt1 + a(dt1 Mt1) Mt = Previsão para o período t; Mt1 = Previsão para o período t1; α = coeficiente de ponderação; Dt1 = Demanda do período t1. O coeficiente de ponderação (α) é fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a 1. Quanto maior o seu valor, mais rapidamente o modelo de previsão reagirá a uma variação real da demanda.

207 SISTEMA DE PREVISÃO Técnicas para Média Exponencial Móvel Demanda Ingênua =Previsão do período+α * Erro = *5 Obs.: Se o erro for geralmente muito grande usar aprox. α=0,8 se for pequeno usar aprox. α=0,2

208 SISTEMA DE PREVISÃO Exercícios Exercício de Revisão Média Exponencial Móvel.

209 SISTEMA DE PREVISÃO Técnicas para Tendência Equação Linear

210 SISTEMA DE PREVISÃO Técnicas para Tendência Equação Linear

211 SISTEMA DE PREVISÃO Técnicas para Tendência Equação Linear b = b = a = Y 9 = Y 10 = Y 11 =

212 SISTEMA DE PREVISÃO

214 SISTEMA DE PREVISÃO Técnicas para Previsão da Sazonalidade A sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade, ou de uma percentagem, da demanda que desvia-se dos valores médios da série. Caso exista tendência, ela deve ser considerada. O valor aplicado sobre a média, ou a tendência, é conhecido como índice de sazonalidade. A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previsões da demanda, consiste em empregar o último dado da demanda, no período sazonal em questão, e assumi-lo como previsão.

215 SISTEMA DE PREVISÃO Técnicas para Previsão da Sazonalidade

216 SISTEMA DE PREVISÃO Técnicas para Previsão da Sazonalidade Exemplo: Caso esperemos que a demanda para o próximo ano seja de 1100 unidades, preveríamos que a demanda ocorreria como se segue: Utilizando os fatores Sazonais apurados com base na demanda do período anterior.

217 SISTEMA DE PREVISÃO Técnicas para Previsão da Sazonalidade Exercício: Esperamos um crescimento em nossas vendas para o próximo ano de 20%, utilizando os fatores sazonais apurados com base na demanda do período anterior apure as necessidades dos trimestres para o próximo ano:

219 SISTEMA DE PREVISÃO Técnicas para Previsão da Sazonalidade No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e tendência, há necessidade de se incorporar estas duas características no modelo de previsão. Para se fazer isto, deve-se empregar os seguinte passos: 1. Retirar o componente de sazonalidade da série de dados históricos, dividindo-os pelos correspondentes índices de sazonalidade; 2. Com estes dados, desenvolver uma equação que represente o componente de tendência; 3. Com a equação da tendência fazer a previsão da demanda e multiplicá-la pelo índice de sazonalidade.

220 SISTEMA DE PREVISÃO Técnicas para Previsão da Sazonalidade Exemplo: A demanda trimestral de determinado produto apresenta sazonalidade e tendência. Para o 1º trimestre o índice de sazonalidade é de 1,3, para o 2º é de 1,0, para o 3º é de 0,8, e para o 4º é de 0,9. Nos últimos dois anos a demanda deste produto apresentou os seguintes dados: a) Retirar a sazonalidade dos dados e gerar uma equação linear para previsão da tendência da demanda; I1 = 1,3 I2 = 1,0 I3 = 0,8 I4 = 0,9 Retira-se a sazonalidade dos dados dividindo-os pelos respectivos índices de sazonalidade. Assim, tem-se a seguinte tabela:

221 SISTEMA DE PREVISÃO Técnicas para Previsão da Sazonalidade

222 SISTEMA DE PREVISÃO Técnicas para Previsão da Sazonalidade Demanda para o próximo Ano D1 Trim = (47,90 + 4,28 x 9) x 1,3 = 112,3 D2 Trim = (47,90 + 4,28 x 10) x 1,0 = 90,7 D3 Trim = (47,90 + 4,28 x 11) x 0,8 = 75,9 D4 Trim = (47,90 + 4,28 x 12) x 0,9 = 89,3

223 CAPÍTULO 6 SISTEMAS ERP - ENTERPRISE RESOURCES PLANNING) 6.1. O que é ERP 6.2. História do ERP 6.3. Vantagens do ERP 6.4. Porque implantar o ERP 6.5. Estrutura do ERP 6.6. Sistemas comerciais ERP 2 2 3

224 O que significa ERP? ERP - Enterprise Resource Planning ou SIGE - Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (no Brasil) são sistemas de informações que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. Os ERPs em termos gerais são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios.

