Ministério dos Transportes DEPARTAMENTO NACIONAL DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES Diretoria Geral Assessoria de Gestão Estratégica - AGE

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1 Ministério dos Transportes DEPARTAMENTO NACIONAL DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES Atualizado em novembro de

2 DIRETOR GERAL SUBSTITUTO Tarcísio Gomes Freitas DIRETORES Luiz Guilherme Rodrigues de Mello Adailton Cardoso Dias Valter Casimiro Silveira Mario Dirani GERENTE DE PROJETOS AGE/DG Alexandre Laval Silva Assessoria de Gestão Estratégica AGE / DG Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes - DNIT SAN Q.03 Bl. A - Ed. Núcleo dos Transportes - Brasília DF Diretoria Geral, sala 49 CEP: Home Page: INFORMAÇÕES Tel.: (61)

3 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CENÁRIO DE INFRAESTRUTURA NO BRASIL BASE LEGAL E MISSÃO NO DNIT O DNIT E O PPA CONTEXTUALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO DNIT O MÉTODO DO BALANCED SCORECARD (BSC) O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO DNIT MAPA ESTRATÉGICO, MISSÃO E VISÃO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS INDICADORES ESTRATÉGICOS CONSIDERAÇÕES FINAIS ANEXO A - COMPARAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO DNIT COM O CRITÉRIO 2 DO GESPÚBLICA ANEXO B - MAPA ESTRATÉGICO DO MINISTÉRIO DOS TRANSPORTES ANEXO C - GLOSSÁRIO ANEXO D - PLANO DE EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS DA SYMNETICS

4 1. INTRODUÇÃO A implantação da Gestão Estratégica no DNIT foi iniciada tendo como base os achados identificados na auditoria operacional objeto do Acórdão TCU nº 3448/2012 Plenário. As recomendações daquele Tribunal foram consideradas na elaboração do mapa estratégico e respectivas iniciativas estratégicas. Neste contexto, os elementos essenciais do planejamento estratégico do DNIT foram elaborados em parceria com o Ministério dos Transportes por meio do Acordo de Cooperação entre aquele Ministério e o Movimento Brasil Competitivo MBC para a implantação do Programa Modernizando a Gestão Pública PMGP, Acordo de Cooperação Técnica nº 001/2012/MT e com o apoio da empresa de Consultoria Symnetics. O objetivo foi dotar o Ministério dos Transportes e suas vinculadas de metodologias e ferramentas de planejamento e gestão estratégica. No momento em que a primeira versão deste documento foi publicada já estavam ocorrendo as primeiras reuniões de acompanhamento da estratégia no âmbito do Ministério dos Transportes (R.A.E. Reunião de Acompanhamento Estratégico), conforme as diretrizes estabelecidas pela portaria nº 159, publicada no DOU de 26/09/2013. Nesse sentido, a expectativa é de que pequenos ajustes no modelo, indicadores, metas e iniciativas poderão ocorrer por conta do processo de validação e determinações emanadas daquele fórum de acompanhamento. Atualmente, por meio de adesão à Ata de Registro nº 05/2014 do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão MPOG, a empresa Symnetics firmou novo compromisso com o DNIT no auxílio à implementação da estratégia nesta Autarquia. O objetivo a ser alcançado com essa nova contratação são o detalhamento da estratégia para o alcance dos objetivos estratégicos definidos no Mapa Estratégico e o desenvolvimento de rotinas para o monitoramento da execução da estratégia, empoderando os servidores a tomarem posição ativa na correção de rumos e tomada de decisão estratégica. 4

5 2. CENÁRIO DE INFRAESTRUTURA NO BRASIL A mensagem presidencial do PPA nos deu um grande panorama da infraestrutura no Brasil ao identificar as oportunidades e os desafios que o país terá que superar para melhorar o cenário de infraestrutura, tornando-o mais competitivo. Assim, de acordo com o referido PPA, a conjuntura com que o DNIT pode contribuir está resumida neste capítulo. Há tempos é reconhecida a importância de uma infraestrutura adequada para a geração de um ambiente propício ao desenvolvimento. A oferta eficiente de serviços públicos e de infraestrutura condiciona significativamente a produtividade e a competitividade do sistema econômico, ao mesmo tempo em que melhora o bemestar social. Portanto, uma adequada distribuição da infraestrutura e de serviços correlatos é condição indispensável para que o país possa desenvolver vantagens competitivas, alcançando maior grau de especialização produtiva. Os investimentos em infraestrutura elevam a competitividade sistêmica da economia, o que melhora as condições de transportes, de comunicação e de fornecimento de energia. A expansão da produção agrícola e mineral, em especial nas regiões Centro-Oeste e Norte do país, associada à crescente demanda internacional por bens primários, tem aumentado as pressões sobre a infraestrutura de transportes relacionada ao comércio exterior: rodovias, ferrovias e portos. A própria retomada dos investimentos públicos em infraestrutura de transportes, com foco em modais mais eficientes (ferrovias de bitola larga e hidrovias), amplia a demanda por transporte de carga, ao reduzir os custos totais de produção, incluindo os de transportes, e promove a expansão da produção. Nesta questão, alguns elos do sistema de transporte podem ficar ainda mais sobrecarregados, por não receberem os investimentos necessários para expandir a capacidade de forma compatível ao do restante da malha. A situação dos portos e terminais hidroviários é a mais preocupante, sendo necessário investir em infraestrutura e superestrutura portuárias, e adequar os acessos terrestres e aquaviários, além de construir novos terminais. O crescimento econômico e a melhoria na distribuição de renda ocorridos na última década também contribuíram para um aumento da demanda por transporte regional de passageiros. Isto pressionou as infraestruturas de transportes associadas, em especial dos aeroportos. A redução do custo de passagens aéreas e 5

