Gerência de Projetos. Uma Introdução segundo o PMBOK

Transcrição

1 Gerência de Projetos Uma Introdução segundo o PMBOK

2 Objetivos Apresentar os principais conceitos relacionados à Gerência de Projetos Apresentar o modelo de gerência de projetos seguido pelo PMBOK nos capítulos 1, 2 e 3. Apresentar o contexto de atuação da gerência de projetos

3 Ao final desta aula você será capaz de: Conhecer os principais conceitos da área de gerência de projetos Entender a filosofia PMBOK para gerenciar projetos Entender as características de um projeto e de um programa Caracterizar o perfil do gerente de projetos Os tipos de estruturas organizacionais e suas influências sobre a gerência de projetos

4 Pontos Importantes para o Exame Ciclo de vida de projeto e de gerenciamento Stakeholder Tipos de Organizações (Funcional, Projetizada, Matricial) Triple Constraint Project Manager e Sponsor Projeto e Programa Project Office

5 Bibliografia Utilizada PMBOK : capítulos 1, 2 e 3 Rita Mulcahy: capítulo 2 Desk Reference: capítulo 15 Kerzner: capítulos 1, 2 e 3

6 O que é um Projeto Tem início e fim bem determinados Um esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço único O resultado é algo diferente em algum aspecto PMBOK GUIDE

7 Exemplos de Projetos Desenvolvimento de um novo paradigma de áudio/vídeo Desenvolvimento de um novo modelo de veículo Construção de um prédio, reforma, etc Uma campanha para um cargo político Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informação Uma edição de um jornal ou revista

8 Projetos são Elaborados Progressivamente Elaboração: A definição do projeto vai sendo detalhada à medida que o projeto vai sendo executado Progressiva: Executado através de passos, incrementos iterativos

9 Operações São um conjunto de ações cujo resultado, em um dado período, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da organização

10 Operações Caracteriza-se por: Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e financeiramente Ter atividade contínua (não ser limitada no tempo) Por dar condições para o funcionamento normal de uma organização Exemplos Administração de recursos humanos Compras, contabilidade, contratos

11 Projetos x Operações São semelhantes, pois são: Executados por pessoas. Restritos a recursos limitados. Planejados, executados e controlados. Operações Atividades repetitivas e contínuas X Projetos Atividades temporárias e únicas

12 Programas São um grupo de projetos designados a alcançar um objetivo estratégico mais abrangente

13 Programas Caracteriza-se por: O termo é mais utilizado em governos Tal como o projeto, é limitado no tempo. Mas sua duração é bem maior (anos e anos) Os projetos constituem a execução do programa para atingir os seus objetivos Por terem um longo período, podem incluir operações Exemplo: NASA: Exploração de um novo planeta BRASIL: Acabar com o analfabetismo

14 Projetos x Programas Plano Estratégico Fontes alternativas de recursos minerais Programa Investigar o planeta Marte Projeto1 Projeto2... ProjetoN 1a Viagem SubProjeto1... SubProjeto1 Construir nave, robô

15 O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos. PMBOK GUIDE É atingido através do uso de processos dentro de fases.

16 O Gerenciamento envolve Planejamento Definição e previsão de requisitos, cronograma, recursos, esforço e custos organograma do projeto e alocação da equipe infra-estrutura necessária (ambiente, treinamentos, etc.) estrutura de comunicação problemas (levantar riscos) Monitoração acompanhar, avaliar, monitorar, resolver realização das atividades (progresso do projeto) riscos e custos qualidade dos artefatos motivação e coesão da equipe problemas e conflitos (tomar ações corretivas)

17 Triple Constraint :: Pontos Relevantes na Gerência Tempo Qualidade Custo Escopo

18 Sucesso de um projeto Projeto foi realizado contemplando O tempo estimado O custo previsto Um bom nível de aceitação do cliente O projeto e cliente pode ser utilizado como referência Atendimento de forma controlada às mudanças de escopo As regras, políticas e procedimentos da organização, sem causar distúrbios Aspectos culturais

19 Áreas de Conhecimento segundo PMBOK Escopo Tempo R.Humanos Qualidade Integração Comunicação Custos Riscos Contratação

20 Stakeholders Indivíduos e organizações envolvidos no projeto, ou que serão afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final. Devem ser identificados e gerenciados, pois são elementos chaves no no projeto

