PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ESTUDO DE CASO EM ESCOLA DE ENSINO FUNDAMENTAL DO MUNICÍPIO DO NATAL

Transcrição

1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ESTUDO DE CASO EM ESCOLA DE ENSINO FUNDAMENTAL DO MUNICÍPIO DO NATAL thiago de melo duarte borges (UFRN) tdborges@hotmail.com Hilton Trindade de Araújo (UFRN) hilton_t_araujo@hotmail.com Bruno César Linhares da Costa Silva (UFRN) brunoclcs@yahoo.com.br Qualquer organização, seja pequena ou de grande porte, atuando em qualquer área, pode e deve utilizar-se do planejamento estratégico que irá definir o caminho, a direção, bem como mostrar o quê e o como fazer para levar a empresa a patamarees desejados. O objetivo deste artigo é compartilhar os resultados obtidos na realização de um planejamento estratégico em uma escola de ensino fundamental localizada na cidade de Natal (RN). Partindo das conceituações de diversos autores, buscou-se analisar os ambientes em que a empresa se encontrava. Esta análise possibilitou o fornecimento de dados relevantes que pudessem interferir no desempenho da empresa. Por fim, foi possível estabelecer as prioridades que a instituição deveria estabelecer, quais eram seus pontos fortes e pontos fracos, obtendo uma ampla visão do que a empresa necessita para alcançar seus objetivos. Palavras-chaves: Planejamento estratégico, desempenho empresarial, educação.

2 1. Introdução O planejamento empresarial é a primeira etapa da administração de qualquer negócio e que não pode ser negligenciada devido à relevância que tem no processo de tomada de decisão dentro das organizações, contribuindo na diminuição de riscos com a otimização do uso dos recursos. Nas micro e pequenas empresas, que representam 99% dos 6 milhões de estabelecimentos formais do Brasil e 98% das cerca de 60 mil empresas no estado do Rio Grande do Nortes, a falta do planejamento pode ser crucial na determinação da sobrevivência delas. Conforme dados do SEBRAE (2005), as empresas ativas e extintas consideraram o planejamento como a área do conhecimento mais importante para as empresas, 71% e 68%, respectivamente. O planejamento estratégico possui alguns benefícios como: agilizar decisões, melhorar a comunicação dentro do ambiente empresarial, aumentar a capacidade gerencial para tomar decisões, promover uma consciência coletiva, proporcionar uma visão de conjunto, orientar programas de qualidade, melhorar o relacionamento da organização com seu ambiente interno e externo, entre outros. Nesse sentido, a proposta deste trabalho científico é a formulação de um planejamento estratégico para uma instituição de ensino fundamental cuja denominação é Centro Educacional Novo Desafio (CEND). Desta forma o objetivo do presente artigo é fazer uma análise do ambiente, o estabelecimento de uma diretriz organizacional, a formulação de uma estratégia organizacional, a implantação da estratégia organizacional e o exercício do controle estratégico. Outrossim, cabe salientar que a problemática apresentada pelo trabalho tem a seguinte pergunta de pesquisa: a introdução de um planejamento estratégico nas organizações de ensino amplia suas possibilidades tanto econômico como pedagógico? Para a consecução do objetivo proposto, utilizou-se as seguintes ferramentas metodológicas, inicialmente, uma pesquisa bibliográfica para estudar conceitos e processos de análise de ambientes e, depois, para obtenção de dados sobre a renda da população local, o nível escolar da comunidade e escolas existentes nas proximidades para a construção do diagnóstico do local. Desse ponto, realizou-se uma pesquisa de campo com visitas a cada escola considerada concorrente naquele bairro levantando informações relevantes com um questionário préestruturado. Após a coleta desses dados, e para a sistematização deles, foram utilizados três métodos de análise de cenários denominados GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), SWOT (Forças - Strengths, Fraquezas - Weaknesses, Oportunidades Opportunities e Ameaças - Threats) e as Forças Competitivas de Porter. O primeiro deles teve a finalidade de apontar as prioridades para atuação nos pontos fracos da instituição. O segundo, com as informações de pontos fracos, fortes e neutros, foi utilizado para definir a postura que deveria ser tomada como direcionamento das estratégias. E o último, as forças de Porter, como um complemento da análise do ambiente, para avaliação da atratividade do mercado. Por fim, com as informações da análise do ambiente, foram traçados objetivos que visassem atenuar os pontos fracos e manter e aproveitar competitivamente os pontos fortes começando com as ações que exigissem menores custos. 2