6 rodoviárias e a maior facilidade de aquisição de automóveis também contribuíram para este aumento de demanda. Isto aumenta a necessidade de investimentos na melhoria e na expansão de capacidade das infraestruturas aéreas (aeroportuária e aeronáutica) e rodoviária. Há também a possibilidade do transporte ferroviário de passageiros, como trens de alta velocidade. A própria ampliação dos modais ferroviário e aquaviário para carga permite melhorar a oferta do transporte rodoviário para passageiros, aprimorando a integração regional e internacional do país. Ainda assim, há a necessidade de investimentos nos grandes eixos rodoviários, com a duplicação das principais rodovias federais e a implantação de contornos, anéis e travessias urbanas de cidades cortadas por rodovias. No plano sul-americano, é importante construir e interligar as rodovias fronteiriças e pontes internacionais. Com a missão de implementar as Políticas de Infraestrutura de Transportes, mais especificamente para os modais Rodoviário, Ferroviário e Hidroviário, conforme estabelecido pelo Plano Nacional de Logística e Transportes (PNLT), que representa uma busca pela retomada do planejamento nacional de transportes no país, apresenta uma visão de médio e longo prazo, com seu horizonte focado até Nesse contexto, o desafio é grande. O desenvolvimento da infraestrutura de transportes rodoviário, ferroviário e aquaviário, de forma integrada, demanda não apenas investimentos financeiros expressivos, mas também, o aperfeiçoamento de nossas práticas de gestão e de negociação internas. 6

7 3. BASE LEGAL E MISSÃO NO DNIT DEPARTAMENTO NACIONAL DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES O DNIT é uma autarquia vinculada ao Ministério dos Transportes, criada pela Lei de 5 de Junho de 2001 e regulamentada pelo Decreto de 17 de junho de Segunda a referida lei, constitui objetivo do DNIT implementar, em sua esfera de atuação, a política formulada para a administração da infraestrutura do Sistema Federal de Viação, compreendendo sua operação, manutenção, restauração ou reposição, adequação de capacidade, e ampliação mediante construção de novas vias e terminais, segundo os princípios e diretrizes estabelecidos nesta Lei. A esfera de atuação do DNIT corresponde à infraestrutura do Sistema Federal de Viação, sob a jurisdição do Ministério dos Transportes, constituída de: I - vias navegáveis; II - ferrovias e rodovias federais; III - instalações e vias de transbordo e de interface intermodal; IV - instalações portuárias. São atribuições do DNIT, em sua esfera de atuação: Estabelecer padrões, normas e especificações técnicas para os programas de segurança operacional, sinalização, manutenção ou conservação, restauração ou reposição de vias, terminais e instalações, além da elaboração de projetos e execução de obras viárias; Fornecer ao Ministério dos Transportes informações e dados para subsidiar a formulação dos planos gerais de outorga e de delegação dos segmentos da infraestrutura viária; Administrar, diretamente ou por meio de convênios de delegação ou cooperação, os programas de operação, manutenção, conservação, restauração e reposição de rodovias, ferrovias, vias navegáveis, terminais e instalações portuárias; Gerenciar, diretamente ou por meio de convênios de delegação ou cooperação, projetos e obras de construção e ampliação de rodovias, ferrovias, vias navegáveis, terminais e instalações portuárias, decorrentes de investimentos programados pelo Ministério dos Transportes e autorizados pelo Orçamento Geral da União; Realizar programas de pesquisa e de desenvolvimento tecnológico, promovendo a cooperação técnica com entidades públicas e privadas. 7

8 4. O DNIT E O PPA Para atingir seu objetivo e suas atribuições, o DNIT, como todos os órgãos da administração pública brasileira, está vinculado às leis orçamentárias previstas no artigo 165 da Constituição Federal. O Plano Plurianual (PPA) é lei de periodicidade quadrienal, de hierarquia especial e sujeita a prazos e ritos peculiares de tramitação, instituída pela Constituição Federal de 1988, como instrumento normatizador do planejamento de médio prazo e de definição das macro orientações do Governo Federal para a ação nacional em cada período de quatro anos. O Plano Plurianual está estruturado de forma diferente quando comparado com sua versão vigente até As categorias a partir das quais o Plano se organiza foram redesenhadas, buscando comunicar à sociedade os principais objetivos de governo e suas respectivas metas de maneira mais simples e direta. As unidades que agregam as políticas possuem delimitações mais abrangentes e uniformes entre si, dialogando, portanto, com formulações reconhecidas pelo governo e pela sociedade. Nesse sentido, o Plano está estruturado nas dimensões Estratégica, Tática e Operacional, cujos objetivos são concretizados por meio de Programas. Estes, por sua vez, são transversais a diversos órgãos e classificados como: Programas Temáticos: aqueles que expressam a agenda de governo por meio de políticas públicas, orientando a ação governamental para a entrega de bens e serviços à sociedade; Programas de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado: aqueles que reúnem um conjunto de ações destinadas ao apoio, à gestão e à manutenção da atuação governamental. Os Programas Temáticos são compostos por Indicadores, Objetivos, Metas e Iniciativas. Indicador é um instrumento que permite identificar e aferir, periodicamente, aspectos relacionados a um Programa, auxilia o monitoramento de uma determinada realidade. Objetivo expressa o que deve ser feito, refletindo as situações a serem alteradas pela implementação de um conjunto de Iniciativas. 8