21 Principais stakeholders O Chefe Patrocinador Stakeholders O Time Organização Cliente Gerente de Projeto

22 Atividades do Gerente de Projetos (1) Aloca recursos Define prioridades Coordena as interações com clientes e usuários Procura manter a equipe de projeto focada na meta do projeto Supervisiona, delega, motiva, gerencia o stress

23 Atividades do Gerente de Projetos (2) Resolve conflitos dos Stakeholders com diferentes expectativas e necessidades Gerencia riscos, escopo, tempo e custo Estabelece um conjunto de práticas para assegurar a qualidade dos artefatos do projeto Identifica requisitos

24 Habilidades Gerais do Gerente de Projetos Líder Comunicador Influenciador Negociador Solucionador de problemas

25 Qual é o objetivo do gerente de projetos? Desenvolver o produto/serviço esperado dentro do prazo, custo e nível de qualidade desejados

26 Ciclo de Vida do Projeto Determina as fases de desenvolvimento do projeto estabelecendo o que precisa ser feito para a realização do projeto

27 O que é o ciclo de vida? Estabelecimento de uma seqüência de fases com o objetivo de realizar algo e garantir um bom gerenciamento Determinação do início e fim Oferecimento de uma seqüência de pontos de decisão no planejamento Oferecimento de pontos de sincronização para o trabalho colaborativo da equipe Estabelecimento de pontos de aprendizado para melhoria dos próximos passos/projetos

28 O que são fases no ciclo de vida? Fases respondem a questões: O que fazer depois? Quanto tempo devemos continuar? Quais produtos devem ser gerados ao seu final? Fases também: Indicam que tarefas dependem de outras Oferecem no seu final uma oportunidade de avaliar os resultados alcançados e decidir sobre a continuação do projeto.

29 Modelos de Ciclo de Vida de Projetos O modelo é dependente do tipo de projeto Existem diversos modelos de ciclos para: Construção Laboratórios farmacêuticos Software (Incremental, Evolucionário, Híbridos) A escolha de um modelo é fundamental para o sucesso do projeto, determinando: As técnicas utilizadas em cada fase Os agentes envolvidos em cada fase Em geral o número de fases varia entre quatro e cinco

30 Fases Comuns do Ciclo de Vida de um Projeto Conceitual Planejamento Implementação Finalização Avaliar a idéia e analisar os riscos, custos, requisitos iniciais Organização das atividades, recursos, documentos necessários Desenvolver o produto/serviço até que ele esteja pronto Transferência e avaliação dos resultados, realocação dos recursos

31 Informações Comuns sobre o Ciclo de Vida de um Projeto Custos e equipe são pequenos no início, aumentam durante a execução e voltam a cair drasticamente no final A probabilidade de sucesso é muito pequena no início A influência dos stakeholders é bastante alta no início fast tracking : em muitos momentos do ciclo de vida, as fases são executadas em paralelo

32 Evolução da Intensidade no Ciclo de Vida de um Projeto Fonte: Valeriano

33 Evolução de Custo e da Equipe no Ciclo de Vida de um Projeto Fonte: PMBOK GUIDE

34 Fatores Organizacionais que Influenciam o Projeto Vamos identificar agora quais os fatores dentro de uma organização que tem influência direta sobre o projeto

35 Fatores Organizacionais que Influenciam o Projeto Sistemas Organizacionais Sistemas que auxiliam no gerenciamento do projeto. Dependendo do tipo da empresa, estes sistemas estão mais ou menos preparados para ajudar no projeto Cultura e Estilo Normas, políticas, procedimentos dentro da empresa Project Office Provedor de serviços para o projeto (treinamento, software, templates)

36 Fatores Organizacionais que Influenciam o Projeto Estrutura Organizacional da Empresa Pode limitar recursos, autoridade do gerente de projetos, etc Tipos de estruturas: Funcional Tradicional ou Hierárquica Funcional Project Expeditor (Leader) Funcional Project Coordinator Matricial (forte, balanceada, fraca) Projetizada

37 Tipos de Estruturas Organizacionais Funcional Tradicional ou Hierárquica Chefe Executivo Coordenação do Projeto Gerente Funcional Engenharia Administração Financeiro Marketing staff staff Indivíduo trabalhando no projeto