225 História do ERP O uso de computadores no suporte a processos de negócios tem início na década de 1960, essencialmente com aplicações financeiras. Os equipamentos eram caros, lentos e tinham capacidade muito limitada. Na década de 1970, os computadores tornam-se mais poderosos e baratos e surgem os Sistemas MRP (Materials Requirements Planning). Esses sistemas efetuam o controle dos estoques e dão apoio a funções de planejamento de produção e compras. Na década de 1980, surgem os Sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning) Além de executar as funções de planejamento de produção e estoques, tratam de planejamento de capacidade de produção e aspectos financeiros, como orçamentação e custeio da produção. A partir de 1990 os Sistemas MRP II evoluem e passam a ser chamado de Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning). A tecnologia evoluiu para os ambientes cliente-servidor, no qual os bancos de dados são centralizados e atendem a um grande numero de aplicações.

226 História do ERP

227 Vantagens de um ERP Eliminar o uso de interfaces manuais; Reduzir custos; Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da organização; Agilizar o processo de tomada de decisão; Eliminar a redundância de atividades; Reduzir os lead times e tempos de resposta ao mercado; Mostrar uma visão real da atual situação da empresa. A maioria dos sistemas ERP é construída utilizandose a orientação a objetos. Do ponto de vista prático, isso significa que o sistema é mais robusto e integrável. Além disso, o trabalho de desenvolvimento pode ser reaproveitado.

228 Por que Implantar Sistemas ERP? Há três classes de motivos que podem levar uma organização a implantar um sistema ERP: 1. motivos de negócios estão associados à melhoria da lucratividade ou do fortalecimento da posição competitiva da empresa e serão subdivididos em estratégicos e operacionais. 2. motivos de legislação estão ligados a exigências legais que a empresa deve cumprir e que não são atendidas pelos sistemas atuais. 1. motivos de tecnologia estão relacionados a mudanças necessárias em função de obsolescência econômica das tecnologias em uso ou a exigências de parceiros de negócios.

229 Principais fatores de sucesso na implantação De Sistemas de Informação Envolvimento do usuário Apoio da direção Definição clara da necessidade Planejamento adequado Expectativas realistas Marcos intermediários Equipe competente Comprometimento Visão e objetivos claros Equipe dedicada

230 Estrutura básica de um ERP

231 Estrutura detalhada de um ERP ORGANIZACIONAL

232 A Implantação A implantação de um sistema integrado de gestão envolve uma grande quantidade de tarefas que são realizadas em períodos que variam de alguns meses a alguns anos, e dependem de diversos fatores, tais como: as dimensões da empresa, a magnitude do esforço de redesenho de processos, a disponibilidade de recursos etc. uma forma de apresentar essas tarefas é criar um modelo de projeto e explorar seus componentes, estrutura e inter-relações.

233 Alguns Sistemas ERP Origem: Alemanha Tempo no Brasil: 14 anos Funcionários no país: mais de 800 Quantidade de clientes: cerca de 1,9 mil Mercados-alvo: saúde, governo, óleo & gás e varejo. Preço da licença: não informado Faturamento: 11,5 bilhões de euros (números globais de 2008) Origem: Brasil. Tempo no mercado: 26 anos Número de funcionários: 9 mil Quantidade de clientes: 22,9 mil Mercados-alvo: Agroindústria, saúde, finanças, jurídico, construção civil, educação e logística Preço da licença: sob consulta. Faturamento R$ 844,854 milhões (em 2008)

234 Alguns Sistemas ERP Origem: Estados Unidos Tempo no Brasil: 21 anos Funcionários no país: não divulgado Quantidade de clientes: mais de 320 mil (no mundo) Mercados-alvo: manufatura, varejo, construção civil, finanças, telecom, agronegócio, utilities e petroquímico. Preço da licença: não divulgado. Faturamento: não divulgado Origem: Estados Unidos Tempo no Brasil: 20 anos (6 com a software de ERP) Funcionários no país: 570 Clientes locais: cerca de 300 na solução de ERP Mercados-alvo: manufatura, governo e finanças Preço da licença: não informado Faturamento: não divulgado

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