9 natureza quantitativa ou qualitativa; DEPARTAMENTO NACIONAL DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES Meta é uma medida do alcance do Objetivo, podendo ser de Iniciativa declara as entregas de bens e serviços à sociedade, resultantes da coordenação de ações orçamentárias e de outras medidas de caráter não orçamentário. O PPA desdobrou a estratégia em onze macrodesafios associando uma visão de futuro que define como o Brasil quer ser reconhecido. O DNIT está inserido, principalmente no item de macrodesafios VII que contém: Macrodesafio VII. Infraestrutura: produtiva, urbana e social de qualidade, garantindo a integração do território nacional e do País com a América do Sul. O DNIT busca aumentar a competitividade do Brasil atuando nos chamados gargalos da infraestrutura multimodais o que significa, principalmente, duas frentes de trabalho: a primeira corresponde à Adequação e Construção de Vias e a segunda à Manutenção e Recuperação das Vias existentes. Essas frentes compreendem os modais Rodoviário, Ferroviário e Aquaviário. Os macrodesafios foram desdobrados em 65 Programas Temáticos e o DNIT contribui para o atingimento dos objetivos de vários deles tais como: A) PROGRAMA: Transporte Rodoviário Objetivos Assegurar condições permanentes de trafegabilidade, segurança e conforto aos usuários das rodovias federais, por meio da manutenção das vias e da adequação e recuperação da capacidade estrutural das pontes Ampliar a oferta da prestação de serviços aos usuários das rodovias federais, propiciando mais segurança e qualidade no deslocamento, por meio de contratos de concessão, desconcentrando a gestão da malha Adequar a capacidade dos eixos rodoviários federais, garantindo condições estáveis de fluxo e segurança, com a finalidade de atender às demandas de cargas e ao volume de tráfego Ampliar a capacidade dos acessos terrestres aos portos, por vias federais Ordenar o tráfego rodoviário de passagem nos trechos de perímetro urbano que possuam nível de serviço inadequado ou alto índice de acidentes, por meio de intervenções nas rodovias federais Promover a expansão da malha rodoviária federal buscando a integração regional e interestadual e o atendimento aos fluxos de transporte de grande relevância econômica Aumentar a interligação rodoviária com os países da América do Sul, fortalecendo os eixos de integração e desenvolvimento, criando correntes logísticas na região Ampliar a malha rodoviária federal, de forma a promover a ligação entre todos os estados brasileiros, rompendo com o isolamento regional Adequar as interseções das rodovias federais pavimentadas que apresentem travessias fluviais ou cruzamento de vias, de forma a garantir a continuidade do tráfego Propiciar maior segurança ao usuário e a conservação da infraestrutura rodoviária, por meio da fiscalização e da utilização de sistemas e equipamentos de controle dos limites de velocidade e de pesagem contínua. 9

10 Estruturar o planejamento e a gestão da infraestrutura rodoviária federal de transportes B) PROGRAMA TEMÁTICO Transporte Ferroviário Objetivos Ampliar o sistema ferroviário nacional em bitola de maior capacidade, de forma integrada com os demais modos de transportes Viabilizar trechos inoperantes ou subutilizados por meio de conexões ferroviárias e acessos até regiões demandantes de cargas, tornando-os mais competitivos Promover a adequação e construção de variantes e acessos ferroviários aos portos Aumentar a interligação ferroviária com os países da América do Sul, fortalecendo os eixos de integração e desenvolvimento Fomentar o transporte ferroviário de passageiros Conectar as Zonas de Processamento e Transformação Mineral (ZPTM) e as Áreas de Relevante Interesse Mineral (ARIM) aos polos industriais e comerciais Ordenar o tráfego ferroviário nos perímetros urbanos das cidades, de forma a reduzir os riscos de acidentes, melhorar a operação ferroviária e reduzir os impactos socioambientais Fomentar a adequação dos trechos ferroviários existentes, os quais limitam a integração da malha e o crescimento da capacidade, por meio de alteração de bitola, mudança de geometria ou duplicação de linhas Aumentar a competitividade no transporte ferroviário, induzindo a entrada de novos operadores de transporte multimodal, proporcionando uma redução no custo do frete Assegurar condições permanentes de trafegabilidade, segurança e eficiência aos operadores da malha ferroviária nacional, por meio da manutenção contínua da infraestrutura, da superestrutura e dos sistemas das vias férreas Estruturar o planejamento e a gestão da infraestrutura do Sistema Ferroviário Federal. C) PROGRAMA TEMÁTICO Transporte Hidroviário Objetivos Fortalecer os corredores hidroviários garantindo condições de navegabilidade Aumentar a integração hidroviária com países da América do Sul fortalecendo os eixos de integração e desenvolvimento Desenvolver o transporte aquaviário de passageiros e misto (passageiros e cargas) na Região Norte Desenvolver rede de instalações portuárias de navegação interior para transporte de carga considerando a integração multimodal Estruturar o planejamento, a gestão, a operação e o controle do transporte hidroviário, dando continuidade à regulação do setor e garantindo a movimentação de pessoas e bens, em cumprimento a padrões de eficiência, segurança, conforto, regularidade, pontualidade e modicidade nos fretes e tarifas. 10

11 5. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO DNIT O DNIT, na busca por resultados mais efetivos para a sociedade, formulou o seu planejamento estratégico. A primeira versão do Plano Estratégico do DNIT foi apresentada em 2003 com um trabalho desenvolvido pela Fundação de Desenvolvimento Gerencial (FDG), realizando o levantamento e redesenho de alguns processos (nem todos finalísticos), análise de ambiente (análise SWOT) e orientação de um plano estratégico. O segundo estudo, chamado de Prosseguimento do Desenvolvimento e Implantação de um Sistema de Gestão Estratégica/Operacional em Apoio à Direção- Geral do DNIT, foi realizado pelo Centro de Excelência em Engenharia de Transportes (Centran), em Este trabalho teve como propósito desenvolver e apoiar a implantação, para a Direção Geral do Departamento, de metodologia gerencial para um sistema de gestão orientado em ciclos de melhoria contínua, que tenha como base planejamento estratégico de objetivos controlados, atuando em ambiente de busca permanente da qualidade, apoiado por sistema de informações gerenciais homogêneo e integrado, na Sede, nas superintendências e suas unidades. Em 2007, a Fundação Getúlio Vargas (FGV) realizou um estudo semelhante. Apresentou Relatório de Avaliação de Gestão e Proposta de Ajustamento Organizacional do DNIT. Ambos os documentos objetivavam tornar o DNIT um órgão eficiente e eficaz, com capacidade para responder com a prontidão requerida às demandas originadas pelos programas prioritários de Governo. Em suma, o trabalho apresentava análise e proposição de transformações necessárias ao DNIT para que pudesse cumprir sua missão institucional. Em 2011, foi criado o Comitê de Planejamento Estratégico PE/MT, por meio da Portaria Ministerial nº 94/2011, e em novembro de 2011 foi definido um conjunto de iniciativas com o objetivo de reforçar a governança do Ministério dos Transportes, entre elas, a adoção de providências para implantar metodologias e ferramentas de planejamento e gestão estratégica, com aplicação de metodologia consagrada de gestão Balanced Scorecard - BSC em conjunto com mapas estratégicos para comunicar, monitorar e avaliar a execução da estratégia do Ministério dos Transportes e suas vinculadas (DNIT, VALEC, EPL, ANTAQ e ANTT). 11