38 Tipos de Estruturas Organizacionais Funcional Tradicional ou Hierárquica Vantagens Equipe mais preparada dentro de cada especialidade Melhor estimativa de custo Time reporta-se a apenas um chefe Comunicação vertical e bem estabelecida Plano de carreira para a equipe Conhecimento técnico concentrado Desvantagens Falta de uma liderança e responsável formal pelo projeto Gerente de projeto sem autorização Ênfase no funcional sem priorizar o projeto Perda de foco nas necessidades do cliente Coordenação extremamente complexa Decisões são tomadas em favor de cada grupo funcional

39 Tipos de Estruturas Organizacionais Funcional Project Expediter Responsável, mas sem autoridade, pelo projeto para facilitar a coordenação e comunicação entre as áreas Chefe Executivo Engenharia Administração Financeiro Marketing staff Coordenação do Projeto staff Project Expediter Indivíduo trabalhando no projeto

40 Características do Project Expediter Coordenação do projeto ao invés de gerenciamento Não tem autoridade Tem o papel de facilitador Precisa ser um negociador para convencer os gerentes funcionais Facilita a comunicação entre as áreas funcionais

41 Tipos de Estruturas Organizacionais Funcional Project Coordinator Similar ao expediter, mas subordinado diretamente ao executivo e possuindo um certo nível de autoridade Project Coordinator Chefe Executivo Engenharia Administração Financeiro Marketing staf f staf f Coordenação do Projeto

42 Características do Project Coordinator Designação de um indivíduo para ser responsável pelo projeto, desassociando-o de qualquer área funcional Tem mais autoridade, podendo atribuir trabalho a indivíduos dentro das áreas funcionais Gerente funcional continua avaliando o desempenho de seus funcionários Comunicação direta com o executivo da empresa Membros da equipe passam a ter mais de um chefe

43 Tipos de Estruturas Organizacionais Projetizada Coordenação do Projeto Gerente Geral Gerente Projeto A Gerente Projeto B Gerente Projeto C Gerente Projeto D staff staff staff staff staff

44 Tipos de Estruturas Organizacionais :: Projetizada Ênfase no projeto Vantagens Forte liderança e responsável formal pelo projeto Gerente de projeto com autorização Comunicação mais efetiva Coordenação mais simplificada Equipe mais comprometida com o projeto Desvantagens Equipe menos preparada dentro de cada especialidade Redundância de atividades e facilidades Utilização dos recursos de forma ineficiente A equipe não tem local fixo após o término do projeto Equipe sem visibilidade para plano de carreira Perda de controle do conhecimento técnico de cada funcionalidade

45 Tipos de Estruturas Organizacionais :: Matricial Chefe Executivo Gerência Projetos Engenharia Administração Financeiro Marketing Gerente Projeto A Gerente Projeto A Responsabilidade funcional Responsabilidade sobre o projeto

46 Tipos de Estruturas Organizacionais :: Matricial Vantagens Desvantagens Gerente de projeto com maior controle sobre o projeto Melhor utilização dos recursos, minimizando os custos A organização funcional existe apenas para dar suporte ao projeto Resposta mais rápida a mudanças, conflitos e necessidades Conhecimento técnico compartilhado entre projetos Equipe com local para voltar após o término do projeto Equipe se reporta a mais de um líder Fluxo de informação em mais de um sentido Conflitos de poder, interesses, prioridades e de recursos Maior dificuldade de controle e monitoração Necessidade de políticas e procedimentos adicionais Custo e tempo extra para definição das políticas e procedimentos

47 Tipos de Estruturas Organizacionais Variações da Matricial Fraca Similar a Project Expediter Balanceada O gerente de projetos é escolhido em uma das áreas funcionais, de onde coordena o projeto Forte Matricial tradicional, vista anteriormente

48 Autoridade e Influência nas Estruturas Organizacionais Influência nas decisões e autoridade do gerente de projetos Influência nas decisões e autoridade do gerente funcional Funcional Matricial fraca Matricial balanceada Matricial forte Projetizada

49 Reflexão Qual o tipo de estrutura utilizado por sua empresa? Quais as vantagens e desvantagens que esta estrutura traz para a empresa? Você acha que esta estrutura é a melhor? Se não, qual a sua sugestão?

