INOVAÇÃO, ESTRATÉGIA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL

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1 RESUMO INOVAÇÃO, ESTRATÉGIA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL Carlos Augusto Caldas de Moraes (PUC-Rio e Universidade Cândido Mendes) Maria Ângela Campelo de Melo (PUC-Rio) Artur André Vale Freitas (Instituto Metodista Bennett) Tushman e O Reilly (1997) propõem a implementação de Organizações Ambidestras que devem operar simultaneamente em vários modos, com seus executivos desenvolvendo as diversas competências e capacidades organizacionais para estabelecer e se beneficiar dos projetos dominantes, definir inovações arquitetônicas e introduzir produtos substitutos antes dos concorrentes (TUSHMAN, ANDERSON e O REILLY, 1997, p. 11). A implementação de uma Organização Ambidestra deve apoiar-se em um mecanismo que permita o monitoramento permanente da evolução das tecnologias, do surgimento de projetos dominantes, da introdução de inovações incrementais, arquitetônicas e radicais (descontínuas), e do desenvolvimento de novas value networks. A aplicação do Modelo Organizador de Moraes (1999) pode proporcionar esses elementos fundamentais para o desenvolvimento de Organizações Ambidestras. O modelo visa sistematizar a aplicação prática de conceitos relacionados à tecnologia e à inovação tecnológica. Ele permite à empresa considerar a evolução da tecnologia e a introdução da inovações em uma indústria ou industry branch e identificar as implicações para a formulação/formação de sua estratégia. INTRODUÇÃO A introdução de inovações tecnológicas tem merecido a atenção dos estudiosos nas áreas de organizações e de estratégia. Lee et al. (1995) alertam para a forma de reação de uma Organização à mudança tecnológica, devido às incertezas existentes, aos possíveis conflitos entre grupos e às decisões sobre o direcionamento dos esforços de P&D e de comercialização. Christensen (1997, p. 209) argumenta que as capacidades [ou competências] da maioria das organizações são mais especializadas e específicas para o contexto do que a maioria dos administradores está inclinada a acreditar. Isso reflete-se na condição dessas organizações de levar tecnologias, novas ou não, a diferentes mercados e de diferentes formas. Ele afirma que as decisões nas empresas dependem da atuação de executivos cujas crenças e intuições foram desenvolvidas no que denominou de value network principal da empresa - o contexto dentro do qual uma empresa identifica e responde às necessidades dos clientes, soluciona problemas, adquire insumos, reage aos concorrentes e luta por lucros" (p. 32). Já Tushman e O Reilly (1997), considerando que os diferentes tipos de inovações requerem diferentes tipos de hardware e software organizacionais, propõem o desenvolvimento de organizações ambidestras, que operem simultaneamente em vários modos, com seus executivos desenvolvendo as competências e capacidades organizacionais exigidas por um ambiente competitivo inovador (TUSHMAN et al., 1997). No presente trabalho, considera-se que a implementação da proposta de Tushman e O Reilly (1997) requer um mecanismo que permita o monitoramento permanente do surgimento de projetos dominantes, da introdução de inovações incrementais, arquitetônicas e radicais (descontínuas), e da possibilidade de ocorrência de descontinuidades tecnológicas. Argumenta-se que a aplicação do Modelo Organizador, formulado por Moraes (1999), pode proporcionar esses elementos fundamentais para o desenvolvimento de organizações ambidestras. Visando sistematizar a aplicação prática de conceitos relacionados à tecnologia e à inovação tecnológica, o Modelo Organizador permite à empresa não só levar em consideração a evolução da tecnologia e a introdução da inovações, mas também identificar as implicações desses processos para a formulação ou formação de sua estratégia. Reduz as 1