12 Assim, no bojo do Programa Modernizando a Gestão Pública PMGP/MT e na condição de órgão vinculado ao Ministério dos Transportes, a implementação do referido programa no âmbito do DNIT foi viabilizada em 2012, utilizando-se a metodologia do Balanced Scorecard (BSC). Com o intuito de alavancar a elaboração e a implantação do Planejamento Estratégico com uso do Balanced Scorecard, foi constituída uma assessoria específica junto a Direção Geral para acompanhar o Programa e cuidar de outros assuntos da agenda estratégica do órgão (Assessoria de Gestão Estratégica AGE). A Assessoria faz a articulação entre o Ministério dos Transportes/Movimento Brasil Competitivo e a Direção Geral do DNIT, e gerencia a implantação das ações do Mapa Estratégico do DNIT. Dessa forma, pode-se consolidar a evolução da construção do Planejamento Estratégico do DNIT segundo a figura abaixo. No âmbito do PMGP, foi elaborado o Planejamento Estratégico do DNIT, enfocando prioritariamente o modal rodoviário, uma vez que existia a expectativa de repassar as atribuições do DNIT dos modais hidroviário e aquaviário para outros órgãos. 12

13 6. O MÉTODO DO BALANCED SCORECARD (BSC) Antes de apresentar o Planejamento Estratégico mais recente do DNIT, convém rever alguns aspectos do BSC. O Balanced Scorecard - BSC foi desenvolvido na década de 1990 por dois professores da Harvard Business School, David Norton e Robert Kaplan. Desde então, o modelo do BSC tem sido aperfeiçoado e se tornou um referencial para a mensuração do desempenho e da gestão da estratégia. O BSC é um instrumento gerencial de suporte à gestão estratégica, cujo objetivo só é alcançado por meio do apoio contínuo da liderança da organização e de visão integradora. Compreende os objetivos estratégicos da empresa em 4 perspectivas: financeira, mercadológica (cliente), processos internos e aprendizado e crescimento. A visão de futuro e a estratégia da organização são elementos fundamentais. A partir daí, essa estratégia deverá ser pensada nas quatro diferentes perspectivas, de modo a assegurar uma concepção balanceada (ou seja, equilibrada) da organização. Kaplan e Norton ressaltam que o sucesso da empresa depende do apoio e da infraestrutura adequada (pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais) aos objetivos financeiros, do cliente e dos processos internos. Para o BSC, essa adequação deve ser realizada a partir da capacitação dos funcionários, da melhora da tecnologia de informações e da adequação dos procedimentos e das rotinas da 13

14 empresa (que integram a perspectiva do aprendizado e crescimento). Dessa forma, pode-se analisar a aplicação das perspectivas do BSC de forma encadeada, na busca da visão e missão da instituição da seguinte forma: O aprendizado e o crescimento podem assegurar as condições para que, de forma contínua, sejam melhorados os processos internos; A melhoria dos processos internos, em diversas dimensões de desempenho, pode propiciar o crescimento da organização em termos de qualidade percebida pelos clientes, o que cria condições para um melhor posicionamento de mercado; As melhores vantagens competitivas, percebidas pelos clientes, deverão se traduzir em lucratividade, rentabilidade, maior participação no mercado - enfim, devem gerar melhores resultados financeiros. Considerando a utilização do modelo como um sistema de gestão estratégica, pode-se ressaltar cinco linhas de ação que devem permitir a uma organização tornar-se orientada à estratégia : a) A estratégia deve ser traduzida em termos operacionais, de forma que toda a organização possa compreendê-la. b) A organização deve estar alinhada à estratégia, por meio do comprometimento de todos. 14

15 c) A estratégia deve ser tratada como dever de todos, de forma que as contribuições pessoais permitam a implantação da estratégia. d) A estratégia deve ser tratada como um processo contínuo, sobretudo por meio do aprendizado permanente e das correspondentes revisões sistemáticas dos planos, objetivos e cursos de ação. e) A adoção do modelo, que implica mudança de gestão, deve envolver a mobilização da organização, por meio da orientação da liderança executiva. O BSC e o Planejamento Estratégico podem atuar como ferramentas complementares, mas são diferentes entre si. Dessa forma, o Planejamento estratégico está associado à definição da missão, da visão, dos valores, dos objetivos e mesmo das estratégias gerais de uma organização. Por sua vez, o BSC parte da visão e das estratégias, de forma a tirá-las do papel e transformá-las em ação dentro das organizações, propiciando meios para que sejam projetados e controlados os avanços em perspectivas equilibradas. Embora não se possa dizer que haja um único modelo consensual de adaptação, a maior parte dos autores concorda que é viável empregar o BSC nas organizações públicas, como de fato vem ocorrendo em vários casos, em todos os níveis de governo. Também de forma geral, concorda-se que são necessárias alterações no modelo original do instrumento de Kaplan e Norton, especialmente no que diz respeito à sua perspectiva financeira. Isso se justifica, pois na gestão pública busca-se o interesse público, razão pela qual essa deve ser a perspectiva primordial. Entretanto, o interesse público não pode ser confundido com o conceito exato de cliente, próprio da iniciativa privada, pois todos os cidadãos deverão ter seus interesses levados em consideração, mesmo que não sejam os beneficiários diretos. Além disso, a perspectiva financeira tem um caráter de restrição, pois apesar de o objetivo não ser gerar lucro, é preciso dispor de recursos financeiros para a execução dos serviços públicos. 15

16 7. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO DNIT A seguir apresentaremos o Planejamento Estratégico do DNIT, que utilizou o Balanced Scorecard-BSC como ferramenta de desenvolvimento e desdobramento da estratégia. 7.1 MAPA ESTRATÉGICO, MISSÃO E VISÃO O principal referencial estratégico construído pelo DNIT foi o seu mapa estratégico, no qual foram definidos os níveis de atuação da estratégia como sendo Organização Interna, Foco de Atuação e os Resultados a serem alcançados. No nível da organização interna, foram definidos objetivos de governança, gestão de pessoas e ambiente interno. No nível de foco de atuação foram definidos objetivos relativos ao Planejamento, Contratação, Execução e Fiscalização de Empreendimentos de Infraestrutura de Transportes sob a responsabilidade do DNIT. No nível dos Resultados a serem alcançados pelo DNIT, foram definidas a Missão e a Visão da Autarquia, quais sejam: MISSÃO: IMPLEMENTAR A POLÍTICA DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES CONTRIBUINDO PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO PAÍS. VISÃO: SER RECONHECIDO PELA QUALIDADE NA GESTÃO E OFERTA DE UMA INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES COM PADRÕES INTERNACIONAIS DE EXCELÊNCIA. Para construção do Mapa Estratégico do DNIT foram realizadas entrevistas com atores externos ao DNIT, tais como representantes do Ministério dos 16