50 Outros Fatores que Influenciam o Projeto Vamos identificar agora fatores sociais, econômicos e ambientais que podem influenciar o projeto

51 Influências Sociais, Econômicas e Ambientais sobre o Projeto Padrões e Regulamentações Questões Internacionais Aspectos Culturais Atitudes e Hábitos Classes Sociais Posições Políticas e Religiosas Diferentes Costumes

52 Organização das Atividades para o Gerenciamento Vamos identificar agora quais as atividades, e em que seqüência devem ser realizadas, para um bom gerenciamento segundo o PMBOK

53 O gerenciamento é realizado através de: Processos

54 O que são processos? Uma série de ações com o objetivo de alcançar resultado(s) Um projeto é realizado através da execução de processos São realizados por pessoas

55 Informações Relevantes sobre um Processo Inputs Descreve as informações que deverão ser fornecidas para que o processo seja executado Tools and Techniques Descreve as ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas na execução do processo Outputs Indica os resultados esperados após a execução do processo

56 Execução Integrada entre os Processos Inputs Tools Processo A Output Inputs Tools Processo A Output Inputs Processo B Tools Output

57 Tipos de Processos Processos de gerenciamento de projetos Relacionados à organização e definição do trabalho a ser realizado Processos orientados a produtos Têm por objetivo principal a descrição e desenvolvimento do produto/serviço relacionado ao projeto. Estão mais relacionados ao ciclo de vida do projeto e variam com a área de aplicação

58 Grupos de Processos Também denominados de ciclo de vida de gerenciamento de projetos Organizam a execução dos processos com o objetivo de melhor gerenciar o projeto

59 Grupos de Processos São eles: Inicial: Autorização para início da fase ou do projeto Planejamento: Definição e refinamento dos objetivos, plano de ação para alcançar os objetivos Execução: Coordenação das pessoas para a realização do trabalho Controle: Monitoramento com o objetivo de garantir que os objetivos estão sendo atingidos Finalização: Formalização do fim da fase ou projeto

60 Interação entre os Grupos de Processos Inicial Inicial Planejamento Planejamento Controle Controle Execução Execução Finalização Finalização

61 Grupos de Processos e Fases do Ciclo de Vida Podem ser executados repetidamente em cada fase do ciclo de vida, dependendo do Fase 1 modelo de ciclo de vida adotado para o projeto Inicial Inicial Planejamento Planejamento Fase 2 Controle Controle Execução Execução Inicial Inicial Planejamento Planejamento Finalização Finalização Controle Controle Execução Execução Finalização Finalização

62 Sobreposição dos Grupos de Processos Fonte: PMBOK GUIDE

63 Principais Atividades do Grupo Inicialização (1) Selecionar projetos Determinar objetivos Determinar em alto nível tempo, custo e sub-produtos Determinar a necessidade de negócio Descrição do produto/serviço

64 Principais Atividades do Grupo Inicialização (2) Identificar e formalizar o gerente para o projeto Definir a responsabilidade do gerente de projetos Determinar requisitos de alto nível

65 Processos do Grupo Inicialização Scope 5.1 Initiation

66 Principais Atividades do Grupo Planejamento (1) Estabelecimento do escopo do projeto e do planejamento do escopo Escolha da equipe Organização das atividades necessárias para a realização do trabalho Criação de um cronograma e identificação dos caminhos críticos

67 Principais Atividades do Grupo Planejamento (2) Determinação do custo Criação da estratégia de comunicação Identificação de riscos e do seu tratamento Identificação e efetivação da contratação de serviços e produtos a terceiros

68 Categorias do Grupo Planejamento Core Processes Processos principais que são executados segundo uma sequência lógica em todos os tipos de projetos Facilitating Processes Processos que são executados à medida que são requisitados. A sequência de execução depende do tipo do projeto

69 Processos do Grupo Planejamento Core Processes Scope 5.2 Scope Planning Time 6.1 Activity Definition Time 6.2 Activity Sequencing Time 6.4 Schedule Development Time Scope 5.3 Scope Definition Cost 7.1 Resource Planning 6.3 Activity Duration Estimating Cost 7.3 Cost Budgeting Risk 11.1 Risk Management Planning Cost 7.2 Cost Estimating 4.1 Project Plan Development Integration Facilitation Processes Quality Human Resources Human Resources Procurement Procurement 8.1 Quality Planning 9.1 Organizational Planning 9.2 Staff Acquisition 12.1 Procurement Planning 12.2 Solicitation Planning Communication Risk Risk Risk Risk 10.1 Communications Planning 11.2 Risk Identification 11.3 Qualitative Risk Analysis 11.4 Quantitative Risk Analysis 11.5 Risk Response Planning