2 incertezas quanto à possibilidade de emergência de um projeto dominante-pd na indústria, possibilitando a apreciação das ações da empresa para promover o seu projeto ou influenciar na escolha de um PD. O Modelo conduz, ainda, à identificação de inovações arquitetônicas e radicais e também à avaliação do surgimento de novos 'sistemas de uso'. Além disso, indica as características principais de um sistema de monitoramento permanente de eventos e indicadores que sinalizem mudanças relevantes para a estratégia da empresa. Neste trabalho objetiva-se, a partir da discussão de recentes estudos sobre a interrelação entre inovação, estratégia e mudança organizacional, apresentar o Modelo Organizador, desenvolvido para avaliação do impacto da inovação tecnológica nas organizações, como um instrumento para a consolidação de organizações ambidestras. A metodologia adotada é a da pesquisa bibliográfica, especialmente baseada em publicações dos últimos dez anos que tratam da ligação entre inovação tecnológica e estratégia da organização. Para fundamentar a proposta aqui apresentada, o trabalho inicia-se com a caracterização do ciclo de vida da tecnologia, que serve de apoio para o Modelo Organizador. Em seguida, apresenta-se, de forma sucinta, o modelo de congruência de Nadler e Tushman (1997), que mostra a necessidade de equilíbrio entre os componentes organizacionais. Na seqüência, é introduzido o conceito de organizações ambidestras. Passa-se, então, para o argumento central do trabalho, descrevendo-se o Modelo Organizador e caracterizando-se sua contribuição para a implementação da proposta de Tushman e O Reilly. CONCEITOS BÁSICOS Ciclo de vida da tecnologia Tushman e Anderson (1986) apresentam o ciclo de vida da tecnologia como constituído das seguintes etapas: uma descontinuidade tecnológica (variação) inicia um período de fermentação tecnológica e competitiva, no qual ocorre uma competição entre variantes (projetos) com a nova tecnologia e também um processo de substituição em relação à tecnologia antiga. Esse período termina quando do surgimento de um projeto dominante ou padrão da indústria (seleção). Após a definição desse PD, é iniciado um período de mudança tecnológica incremental e arquitetônica, que terminará com o surgimento de uma nova descontinuidade. A Figura 1 ilustra o ciclo de vida da tecnologia apresentado por esses autores. Tushman et al. (1997, p. 11) afirmam que o padrão exemplificado pelo ciclo de vida da tecnologia se aplica a todas as classes de produtos e que a única diferença entre indústrias de alta e de baixa tecnologia é o período de tempo entre a escolha de um projeto dominante e a descontinuidade tecnológica subseqüente. Um outro modelo de ciclo de vida da tecnologia foi apresentado por Abernathy e Utterback (1978) como um modelo de inovação de produto e de processo que reflete a dinâmica da inovação em um segmento industrial. Nele, a "hipótese é de que a taxa de inovações significativas em produtos e processos segue, ao longo do tempo, um padrão geral e que as inovações de produtos e de processos mantêm um importante relacionamento." (UTTERBACK, 1994, p. xvii). O ciclo apresenta-se em três fases, com características distintas - fluida, de transição - na qual surge o projeto dominante-, e específica. Mais recentemente, Afuah e Utterback (1997) acrescentaram uma quarta fase - descontinuidade - às três consideradas anteriormente. A Figura 2 ilustra o modelo de Abernathy e Utterback, refletido nas curvas relativas às inovações de produto e processo, que indicam a quantidade de 2

3 inovações importantes introduzidas. Figura 1 - Ciclo de vida da tecnologia (Fonte: TUSHMAN e ANDERSON, 1986) Ciclo de Vida da Tecnologia ( Tushman e Anderson, 1986) Variação Descontinuidade Tecnológica Retenção Era de Mudança Incremental Substituição/ Competição Era de Fermentação Seleção Projeto Dominante A Figura 2 também ilustra a superposição da curva S da tecnologia discutida por Foster (1986), ao modelo de Abernathy e Utterback (1978). Essa curva representa a evolução da tecnologia considerando as dimensões do desempenho técnico da tecnologia e tempo decorrido. Embora originalmente o eixo horizontal represente o esforço realizado em pesquisa e desenvolvimento, autores como Nieto et al. (1998) argumentam que o uso do tempo decorrido também é apropriado. O Modelo Organizador utiliza essa representação para o ciclo de vida da tecnologia. Figura 2 - Superposição de uma curva S (FOSTER, 1986) ao Ciclo de vida da tecnologia (ABERNATHY e UTTERBACK, 1978) Quantidade de inovações Surgimento do projeto dominante Curva S da Tecnologia 2 Produto Processo Curva S da Tecnologia 1 Desempenho Técnico Fluida Transição Específica Descontinuidade 3

4 MODELO DE CONGRUÊNCIA Este modelo é resultado do trabalho desenvolvido por Nadler e Tushman a partir dos anos 70 e estabelece que os componentes de qualquer organização coexistem em vários estados de equilíbrio e consistência, denominado de adequação. Quanto maior o grau de adequação - ou congruência - entre os diversos componentes, mais eficaz a organização (NADLER e TUSHMAN, 1997, p. 28). Os componentes da organização, criticamente interdependentes, são: os processos e fluxos de trabalho/tarefas, as pessoas e suas capacidades e competências, os arranjos organizacionais formais e a organização informal (também referenciada como cultura e ambiente operacional da organização). Ao analisar a introdução de inovações tecnológicas e seu impacto nos estados de equilíbrio e consistência dos componentes da organização, Tushman e O Reilly (1997) indicam as características dos componentes do modelo (simplificadamente, a cultura, os processos, as competências e os arranjos organizacionais) em cada uma das fases do ciclo de vida da tecnologia. A Figura 3 ilustra essas diferenças nos componentes do modelo de congruência no ciclo de vida da tecnologia. Figura 3 - Características dos componentes do Modelo de Congruência (NADLER e TUSHMAN, 1997) nas fases do ciclo de vida da tecnologia Arquiteturas Organizacionais e Ciclos da Tecnologia (Tushman e O Reilly, 1997) Período de Mudança Incremental Processos mais rígidos Variação Período de Fermentação Processos mais flexíveis Competências em fabricação e vendas Cultura mais rígida Competências em P&D e empreendedorismo Cultura mais flexível Organização formal / mais rígida Seleção Organização informal / mais flexível ORGANIZAÇÕES AMBIDESTRAS Tushman e O Reilly (1997) identificam três tipos de inovações as quais, ao serem introduzidas, demandam diferentes arquiteturas organizacionais: incremental, arquitetônica e 4