17 Transportes, do Ministério do Planejamento e Orçamento, da Casa Civil e de Segmentos do Mercado de Construção Civil. Além dessas entrevistas, realizou-se análise documental dos marcos legais de criação do DNIT, do PNLT e de relatórios e acórdãos dos órgãos de controle, destacando-se os acórdãos nº 3.448/2012 e nº 2.397/2013 do TCU, uma vez que tais documentos apresentavam diagnósticos consistentes da situação gerencial desta Autarquia. Convém destacar também que o Mapa Estratégico do DNIT está alinhado com o Mapa Estratégico do Ministério dos Transportes, que foi formalizado pós intermédio da portaria de nº 159, de 26 de setembro de

18 O Mapa Estratégico do DNIT ficou assim definido: Após o mapa estratégico, o DNIT desdobrou os objetivos estratégicos em iniciativas e indicadores em

19 7.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Neste tópico, detalharemos os objetivos estratégicos inseridos por temas no Mapa Estratégico do DNIT. Os Objetivos Estratégicos relacionados à Ampliação e Qualificação da Malha e dos Serviços são: Ampliar a malha viária federal: Ampliar a malha rodoviária federal visando a expansão das áreas de fronteira agrícola, industrial e mineral, o escoamento da produção, a integração com países da América do Sul e a redução das desigualdades regionais. Elevar o nível de serviço das vias: Oferecer nível de serviço adequado por meio da adequação ou duplicação da malha rodoviária ou da implantação/adequação de contornos e travessias urbanas, visando a redução do tempo de viagem e do custo logístico, com conforto, fluidez e confiabilidade dos serviços de transporte. Assegurar a manutenção da malha viária: Assegurar a manutenção da malha viária por meio de programas de manutenção estruturados que garantam a funcionalidade e qualidade a longo prazo nas rodovias federais para proporcionar a redução do tempo de viagem e do custo logístico, aumentando a segurança, conforto, a fluidez e confiabilidade dos serviços. Contribuir para a segurança dos usuários: Reduzir os pontos de acidentes recorrentes e, com efeito, o número de acidentes nas estradas federais, e induzir um comportamento do usuário de acordo com a legislação vigente em relação à velocidade e aos limites de peso. Os Objetivos Estratégicos de Planejamento são: Implantar o planejamento integrado: Implantar o processo de planejamento reduzindo o tempo de entrega dos produtos, efetuando a integração de todas as fases do empreendimento (estudos, projetos, desapropriações, licenças, construção, manutenção etc.) evitando a 19

20 duplicidade e morosidade de atividades, eliminando custos desnecessários e dando celeridade aos empreendimentos. Aprimorar a gestão socioambiental: Aperfeiçoar a gestão socioambiental a partir do entendimento dos desafios socioambientais, incorporando seus custos e impactos no planejamento e orçamento dos empreendimentos, bem como contribuir para a obtenção de um melhor marco regulatório do setor. Promover a inovação: Promover a inovação tecnológica por meio de pesquisas e utilização de novas técnicas aplicadas ao setor de transportes por meio da estruturação de um centro de excelência visando a identificação de melhores práticas/tecnologias aplicadas ao setor. Os Objetivos Estratégicos concernentes ao tema Contratação são: Melhorar a qualidade dos estudos e projetos de Engenharia: Melhorar a análise e aprovação dos estudos e projetos sem prejuízo da celeridade, permitindo ao DNIT melhorar a qualidade das obras e mitigar o risco de obras deficitárias e a necessidade de aditivos para correção de projetos deficientes. Assegurar a celeridade e qualidade das contratações: Aperfeiçoar e dar celeridade ao processo licitatório/contratação visando reduzir o ciclo e melhorar a qualidade e normatização dos Termos de Referência e Editais. Aprimorar o conhecimento sobre o mercado: Adquirir novos conhecimentos especializados nos diversos segmentos do mercado de engenharia necessários para fortalecer a qualidade das licitações, melhorar a avaliação das propostas de engenharia, e possibilitar maior segurança na seleção de projetos com a avaliação do porte da empresa vis-à-vis a capacidade operacional de execução dos serviços demandados. 20

21 são: Os Objetivos Estratégicos relativos ao tema Execução e Fiscalização Garantir a qualidade das obras e serviços: O DNIT pretende viabilizar a estrutura necessária para que a qualidade das obras e serviços prestados estejam de acordo com os padrões internacionais, realizando o redesenho do processo de análise de projetos, padronização de ferramentas e normas técnicas, bem como o estabelecimento e o constante aperfeiçoamento de indicadores para aferição da qualidade das obras. Fortalecer a fiscalização das obras e serviços: Aperfeiçoar a fiscalização das obras e serviços investindo nas superintendências para refletir todo o escopo de atuação do DNIT (ampliação, manutenção e operação) e assegurar melhor aferição dos resultados contratuais. Aprimorar a gestão física e financeira das obras e serviços: Normatizar e padronizar os fundamentos de gestão físico-financeira da obra e implantar sistema integrado de acompanhamento do avanço dos empreendimentos, tanto do ponto de vista físico, quanto financeiro. Os Objetivos Estratégicos de Governança são: Alinhar a estrutura organizacional à estratégia: Adequar à estrutura organizacional às responsabilidades, atividades, procedimentos e fluxo de informações no sentido de assegurar que a instituição esteja capacitada para executar as estratégias. Integrar os sistemas de informações: Implantar sistemas e ferramentas que agilizem e possibilitem uma gestão célere e eficaz, na Sede e nas superintendências, tendo sempre como base as prioridades estratégicas da autarquia, o acesso adequado às informações pelas áreas interessadas, e a intercomunicabilidade dos sistemas de informação. 21