70 Principais Atividades do Grupo Execução Executar o plano do projeto Gerenciar a execução do projeto Garantir e execução das atividades relacionadas à qualidade Distribuir informação Realizar reuniões de status

71 Processos do Grupo Execução Integration 4.2 Project Plan Execution Facilitation Processes Quality 8.2 Quality Assurance Human Resources 9.3 Team Development Procurement 12.3 Solicitation Procurement 12.4 Source Selection Communications 10.2 Information Distribuition Procurement 12.5 Contract Administration

72 Principais Atividades do Grupo Controle Relatar sobre a execução do projeto Medições sobre a execução Integração de mudanças Controle de mudanças no escopo Monitoração e controle dos riscos, cronograma, custo e qualidade Verificação do escopo Avaliação do planejamento Tomada de ações corretivas

73 Processos de Controle Communications 10.3 Performance Reporting Integration 4.3 Integrated Change Control Facilitation Processes Scope 5.4 Scope Verification Scope 5.5 Scope Change Control Time 6.5 Schedule Control Cost 7.4 Cost Control Quality 8.3 Quality Control Risk 11.6 Risk Monitoring and Control

74 Principais Atividades do Grupo Finalização Verificação do produto Auditorias dos contratos com terceiros Aceitação formal Organização de lições aprendidas Arquivar dados sobre o projeto

75 Processos de Finalização Procurement 12.6 Contract Closeout Communications 10.4 Administrative Closure

76 Processos por Áreas de Conhecimento 4. Project Integration Management 4.1 Project Plan Development 4.2 Project Plan Execution 4.3 Integrated Change Control 5. Project Scope Management 5.1 Initiation 5.2 Scope Planning 5.3 Scope Definition 5.4 Scope Verification 5.5 Scope Change Control 6. Project Time Management 6.1 Activity Definition 6.2 Activity Sequencing 6.3 Activity Durantion Estimating 6.4 Schedule Development 6.5 Schedule Control 7. Project Cost Management 7.1 Resource Planning 7.2 Cost Estimating 7.3 Cost Budgeting 7.4 Cost Control 8. Project Quality Management 8.1 Quality Planning 8.2 Quality Assurance 8.3 Quality Control 9. Project Human Resource Management 9.1 Organization Planning 9.2 Staff Acquisition 9.3 Team Development 10. Project Communications Management 10.1 Communicating Planning 10.2 Informating Distribution 10.3 Performance Reporting 10.4 Administrative Closure 11. Project Risk Management 11.1 Risk Management Planning 11.2 Risk Identification 11.3 Qualitative Risk Analysis 11.4 Quantitative Risk Analysis 11.5 Risk Response Planning 11.6 Risk Monitoring and Control 12. Project Procurement Management 12.1 Procurement Planning 12.2 Solicitation Planning 12.3 Solicitation 12.4 Source Selection 12.5 Contract Administration 12.6 Contract Closeout

77 Processos por Grupo x Áreas de Conhecimento Initiati ng Planning Executing Controllin g Closing 4. Project Integration Management 4.1 Project Plan Development 4.2 Project Plan Execution 4.3 Integrated Change Control 5. Project Scope Management 5.1 Initiatio n 5.2 Scope Planning 5.3 Scope Definition 5.4 Scope Verification 5.5 Scope Change Control 6. Project Time Management 6.1 Activity Definition 6.2 Activity Sequencing 6.3 Activity Durantion Estimating 6.4 Schedule Development 6.5 Schedule Control 7. Project Cost Management 7.1 Resource Planning 7.2 Cost Estimating 7.3 Cost Budgeting 7.4 Cost Control 8. Project Quality Management 8.1 Quality Planning 8.2 Quality Assurance 8.3 Quality Control 9. Project Human Resource Management 9.1 Organization Planning 9.2 Staff Acquisition 9.3 Team Development 10. Project Communications Management 10.1 Communicating Planning 10.2 Informating Distribution 10.3 Performance Reporting 10.4 Administrative Closure 11. Project Risk Management 11.1 Risk Management Planning 11.2 Risk Identification 11.3 Qualitative Risk Analysis 11.4 Quantitative Risk Analysis 11.5 Risk Response Planning 11.6 Risk Monitoring and Control 12. Project Procurement Management 12.1 Procurement Planning 12.2 Solicitation Planning 12.3 Solicitation 12.4 Source Selection 12.5 Contract Administration 12.6 Contract Closeout

78 Alguns Números 5 grupos de processos 39 processos ao todo 9 áreas de conhecimento Planejamento contém o maior número de processos, mas não leva o maior tempo

79 Gerência de Projetos Project Management Institute

80 Objetivos Apresentar o PMI Criar motivação para filiação e certificação

81 O que é o PMI? Uma associação, sem fins lucrativos, de profissionais de gerência de projetos É um fórum de excelência na área de gerência de projetos promovendo seu crescimento, divulgação, educação e valor nas organizações e praticantes.