5 Descontínua Incremental descontínua. A inovação incremental consiste em pequenas extensões de uma tecnologia existente e a arquitetônica reconfigura tecnologias existentes. Essa última corresponde à definição de Henderson e Clark (1990), na qual a inovação arquitetônica modifica a maneira na qual os componentes de um produto são interligados, enquanto deixados intactos os conceitos fundamentais do projeto. Segundo Tushman e O Reilly (1997), os diferentes tipos de inovações requerem diferentes tipos de hardware organizacional - estruturas, sistemas e recompensas - e tipos distintos de software organizacional - recursos humanos, redes e cultura (p. 167) - e a alta administração da empresa deve não só proteger e legitimar as unidades empreendedoras que cuidam das chamadas inovações arquitetônicas e descontínuas, mas também mantê-las física, cultural e estruturalmente separadas do restante da organização (p. 171), que convive com inovações incrementais. As organizações ambidestras devem ser capazes de conviver com essas contradições a elas inerentes. Tushman et al. (1997, p. 11) afirmam que as fontes da vantagem competitiva das empresas estão na capacidade de seus administradores de gerenciar, de forma pró-ativa, inovações incrementais e arquitetônicas, bem como as descontínuas, simultaneamente. Dessa maneira, os executivos das empresas devem desenvolver as diversas competências e capacidades organizacionais para estabelecer os projetos dominantes, definir inovações arquitetônicas e introduzir produtos substitutos antes dos concorrentes. Nadler e Tushman (1999, p. 96) acrescentam que esses executivos precisam atender à demanda dupla de diferenciação - unidades da empresa que operam em diferentes ambientes competitivos devem assumir diferentes características - e de integração - a capacidade de vincular unidades diferentes dentro da mesma organização com foco estratégico definido. Figura 4 - Relação entre tipos de inovações e as fases do ciclo de vida da tecnologia Curva S da Tecnologia 1 Desempenho Técnico Curva S da Tecnologia 2 Específica Descontinuidade Tipo de Inovação Arquitetônica Fluida Transição 5

6 A Figura 4, criada a partir dos trabalhos de Tushman e O Reilly (1997) e de Tushman et al. (1997), ilustra a ligação entre os tipos de inovações e as fases do ciclo de vida da tecnologia (FOSTER, 1986; ABERNATHY e UTTERBACK, 1978). IMPLEMENTAÇÃO DA PROPOSTA DE TUSHMAN E O REILLY A utilização do modelo concebido por Tushman e O Reilly (1997) requer a existência de um mecanismo que permita o monitoramento permanente do surgimento de inovações arquitetônicas e radicais (descontínuas), de projetos dominantes, de value networks (CHRISTENSEN e ROSENBLOOM, 1995) e de descontinuidades tecnológicas. Mostra-se, aqui, que o Modelo Organizador pode atender a essa necessidade. O modelo organizador para a avaliação do impacto da inovação tecnológica Este Modelo visa sistematizar a aplicação prática de conceitos relacionados à tecnologia e à inovação tecnológica, possibilitando uma melhor avaliação de seus reflexos na formulação da estratégia da empresa. Ele permite à empresa considerar a evolução da tecnologia e a introdução da inovação tecnológica em uma indústria ou industry branch e identificar as implicações para a formulação/formação de sua estratégia. A Figura 5 ilustra os objetivos do Modelo. O Modelo reduz as incertezas quanto à possibilidade de emergência de um projeto dominante na indústria, avaliando condições - como apropriabilidade, externalidades e ativos complementares - e fatores tecnológicos, organizacionais, sociais, políticos e econômicos que têm influência sobre esse processo. As ações da empresa para promover o seu projeto ou influenciar o surgimento de um PD de seu interesse podem então ser consideradas. Figura 5 - Objetivos do Modelo Organizador (MORAES, 1999) Modelo Organizador Descontinuidade Descontinuidade Projeto dominante Desempenho Técnico 5 Forças Capacidades/ Competências 5 t C t 5 e C e 5 d C d 5 f C f Surgimento do projeto dominante Fluida Transição Específica Descontinuidade 6