22 Implantar a gestão por resultados: Implantar a gestão por resultados adotando modelo que defina os resultados a serem alcançados, promova o alinhamento organizacional em torno de objetivos e metas institucionais, possibilite os redirecionamentos e consolide, em tempo hábil, o aprendizado contínuo, focando no alinhamento da estratégia com a operação a partir da gestão de iniciativas e processos. Assegurar a transparência da gestão: Assegurar a transparência ao divulgar desempenho da gestão no alcance das metas estratégicas e dos fatos relevantes, estabelecendo canal de comunicação direta entre servidores e diretorias, bem garantir o cumprimento do preconizado pela Lei de acesso à informação (Lei nº , de 18 de novembro de 2011). Os Objetivos Estratégicos relacionados ao tema Pessoas são: Implantar a gestão por competências: Desenvolver competências estratégicas da força de trabalho considerando o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que ocorra, no menor tempo possível, um salto de desempenho para o alcance dos objetivos estratégicos. Desenvolver o capital humano: Conceber, implantar e avaliar planos de formação visando o desenvolvimento de habilidades e competências e desenvolvimento sistemático de novos conhecimentos. O Objetivo Estratégico de Ambiente é: Aprimorar o ambiente organizacional: Adequar o ambiente organizacional às mudanças necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos, identificando os fatores que afetam a motivação, o comprometimento dos servidores, a transversalidade das ações entre as unidades e o aprimoramento da comunicação interna. 22

23 7.3 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS As Iniciativas Estratégicas desdobram os objetivos estratégicos. O trabalho iniciou-se estabelecendo uma carteira de iniciativas para cada objetivo elencando os fatores chave de sucesso para atingir a missão do DNIT. Após esse trabalho, foi feita a categorização e a análise da suficiência das iniciativas levantadas com intuito de pontuá-las em conjunto com a diretoria da autarquia. Levou-se em conta três critérios para pontuar as iniciativas: Critério 1: Relevância Estratégica: visa pontuar o impacto que a iniciativa tem no atingimento do objetivo estratégico a qual está ligada. Quanto maior é a pontuação, maior é a aderência estratégica da iniciativa com a missão do DNIT. Critério 2: Celeridade dos Resultados: visa pontuar o prazo para que a iniciativa passe a produzir seus efeitos. Quanto maior a pontuação, menor é o prazo. Critério 3: Demandas Externas de Órgão de Controle: visa aumentar o grau de prioridade das iniciativas que possuem relevância estratégia, celeridades de resultados e ainda estão sendo demandadas pelos órgãos de controle. Fruto do resultado da reunião com a diretoria colegiada do DNIT sobre as iniciativas, realizada em janeiro de 2013, priorizou-se vinte e quatro iniciativas que possuem as maiores pontuações quanto aos três critérios adotados. Em setembro de 2014, foi feito um trabalho junto a diretoria colegiada com o intuito de revisar a carteira de iniciativas estratégicas para incluir novas, retirar as que já tinham sido concluídas e ajustar algumas que tenham sofrido algum tipo de alteração significativa para adequar as novas necessidades organizacionais. Além disso, foi feito junto a diretoria a medida do grau de impacto de cada iniciativa para seu objetivo estratégico mais relevante. Dessa forma, a carteira de iniciativas priorizadas da autarquia passou de vinte e quatro para trinta e seis. As iniciativas priorizadas foram: 23

24 Tema Estratégico Planejamento Contratação Execução e Fiscalização Objetivo Implantar planejamento integrado Aprimorar a gestão socioambiental Promover a inovação Melhorar a qualidade dos estudos e projetos de engenharia Assegurar a celeridade e qualidade das contratações Aprimorar o conhecimento sobre o mercado Garantir a qualidade das obras e serviços Fortalecer a fiscalização das obras e serviços Aprimorar a gestão física e financeira das obras e serviços Iniciativa Desenvolvimento do processo de planejamento integrado Ampliação da utilização da gerência de pavimentos Aprimoramento do processo de gestão de reassentamentos e desapropriações Aprimoramento do processo de gestão ambiental Revisão e Atualização das especificações e Normas Técnicas de Engenharia Remodelagem do IPR Implantação de Novo Modelo de Orçamentação de projetos Melhoria do processo de Elaboração e Análise de projetos Otimização do processo de gestão dos contratos (incluindo o de projetos) Melhoria do processo de contratação por modalidade (foco em RDC) Manutenção do novo sistema de custos Criação das UATecs Implantação do BR-LEGAL Implantação do Pesagem em Movimento Modelagem dos Contratos de Supervisão Redistribuição de Fiscais de Obras Implantação do DNIT Móvel Melhoria do processo de medição (fiscalização) Implantação do Escritório de Empreendimentos Implantação do BI Alto Impacto no Objetivo Médio Impacto no Objetivo Baixo Impacto no Objetivo Gestor do Projeto DPP Mirian Leocádio CGPLAN Olímpio Moraes Coordenação Geral de Desapropriação e Reassentamento Bruno Marques CGMAB Aline Freitas DPP Luciana Della Bianca DPP Prepredigna Delmiro CGCIT Paulo Moreira CGDESP Paula Passos CGDESP Maria Inês CGCL Arthur Lima CGCIT Luís Heleno CGPLAN Sandro Vieira CGPERT Ivone Hoffman CGPERT Romeu Scheibe DIR Fábio Nunes DIR André Nunes CGPLAN /Ouvidoria Rafael Abreu DIR / S.R. Thiago Duraes DIREX Caroline Lemos AGIP Marcus Tadeu 24