82 Principais Produtos/Serviços do PMI? Certificação Educação Pesquisa e Padrões Publicações

83 Evolução Fundado por Jim Snyder em 1969 com cinco voluntários nos Estados Unidos Hoje tem mais de membros distribuídos em 125 países Possui mais 36 SIGs (Specific Interest Groups) Tornou-se a organização de maior credibilidade mundial na área de gerência de projetos

84 Crescimento de Membros Década de

85 Crescimento de Membros Dezembro de % EUA 11.21% Canada 13.36% Outros EUA Canada Outros

86 Porque filiar-se ao PMI? Acesso a informação Periódicos Trimestral Project Management Journal Mensal PM Network Mensal PMI Today Publicações e Artigos Educação (Seminários e Simpósios) Networking Fórum para discussões sobre problemas

87 Organização Chapters O PMI está organizado estruturalmente através de chapters Os chapters funcionam como captadores e distribuidores de informações regionais, relacionadas ao tema. É através destas seções que o PMI integra seus membros mundialmente.

88 Chapters no Brasil Formados Recife ( São Paulo Rio de Janeiro Minas Gerais Brasília Paraná Rio Grande do Sul Lavras Em formação Bahia Manaus

89 Processo de Certificação Vamos conhecer agora informações sobre o processo de certificação para o PMP (Project Management Professional)

90 Informações sobre o Exame Estrutura da prova Inclui 200 questões de múltipla escolha, contendo quatro opções em cada uma O exame dura 4 horas Para passar, deve-se acertar 137 questões (68,5%) A língua base da prova é o inglês Cada questão, se solicitado anteriormente, poderá ter um opção de tradução para sua língua Você tem um minuto e vinte segundos para cada questão!!!

91 Custos Primeira vez U$ 405 para membros do PMI U$ 555 para não membros Para refazer o teste U$ 275 para membros do PMI U$ 375 para não membros

92 Pontos relevantes para fazer exame Grau de instrução Experiência profissional Concordar com o código de ética do PMI

93 Requisitos Com nível superior horas de experiência nos grupos de processos da gerência de projetos nos últimos três a seis anos Sem nível superior horas de experiência nos grupos de processos da gerência de projetos nos últimos cinco a oito anos 35 horas de treinamento em gerência de projetos

94 Documentação necessária Documentação sobre a formação Preenchimentos dos Experience Verification Forms Documentação sobre as 35 horas de cursos

95 Como Estudar Leia a bibliografia pelo menos 3 vezes Faça bastante testes Adapte-se ao tempo médio exigido para cada questão Domine o glossário com as palavras chaves Priorize o seu tempo disponível para o estudo Estabeleça um curto prazo para a sua preparação. Prazos longos fazem com que você não se sinta estimulado e esqueça o assunto já estudado!!!

96 Como a prova está organizada Grupos de Processos Initiation Planning Execution Control Closing Professional Responsability Total Número de Questões % 8,5 23,5 23,5 23,0 7,0 14,5 100%

97 Etapas gerais para a realização do exame Adquirir autorização do PMI (voucher) Leva-se em torno de uns 12 dias úteis Adquirir autorização da Prometric Com voucher do PMI, deve-se entrar em contato com a Prometric, nos Estados Unidos, para marcar local, data e hora Esse processo é mais rápido e pode ser resolvido no mesmo dia Serão oferecidas pela Prometric opções de data e hora da prova

98 Mantendo o Título A cada três anos deve-se ter um mínimo de 60 PDUs PDU Professional Development Units PDUs podem ser obtidas através de Cursos Atividades profissionais Programas patrocinados pelo PMI Serviços para associações profissionais e da comunidade

99 Endereços úteis Sobre o PMP Guia para certificação PMP Formulário on-line para inscrição no exame certificationapp.pmi.org Prometric Sobre o PMI