7 O Modelo conduz, ainda, à identificação de inovações arquitetônicas e radicais e também à avaliação do surgimento de novos 'sistemas de uso' (ou value networks). As implicações desses tipos de inovação e value networks podem ser melhor identificadas. Adicionalmente, o Modelo indica as características principais de um sistema de monitoramento contínuo de eventos e indicadores que sinalizem uma alteração na evolução de uma arquitetura ou tecnologia, uma mudança de rumo ou consolidação de tendência etc., que tenham relevância para a estratégia da empresa. A aplicação do Modelo proporcionará elementos importantes para as decisões estratégicas da empresa, ao possibilitar a ligação da análise estratégica da indústria com o enfoque da visão baseada em recursos e com a consideração da evolução da tecnologia subjacente a produtos e competências ou capacidades. Embora inclua alguns retornos, a ilustração gráfica da aplicação do Modelo, sintetizada na Figura 6, não reflete todas as interações prováveis durante a realização das análises em todas as etapas. Isso é compreensível e justificável, visto que muitas definições (iniciando-se pela primeira: qual é a indústria e quais são seus verdadeiros limites) dependem do nível, do grau ou do conceito usado. Dessa forma, uma aplicação cuidadosa da metodologia deverá revelar a maioria dos pontos relevantes para a compreensão dos eventuais problemas existentes e das tecnologias ou inovações envolvidas. Como Lee et al. (1995, p. 14) argumentam em relação ao seu modelo: embora "não ofereça respostas fáceis, ele efetivamente proporciona uma razoável certeza de que terão sido consideradas as questões mais críticas e feitas as perguntas corretas". O Modelo compreende várias etapas com maior ou menor complexidade de realização e tem por objetivo principal fazer transparecer as tecnologias relevantes subjacentes aos grupos de produtos, industry branches e indústrias de tal forma que possam ser percebidas as implicações do ciclo de vida da tecnologia nas decisões estratégicas das empresas. Para isso, são utilizadas ferramentas tradicionais de análise, combinadas com a utilização de modelos e conceitos aplicáveis ao estudo da tecnologia e da introdução de inovações tecnológicas. Uma das vantagens da aplicação do Modelo é que ele proporciona um processo de aproximações sucessivas em relação à identificação da posição no ciclo de vida da tecnologia. Mais especificamente, considerando o modelo desse ciclo (ABERNATHY e UTTERBACK, 1978) e a curva S (FOSTER, 1986), a aplicação do Modelo proposto permitirá determinar, para uma tecnologia relevante específica, as seguintes situações: Posições anteriores ao surgimento do projeto dominante (fase fluida fase de transição) Possibilidades de surgimento do PD Período de surgimento e confirmação do PD (fase de transição) Fase posterior ao surgimento do PD (fase específica) Existência de possíveis inovações arquitetônicas (conforme HENDERSON e CLARK, 1990) e de novas value networks (CHRISTENSEN e ROSENBLOOM, 1995) Posição anterior a uma descontinuidade tecnológica (fase específica fase de descontinuidade) O Modelo Organizador é ilustrado de forma simplificada na Figura 6. A seguir, são discutidas as etapas desse Modelo (MORAES, 1999). 7

8 AS ETAPAS DO MODELO ORGANIZADOR Etapa 1. Análise estratégica da indústria A primeira etapa contempla a realização de um estudo de análise estratégica nos moldes preconizados por Porter (1980, 1985). Esse estudo deve ter sempre em vista a necessidade de fornecer os subsídios necessários para as etapas subseqüentes, criando condições para a identificação e avaliação das tecnologias relevantes nos diversos produtos e famílias de produtos. Dessa forma, na análise, devem receber consideração especial os aspectos que iluminem o conhecimento sobre as tecnologias empregadas e suas implicações. Etapa 2. Paradigmas tecnológicos e Industry Branches Com o objetivo de buscar o nível de agregação apropriado e necessário para a análise da tecnologia, o Modelo adota a definição de paradigma tecnológico e trajetória tecnológica (DOSI,1982), e também as considerações de Cainarca et al. (1992) sobre a existência de industry branches (IB)/product clusters, em que o impacto da tecnologia específica pode ser identificado e demonstrado. De acordo com esses últimos autores, os "produtos compreendidos em um determinado industry branch atendem a um conjunto específico de necessidades dos usuários. Eles são produzidos empregando tecnologias de processo e de produto que evoluem ao longo de um conjunto de trajetórias tecnológicas, originando-se a partir de um paradigma tecnológico comum (no sentido dado por Dosi [1982], por exemplo, uma definição contextual das necessidades a serem atendidas, dos princípios científicos, da tecnologia e dos materiais usados) (p. 48). Cainarca et al. (1992) também diferenciam os ciclos de vida da tecnologia no IB e do produto e da indústria. Figura 6 - O Modelo Organizador para Avaliação do Impacto da Inovação Tecnológica (MORAES, 1999) 8 Novos network Identificar novos value networks 7 Analisar novos IB s 9 Identificar inovações arquitetônicas Desenv./ aprimorar sist. early warning 6 1 Análise estratégica da indústria 10 Indicadore dentro nenhum Avaliar surgimento de PD s Avaliar indicadores e eventos do sistema 5 Processo de formulação da estratégia 2 11 Avaliar implicações p/ estratégia Identificar relevância de alterações e de eventos Identificação dos IB s na indústria 12 Alterações relevantes nos indicadores/ ocorrência de eventos 3 Análise estratégica dos IB s 4 Elaborar história tecnológica dos IB s 8