25 Tema Estratégico Objetivo Iniciativa Alto Impacto no Objetivo Médio Impacto no Objetivo Baixo Impacto no Objetivo Gestor do Projeto 21 Reestruturação do DNIT com Regimento Novo PFE Vitor Chaves 22 Implantação de uma Assessoria de Riscos e Controle Interno AUDINT Irasmon Melo Alinhar a estrutura organizacional à estratégia 23 Consolidação da Gerência de Riscos DIREX André Martins 24 Estruturação da Coordenação Geral de Desapropriação e Reassentamentos DPP Bruno Marques Governança Integrar os sistemas de informações Criação e Realocação de Unidades Locais Implantação do PETI/PDTI 27 Melhoria do processo de gestão documental DIR André Nunes CGMI Robson Galvão CGAG, TI e apoios Luciano Sacramento 28 Aprimorar a gestão dos contratos de consultoria e serviços terceirizados DAF Janaina Brito Implantar a gestão por resultados 29 Consolidação do Escritório de Processos AGIP Marcus Tadeu 30 Consolidação da Assessoria de Gestão Estratégica AGE Alexandre Laval Assegurar a transparência da gestão Expansão do BEM Elaboração e Implantação do Plano de Comunicação CGMI Robson Galvão ASCOM Lilian Oliveira Implantar a gestão por competências 33 Mapeamento, avaliação e implantação das Competências Estratégicas CGRH Wagner Castro Pessoas Desenvolver o capital humano Implantação do Plano de Capacitação Fortalecimento de Carreiras CGRH Jane Silva CGRH Neury Lopes Ambiente Aprimorar o ambiente organizacional 36 Realização da Pesquisa de Clima com implantação de Plano de Ação CGRH Wagner Castro 25

26 7.4 INDICADORES ESTRATÉGICOS Os indicadores são instrumentos de medição que fornecem informações sobre o esforço e o resultado da execução da estratégia, comunicando o alcance das metas, e sinalizando as necessidades de correções de rumo. Os indicadores podem ser classificados de diversas formas, entretanto os indicadores que serão utilizados na gestão da estratégia do DNIT, ponderados conforme sua relevância para atender a visão e a missão da Autarquia, são: a) Indicador de esforço: mede os esforços da organização para conseguir alcançar o objetivo ao qual este tipo de indicador está vinculado. Sinaliza um possível resultado e aparece, principalmente, associado aos objetivos da base do mapa estratégico, vinculado às iniciativas estratégicas; b) Indicador de resultado: mede o alcance dos objetivos estratégicos de forma direta, associado, principalmente, aos objetivos do topo do mapa estratégico. A carteira de indicadores estratégicos do DNIT está sendo aprimorada a cada ciclo de gestão. Atualmente é possível perceber que há uma maior quantidade de indicadores de resultados, mas já estão sendo estudados outros indicadores de desempenho que possam complementar essa carteira. Neste contexto, estão sendo analisadas as informações que serão incluídas no relatório de gestão de 2014, conforme orientado pela Decisão Normativa TCU - N 134, de 4 de dezembro de 2013, que trata de dados dos modais rodoviários, aquaviários e ferroviários. 26

27 Os quatorze indicadores priorizados foram: OBJETIVO ESTRATÉGICO ÁREA NOME DO INDICADOR FREQ. UNIDADE PRAZO Ampliar a malha viária federal DPP 1 DPP 2 Elevar o nível de serviço das vias DPP 3 Assegurar a manutenção da malha viária DPP 4 CGMRR/DIR 5 Acréscimo anual de km de malha pavimentada e adequada em rodovias federais sob jurisdição do DNIT % dos km de rodovias federais sob jurisdição do DNIT pavimentados Acréscimo de malha duplicada em rodovias federais sob jurisdição do DNIT Malha rodoviária federal sob administração do DNIT classificada como boa % da malha rodoviária administrada pelo DNIT em programas de manutenção estruturada Sem. Km já é aferido Sem. % já é aferido Sem. Km já é aferido Anual % já é aferido Trim. % já é aferido CPERT/DIR 6 Equipamentos de controle de pesagem em operação Anual Qtdade e % já é aferido Contribuir para a segurança do usuário Aprimorar a Gestão física e financeira das obras e dos serviços Assegurar a celeridade e a qualidade das contratações Fortalecer a fiscalização das obras e dos serviços Implantar a Gestão por resultados CGPERT/DIR 7 Equipamentos de controle de velocidade em operação Anual Qtdade e % já é aferido CGPERT/ DIR 8 % da malha rodoviária federal administrada pelo DNIT coberta pelo BR-Legal Trim. % já é aferido DIR 9 Execução do orçamento - L.O.A. Mensal % / R$ já é aferido DIR 10 Restos a pagar (R.A.P.) executados Mensal R$ já é aferido DIR 11 Carteira ativa de contratos de obras do DNIT Sem. R$ já é aferido CGCL/DIREX 12 R$ contratados por modalidade no DNIT Sem. % / R$ já é aferido DIR/SR 13 Valor contratual por fiscal Sem. R$ / Fiscal já é aferido AGE / DG 14 Número de R.A.E.s realizadas Trim. % já é aferido 27

28 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS DEPARTAMENTO NACIONAL DE INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES O presente Planejamento Estratégico é uma ação proativa desta Autarquia para delinear ações estruturadas que possam viabilizar uma mudança organizacional com foco em resultados Convém observar que existe um alinhamento entre os objetivos estratégicos desafiadores inseridos no mapa estratégico do DNIT e os problemas-chave que apresentaram maior frequência de achados da Auditoria Operacional realizada pelo Tribunal de Contas da União TCU (Acórdão TC /2011). A priorização das iniciativas estratégicas também considerou as recomendações do TCU constantes do Acórdão 3.448/ 2012-Plenário. Portanto, pode-se afirmar que a construção do presente Planejamento Estratégico considerou em seu diagnóstico organizacional as recomendações de auditorias operacionais realizadas pelo TCU. Neste contexto, o primeiro passo foi dado: o Planejamento Estratégico da instituição foi construído identificando os principais desafios a serem superados para concretizar missão e visão de futuro desta Autarquia. Atualmente estamos envidando esforços no sentido de consolidar a estrutura necessária para o processo de acompanhamento e gestão da estratégia, coordenando o desdobramento da estratégia para as Diretorias Setoriais e Superintendências desta Autarquia. Sendo assim, baseado no fato de que o plano foi elaborado com o envolvimento de parte significativa do seu quadro de servidores, a expectativa da Diretoria Colegiada da Autarquia é de contar com a participação de todos no sentido de construir o futuro desejado da organização alinhado com os legítimos anseios da sociedade brasileira. Brasília, 18 de novembro de TARCÍSIO GOMES DE FREITAS Diretor-Geral Substituto 28