9 Etapa 3. Análise estratégica do industry branch A realização de uma nova análise estratégica (PORTER, 1980, 1985) em cada um dos IBs identificados na indústria permite uma visão diferenciada das características dos segmentos (IBs), pela qual será possível perceber a presença da tecnologia. Etapa 4. História tecnológica do IB Esta etapa compreende um estudo da evolução tecnológica no IB em consideração, no qual são avaliados os impactos mensuráveis das inovações (novos mercados, competências etc.), as tecnologias relevantes, as condições de emergência do(s) projeto(s) dominante(s) anterior(es), e outros aspectos (proteção intelectual, características das tecnologias, condições de apropriabilidade dos benefícios da inovação etc.). Adicionalmente, são identificadas a arquitetura atual (vitoriosa) e as dimensões de desempenho que levam (ou levaram) ao sucesso no IB. Também é realizada, nesta etapa, a aplicação de modelos - Clark (1987), Henderson e Clark (1990) e Tushman e Rosenkopf (1992) - que permitam a identificação dos tipos de inovações tecnológicas, como forma de compreensão não só dos impactos causados por sua introdução mas também das ações compatíveis ou recomendáveis, dado o tipo da inovação tecnológica. Embora esta etapa trate do levantamento da história tecnológica do IB, sua realização também poderá identificar eventuais ameaças de descontinuidades em relação à trajetória tecnológica atual identificada no IB. Etapa 5. Modelo para avaliação do surgimento de um projeto dominante Esta etapa compreende a aplicação ao industry branch de um modelo para avaliação das possibilidades de surgimento de um projeto dominante (MORAES e MELO, 1996 e 1998; Lee et al., 1995), com o objetivo de responder a várias questões. Dentre elas: deve existir um projeto dominante no IB? Existe um PD no IB? Se ainda não existe, quais as possibilidades dos vários projetos concorrentes? Quais as características mais prováveis do futuro PD no industry branch? A aplicação do modelo para avaliação do surgimento do projeto dominante, aliada às informações obtidas a partir da história tecnológica do industry branch, iniciará a identificação da posição da tecnologia no seu ciclo de vida - fases fluida, de transição, específica ou descontinuidade (AFUAH e UTTERBACK, 1997). Etapa 6. Inovações arquitetônicas O termo inovação arquitetônica foi utilizado por Henderson e Clark (1990, p. 13) "para chamar a atenção para inovações que usam muitos dos conceitos de projeto essenciais [core design concepts] em uma nova arquitetura e, dessa forma, têm um impacto mais significativo nos relacionamentos entre os componentes do que nos próprios componentes", além de representar um desafio mais sutil para os administradores. Christensen (1992, p. 358), em seu estudo da indústria de discos rígidos, demonstrou a importância da identificação das chamadas inovações arquitetônicas porque essas "freqüentemente redefinem a funcionalidade dos produtos e atendem a necessidades de desempenho dos produtos em mercados novos ou remotos em vez daqueles [considerados] principais. O autor argumenta que essas inovações podem representar inovações de mercado 9

10 tanto quanto desenvolvimento da tecnologia. É ao entrar agressivamente em mercados emergentes ou remotos que as empresas entrantes exibem uma vantagem do atacante. Vários trabalhos (CHRISTENSEN e ROSENBLOOM, 1995; ROSENBLOOM e CHRISTENSEN, 1994; IANSITI e KHANNA, 1995; CHRISTENSEN 1997; TUSHMAN e O'REILLY, 1997) têm reconhecido a importância da inovação arquitetônica para os estudos do impacto das inovações tecnológicas nas estratégias das empresas, com repercussões também sobre a sua organização. A aplicação do Modelo leva obrigatoriamente à identificação de possíveis inovações arquitetônicas exatamente pelo desafio sutil que elas representam para as empresas. Esse tipo de inovação pode ocorrer independentemente de descontinuidades devidas a novas tecnologias ou do surgimento de novos projetos dominantes. A inovação arquitetônica pode representar o surgimento de uma nova trajetória tecnológica quando redefinir funcionalidades do produto e atender a medidas ou dimensões de desempenho diferenciadas (nesse caso, uma inovação de mercado). Nas etapas anteriores, a aplicação do Modelo conduziu à análise da indústria, à identificação e avaliação dos industry branches (como forma de perceber melhor a tecnologia), ao levantamento da história tecnológica do IB e à avaliação das possibilidades de surgimento de um projeto dominante e de inovações arquitetônicas. Ao longo desse trabalho, um outro objetivo foi o posicionamento da tecnologia relevante no ciclo de vida da tecnologia, em uma das fases definidas por Abernathy e Utterback (1978) e Afuah e Utterback (1997). Conforme descrito, a realização das etapas permitiu a identificação aproximada da posição nas fases fluida, de transição e específica. Resta a fase da descontinuidade no IB. Etapa 7. Value Networks O conceito de value network-vn foi introduzido por Christensen e Rosenbloom (1995) em trabalhos relacionados a uma pesquisa sobre a indústria de discos rígidos para computadores. Eles utilizam o conceito de trajetória tecnológica de Dosi (1982) e definem a value network como "o contexto dentro do qual uma empresa identifica e responde às necessidades dos clientes, soluciona problemas, adquire insumos, reage aos concorrentes e luta por lucros" (CHRISTENSEN, 1997, p. 32). Christensen e Rosenbloom (1995, p. 238) utilizam a idéia de que os produtos são "sistemas constituídos de componentes que se relacionam uns com os outros em uma arquitetura definida" e de que cada um desses componentes pode ser também considerado um sistema, com seus próprios componentes também relacionados em um outra arquitetura definida. Um determinado sistema-de-uso, definido pelo usuário, "compreende um conjunto aninhado hierarquicamente de sistemas e componentes constituintes". Esses autores também argumentam que o "escopo e os limites de uma value network são definidos pelo paradigma tecnológico dominante e pela correspondente trajetória tecnológica empregada nos níveis mais altos da VN", o sistema de uso (p. 240). As VNs podem surgir em decorrência de inovações arquitetônicas (desde que tenham também características de inovações de mercado) e também de inovações radicais. O surgimento de uma nova VN exige que a empresa tome medidas imediatas para avaliar os riscos referentes a essas inovações. Por isso, o Modelo prevê uma etapa de avaliação do(s) novo(s) industry branch(es) e o retorno à Etapa 1, para um novo estudo de análise estratégica na indústria. Descontinuidade Tecnológica 10

11 A existência de uma nova value network oriunda de uma inovação radical indica a comercialização de novos produtos ou grupos de produtos incorporando uma tecnologia nova. Como no caso da flash memory (memória em semicondutores de estado sólido), que atende a um novo conjunto de usuários que buscam atributos de desempenho diferentes daqueles dos oferecidos pelos discos rígidos, a empresa deve procurar identificar a trajetória de aprimoramento dessa nova tecnologia de forma a perceber o seu potencial para atendimento das necessidades dos usuários atuais dos produtos da empresa fabricados utilizando a tecnologia já consagrada. Conforme demonstrado por Christensen (1993), a empresa deve procurar avaliar a taxa de melhoria no desempenho da nova tecnologia (ou arquitetura) e compará-la com a taxa de melhoria no atributo de desempenho demandada pelos clientes atuais. O surgimento de uma inovação radical implica também a existência de um novo industry branch, o que requer novas avaliações, como aquelas realizadas nas três primeiras etapas da metodologia. Etapa 8. Novos industry branches Se for identificada uma nova value network, os possíveis novos industry branch, daí decorrente, são analisados na Etapa 8, retornando-se, então, à Etapa 1 para uma nova análise estratégica da indústria. Etapa 9. Sistema de early warning para o industry branch O papel desta etapa é de fundamental importância. Ao atingir este ponto, a aplicação do Modelo pode não ter identificado ainda um projeto dominante no IB, embora ele ainda possa surgir. Da mesma maneira, com o surgimento de uma inovação arquitetônica, cabe à empresa acompanhar a taxa de melhoria do seu desempenho e verificar se isso indica que a nova arquitetura poderá invadir o mercado principal atualmente atendido por ela, ou, caso contrário, se ela poderá atender a apenas a um nicho de mercado (CHRISTENSEN, 1993, p. 560). Caso não tenha ocorrido inovação radical (como exemplificado pela flash memory) que tenha criado uma nova value network (com uma inovação de mercado), a empresa deverá estar atenta às novas tecnologias e aos seus possíveis impactos nos IBs e na indústria em que atua. Em resumo, a empresa ainda precisa desenvolver um sistema de early warning com o qual possa monitorar de forma permanente os eventos e indicadores que sinalizem uma mudança de rumo, uma consolidação de tendência, uma alteração na evolução de uma arquitetura ou tecnologia,uma situação de facto etc., que tenham relevância para as estratégias da empresa nos IBs e na indústria de seu interesse. Abrangência do sistema de early warning Para estar atenta às ameaças e oportunidades associadas a novas tecnologias ainda não incorporadas a produtos já comercializados, a empresa deve implantar um mecanismo que associe o "conhecimento extensivo da tecnologia com uma avaliação ampla do que o mercado futuro poderá demandar" conforme descrito por Thomas (1997, p. 246). Esse autor argumenta que o scenario-based technology planning é capaz de atender a essas necessidades da empresa. Uma das preocupações principais na criação desse mecanismo é a de que ele deverá ter condições de incorporar considerações sobre o mercado além de examinar as características e o impacto da tecnologia. Quando uma inovação representa também uma 11