29 ANEXO A - COMPARAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO DNIT COM O CRITÉRIO 2 DO GESPÚBLICA Neste anexo, veremos os critérios do GESPÚBLICA relacionados a Estratégias e Planos e, em seguida, faremos uma análise qualitativa da situação atual das atividades de gestão estratégica em curso no DNIT. CRITÉRIOS DO GESPÚBLICA O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GESPÚBLICA é um programa nacional vinculado ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que tem a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País. O GESPÚBLICA é o resultado da evolução histórica de uma série de iniciativas do Governo Federal para promover a gestão pública de excelência. Criado em 2005 por meio do Decreto de 23 de fevereiro de 2005, o Programa tem como principais características ser essencialmente público, ser contemporâneo, estar voltado para a disposição de resultados para a sociedade e ser federativo. O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) representa a principal referência a ser seguida pelas instituições públicas que desejam aprimorar constantemente seus níveis de gestão. Como todo modelo de gestão, o MEGP contém diretrizes expressas em seus critérios de excelência gerencial. Critério 1 - Liderança Critério 2 - Estratégias e planos Critério 3 - Cidadãos Critério 4 - Sociedade Critério 5 - Informação e conhecimento Critério 6 - Pessoas Critério 7 - Processos Critério 8 - Resultados 29

30 A seguir, será apresentada uma análise da situação atual do Planejamento Estratégico do DNIT em relação aos requisitos preconizados pelo critério 2 - Estratégias e Planos. ANÁLISE DO CRITÉRIO 2 ESTRATÉGIAS E PLANOS De acordo com esse critério, a organização deve, a partir de sua visão de futuro, da análise dos ambientes interno e externo e da sua missão institucional formular suas estratégias, desdobrá-las em planos de ação de curto e longo prazos e acompanhar sua implementação, visando o atendimento de sua missão e a satisfação das partes interessadas. Neste contexto, realizaremos a seguir uma avaliação da situação atual desta Autarquia em relação aos requisitos do critério 2, considerando a Formulação das Estratégias e a sua Implementação. FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS REQUISITOS DO GESPÚBLICA A - Como é o processo de formulação das políticas públicas, quando pertinente? Destacar a forma de identificar o universo institucional e os atores envolvidos nas políticas públicas das quais participa no papel de formuladora e/ou executora, quando pertinente. Situação Atual do DNIT O responsável pela formulação de políticas públicas no segmento de transportes é o Ministério dos Transportes. Nesse sentido, a própria missão desta Autarquia estabelece que cabe ao DNIT a implementação da política de infraestrutura. Todavia, convém registrar que o DNIT participou diretamente da elaboração do Planejamento Estratégico do Ministério dos Transportes, que foi formalizado na Portaria nº 159, de 26/09/2013. B - Como é o processo de formulação das estratégias da organização? Apresentar as principais etapas e as áreas envolvidas no processo Nesse contexto, observa-se que existe um alinhamento direto do Mapa Estratégico do DNIT com o do Ministério dos Transportes (Anexo B), que define os objetivos estratégicos com base no Plano Nacional de Logística e Transportes e o Plano Plurianual. A missão e a visão do DNIT foram traduzidas no mapa estratégico sendo desdobradas em diversos objetivos e iniciativas estratégicas. O trabalho foi fruto de entrevistas pelas diversas áreas da Autarquia além do patrocínio da alta direção e apoio de consultoria contratada pelo Ministério dos Transportes com o apoio do Movimento Brasil Competitivo. 30

31 A referida consultoria realizou entrevistas semiestruturadas com as partes interessadas do setor de infraestrutura de transportes, dentre as quais destacam-se: a Casa Civil, o Ministério do Planejamento, o Ministério dos Transportes e suas Secretarias, segmentos do mercado de construção pesada. Foi realizada também uma análise documental dos Planejamentos Estratégicos antes deste Planejamento Estratégico. C - Como os aspectos relativos ao ambiente externo são considerados no processo de formulação das estratégias? 1. Destacar os aspectos considerados. 2. Destacar a maneira de relacionamento com outros órgãos e entidades para estabelecer parcerias com o intuito de melhor cumprir sua missão institucional. D - Como é realizada a análise do ambiente interno? Destacar de que forma é considerado, nessa análise, o conhecimento da organização. E - Como são avaliadas e selecionadas as estratégias? F - Como as áreas da organização e as partes interessadas, quando pertinente, são envolvidas nos processos de formulação de estratégias? G - Como as estratégias são comunicadas às partes interessadas pertinentes para o estabelecimento de compromissos mútuos? Foi realizada também uma extensa análise dos achados da Auditoria Operacional realizada pelo Tribunal de Contas da União TCU (TC /2011 e Acórdão 3448/2012 Plenário), agrupando os principais problemaschave e considerando-os na definição dos objetivos estratégicos e na priorização das iniciativas. Na análise do ambiente externo, são identificadas as oportunidades e ameaças à consecução dos objetivos estratégicos. O DNIT procura aproveitar as oportunidades e amortecer ou absorver as ameaças, ou, adaptar-se a elas. O constante contato entre as diversas áreas do DNIT é realizado, além das importantes contribuições dos órgãos de controle, especialmente no momento das auditorias operacionais. Na análise do ambiente interno, são identificados os pontos fortes e fracos da instituição. Reuniões periódicas no âmbito da Diretoria Colegiada são realizadas no intuito de atualização do status dos projetos e iniciativas estratégicas, e, possível correção de rumos. Atualmente, há uma iniciativa estratégica priorizada cujo objetivo é a realização de uma pesquisa de clima organizacional na Autarquia. As estratégias são discutidas e validadas com a Diretoria Colegiada do DNIT. Os ajustes necessários são realizados periodicamente de forma a buscar o atingimento dos objetivos da Autarquia. Tendo como norte a orientação do Ministério dos Transportes, são realizadas reuniões periódicas para discussão das propostas e análise das estratégias pelas Diretorias e partes interessadas. As estratégias são comunicadas por meio de reuniões com as diversas áreas da instituição, divulgação na intranet e internet, e está sendo 31