12 inovação de mercado e a "realização do valor [a ela] inerente requer o estabelecimento de novos sistemas de uso - atendidos por novas value networks - as conseqüências provavelmente serão radicais - mesmo que a inovação seja tecnologicamente simples. Isso pode ocorrer porque tais inovações requerem muito mais do que atividade tecnológica - ativos complementares devem ser criados ou adquiridos pois novas capacidades comerciais se tornam significativas" (ROSENBLOOM e CHRISTENSEN, 1994, p. 673). Etapas 10 a 12. Monitoramento de indicadores e eventos e avaliação das implicações para a formulação da estratégia Estas etapas têm por objetivo permitir o controle daquilo que foi estabelecido na etapa anterior. As medidas necessárias relativas aos indicadores são realizadas a intervalos de tempo definidos na criação ou aprimoramento do sistema de early warning e são comparadas com padrões previamente determinados. Dependendo do resultado dessas comparações, a metodologia prevê a realização de etapas específicas. A ocorrência de algum dos eventos selecionados para acompanhamento deflagra ações de avaliação previstas no Modelo. Tudo aquilo que for determinado por meio da execução das etapas do Modelo Organizador é encaminhado, na Etapa 11, para uma avaliação das implicações do Modelo Organizador para a formulação da estratégia da empresa (conforme ilustrado na Figura 6). CONCLUSÃO As características do Modelo Organizador parecem proporcionar elementos fundamentais para a existência das organizações ambidestras propostas por Tushman e O Reilly (1997). A seguir, são ressaltados alguns dos aspectos relevantes desse Modelo, que contribuem para viabilizar essas organizações. A identificação de industry branches/product clusters na indústria Na análise, o Modelo Organizador busca sempre o nível de agregação necessário à percepção da tecnologia. Além disso, o Modelo utiliza o conceito de paradigmas e trajetórias tecnológicas, o que leva à segmentação da indústria em distintos industry branches/product clusters, para que a tecnologia relevante seja melhor identificada e demonstrada. A identificação da posição no ciclo de vida da tecnologia (CVT) A fase do ciclo de vida na qual se encontra a tecnologia tem impacto sobre as ações estratégicas e as competências/capacidades apropriadas da empresa. O processo de aproximações sucessivas, descrito acima, permite a identificação da posição no CVT. A categorização das inovações A elaboração da história tecnológica do IB inclui a identificação dos tipos de inovações segundo diversos modelos (HENDERSON e CLARK, 1990; CLARK, 1987; TUSHMAN e ROSENKOPF, 1992). O surgimento de um projeto dominante O surgimento de um projeto dominante em um IB tem enormes repercussões. Segundo Teece (1992, p. 180), a existência de um projeto dominante tem grande significado para as posições estratégicas da empresa inovadora e de suas concorrentes ao permitir a migração da concorrência para os preços e para longe do projeto. O sucesso competitivo, então, desloca-se para um conjunto de variáveis totalmente novo. A avaliação das possibilidades desse surgimento, conforme realizada na aplicação do Modelo constitui, de fato, um outro modelo, que pode fornecer os elementos necessários para reduzir as 12

13 incertezas quanto às possibilidades dos diversos projetos que competem pelo domínio e identificar as ações de cunho estratégico compatíveis com as condições e os fatores identificados. A existência de novas value networks A consideração da value network permite a identificação de uma inovação de mercado, no sentido atribuído por Christensen (1992). A identificação da existência de uma nova value network (a partir de uma inovação arquitetônica ou radical) indica o surgimento de uma inovação que pode romper ou redefinir a trajetória de melhoria do desempenho do produto, ou seja, trazer "para um mercado uma proposição de valor muito diferente daquela que estava disponível anteriormente" (CHRISTENSEN, 1997, p. xv). Isso deve merecer atenção imediata da empresa e avaliação da arquitetura organizacional adequada. O sistema de early warning e o monitoramento permanente As características do sistema de early warning - indicadas no Modelo Organizador - e o monitoramento permanente de indicadores e eventos - previsto nas Etapas 10 a 12, com a conseqüente avaliação das implicações para a formulação da estratégia da empresa - possibilitam importantes elementos para que a empresa desenvolva o que Nadler e Tushman (1999, p. 102) denominam de sensitive organizational antennae - os papéis, estruturas e processos que irão aumentar significativamente a sua capacidade de detectar os primeiros sinais de aviso de uma migração de valor. O valor do Modelo Organizador para auxiliar a empresa na definição das arquiteturas organizacionais adequadas ao tratamento simultâneo de inovações incrementais, arquitetônicas e descontínuas parece aumentar quando se considera a dinâmica nele incorporada. A aplicação desse Modelo é permanente, estando previstas renovações das avaliações e análises realizadas anteriormente, uma vez identificada a ocorrência de trigger events ou configuradas situações controláveis pelos indicadores estabelecidos. BIBLIOGRAFIA ABERNATHY, W. J., 1978, "Patterns of Industrial Innovation", Technology Review, v. 80, n. 7, junho/julho, pp AFUAH, A. N., UTTERBACK, J. M., 1997, "Responding to Structural Industry Changes: A Technological Evolution Perspective", Industrial and Corporate Change, v. 6, pp ANDERSON, P., TUSHMAN M. L., 1990, "Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical Model of Technological Change", Administrative Science Quarterly, v. 35, pp CAINARCA, G. C., M. G. COLOMBO, S. MARIOTTI, 1992, "Agreements between Firms and the Technological Life Cycle Model: Evidence from Information Technologies", Research Policy, v. 21, pp CHRISTENSEN, C. M., 1992, "Exploring the limits of the technology S-curve: Part I - Component technologies; Part II - Architectural technologies", Production and Operations Management, v. 1, pp CHRISTENSEN, C. M., 1993, "The Rigid Disk Drive Industry: A History of Commercial and Technological Turbulence", Business History Review, v. 67, Winter, pp CHRISTENSEN, C. M., 1997, The innovator s dilemma: when new technologies cause great firms to fail. Boston, Harvard Business School Press. 13

14 CHRISTENSEN, C. M., ROSENBLOOM, R. S., 1995, "Explaining the Attacker s Advantage: Technological Paradigms, Organizational Dynamics and the Value Network", Research Policy, v. 24, pp CLARK, K. B., 1987, Investment in New Technologies and Competitive Advantage. In: TEECE, D. J. (org.), The Competitive Challenge - Strategies for Industrial Innovation and Renewal, Cambridge, E.U.A., Ballinger. DOSI, G., 1982, "Technological Paradigms and Technological Trajectories", Research Policy, v. 11, pp FOSTER, R. N., 1986, Innovation: The Attacker s Advantage, New York, Summit Books. HENDERSON, R. M., CLARK, K. B., 1990, "Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms", Administrative Science Quarterly, v. 35, pp IANSITI, M., KHANNA, T., 1995, "Technological Evolution, System Architecture and the Obsolescence of Firm Capabilities", Industrial and Corporate Change, vol. 4, no. 2, LEE, J., D. E. O NEAL, M. W. PRUETT, THOMAS, H., 1995, "Planning for Dominance: A strategic perspective on the emergence of a dominant design", R&D Management, v. 25, n. 1, pp MORAES, C. A. C., 1999, A Inovação Tecnológica e a Estratégia da Empresa, Tese de D. Sc., Departamento de Engenharia Industrial, PUC/RJ, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. MORAES, C. A. C., MELO, M. A. C., 1996, "O Conceito de Projeto dominante e a Estratégia da Empresa". In: Anais do XIX Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica - USP, São Paulo, outubro MORAES, C. A. C., MELO, M. A. C., 1998, "Evolução da Tecnologia, Análise Competitiva e Competências". In: Anais do XX Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica - USP, São Paulo, novembro NADLER, D. A., TUSHMAN, M. L., 1997, Competing by Design: The Power of Organizational Architecture, N. York, Oxford University Press. NADLER, D. A., TUSHMAN, M. L., 1999, "The Organization of the Future: Strategic Imperatives and Core Competencies for the 21 st Century", IEEE Engineering Management Review, Winter, pp NIETO, M., LOPÉZ, F., CRUZ, F., 1998, "Performance analysis of technology using the S curve model: the case of digital signal processing (DSP) technologies", Technovation, v. 18, n. 6/6, pp PORTER, M. E., 1980, Estratégia Competitiva - Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência, Rio de Janeiro, Editora Campus (edição brasileira em 1986). PORTER, M. E., 1985, Vantagem competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior, Rio de Janeiro, Editora Campus (edição brasileira em 1989). ROSENBLOOM, R. S., CHRISTENSEN, C., 1994, "Technological Discontinuities, Organizational Capabilities, and Strategic Commitments", Industrial and Corporate Change, v. 3, pp TEECE, D. J., 1992, "Strategies for Capturing the Financial Benefits from Technological Innovation", In: ROSENBERG, N., LANDAU, R., MOWERY, D. C., Technology and the Wealth of Nations, Stanford: Stanford University Press. THOMAS, Charles W., 1997, "Scenario-based Planning for Technology Investments". In: FAHEY, L., RANDALL, R. M. (org.), Learning from the Future: Competitive Foresight Scenarios, E. U. A, John Wiley & Sons. TUSHMAN, M. A., O REILLY, C. A., 1997, Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, Boston, Harvard Business School Press. 14

15 TUSHMAN, M. A, ROSENKOPF, L., 1996, Organizational Determinants of Technological Change: Toward a Sociology of Technological Evolution. In: BURGELMAN, R. A., MAIDIQUE, M. A., WHEELWRIGHT S. C., 1996, Strategic Management of Technology and Innovations, E.U.A., Irwin. TUSHMAN, M. A., ANDERSON, P., 1986, "Technological Discontinuities and Organization Environments", Administrative Science Quarterly, v. 31, pp TUSHMAN, M. A., ANDERSON, P., O REILLY, C. A., 1997, Technology Cycles, Innovation Streams and Ambidextrous Organizations: Organization Renewal Through Innovations Streams and Strategic Change, In: Managing Strategic Innovation, TUSHMAN, M. A., ANDERSON P., (Org.), chapter 1, New York, Oxford University Press, pp UTTERBACK, J. M., 1994, Mastering the Dynamics of Innovation: How companies can seize opportunities in the face of technological change, Boston, Harvard Business School Press. 15