3 O presente artigo está organizado da seguinte forma. Além desta seção de caráter introdutório, a seção 2 Referencial teórico cita a opinião de diversos autores acerca da análise estratégica; a seção 3 Sobre a escola- apresenta uma abordagem sobre a escola analisada como um todo; a seção 4 A estratégia aplicada à instituição analisa toda a aplicação estratégica utilizada na escola; a seção Considerações Finais tece reflexões e faz recomendações para futuras pesquisas e finalmente na seção Referências onde são apresentadas as bibliografias utilizadas na pesquisa. 2. Referencial teórico O planejamento estratégico é um aspecto vital para o surgimento e existência de uma empresa. Possibilita enxergar oportunidades, evitar ameaças, reconhecer pontos fracos e manter pontos fortes. Desse estudo, um posicionamento correto da organização irá aumentar as chances de um bom rendimento organizacional. Para Porter (1996) a estratégia é a criação de uma posição única e geradora de valor e implica um conjunto particular de atividades. Ele ainda afirma que estratégia é sinônimo de escolha. Para Mintzberg (1999), a estratégia é uma ferramenta gerencial imprescindível para as empresas. Ela é planejamento, modelo, posicionamento, perspectiva e armadilha. Segundo este mesmo autor, a estratégia esta relacionada tanto à organização como ao ambiente; é complexa pois mesmo considerando que as mudanças remetem às novas circunstâncias para a organização, a essência da organização deve permanecer inalterada; afeta uma organização em seu todo; implica em questões de conteúdo de processo; não é determinada, ela pode diferir; existe em níveis diferentes na organização; envolve vários aspectos conceituais e analíticos. Assim, pode-se considerar que a estratégia está relacionada à ligação da empresa ao seu ambiente interno e externo. Neste contexto, a empresa procura definir e operacionalizar ações que maximizem os resultados da interação estabelecida. Ansoff (1965) afirma que Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema. Conforme esclarecem Chiavenato & Sapiro (2003), o planejamento estratégico viabiliza a definição de diretrizes para o estabelecimento de planos de ação, permitindo a identificação de recursos potenciais e o reconhecimento de fraquezas e deficiências que precisam ser superadas através da definição de medidas integradas a serem implementadas, com o fim de assegurar o sucesso dos resultados planejados. Para Karplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulação de sua estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicas. Pode-se então observar na associação do referencial teórico com os objetivos propostos pelo artigo que a estratégia é uma ferramenta para analisar as características pelas quais a empresa se encontra no ambiente que a rodeia. 3. Sobre a Instituição alvo do Planejamento Estratégico O CEND é uma empresa da área educacional, ligada a rede privada de ensino com quatro 3

4 anos de criação, a qual teve seu marco inicial em 14 de julho de 2004 com o início das obras de construção de suas instalações, em um terreno na Zona Oeste da cidade do Natal, mais precisamente no bairro de Dix-Sept Rosado, situado entre as Ruas São Francisco, 1857, e a Rua Vicente Feola, na cidade do Natal, Rio Grande do Norte. No ano de 2006, depois de divulgação no bairro, o CEND inicia suas atividades, com 56 alunos, ainda com suas instalações inacabadas, mas já com melhores condições de espaços para os alunos. No ano de 2007 foram matriculados 71 alunos e em 2008 chegou a 106. Neste ano de 2009, o CEND conta com 84 alunos matriculados. 4. A estratégia aplicada à instituição 4.1 Ambiente geral A análise do ambiente possibilita a identificação de riscos e oportunidades à empresa. De acordo com Filho e Pegnoncelli (2001, p. 197): A Análise do Ambiente é um conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a performance da empresa. O ambiente geral, propósito deste item, divide-se em componentes Tecnológico, Econômico, Político, Social e Legal Ambiente operacional É de suma importância para uma organização perceber e analisar criteriosamente os públicos que estão direta ou indiretamente relacionados com a instituição. Faz-se necessário um estudo da missão dos públicos escolhidos e comparar com a missão estabelecida pela empresa. O relacionamento entre estes pode ser pautado de diferentes maneiras, podendo-se caracterizar na concordância, uma mesma visão, em áreas de interesse de ambos os lados ou no completo antagonismo. É importante entender o que a organização necessita de cada público específico, buscando, portanto, uma maior compreensão e estudo do público analisado. Deve-se transmitir de forma eficiente o que é esperado pela instituição, suas expectativas em relação a cada público específico e o que estes públicos pretendem obter da organização. Segundo Tavares (2000, p. 253) para obter uma qualidade no relacionamento entre a instituição e seu público, deve-se seguir os seguintes passos: identificação dos públicos, níveis de interesse, avaliação dos níveis de interesse, caracterização do nível de relacionamento desejado, caracterização das expectativas de relacionamento e ações a serem desenvolvidas. De acordo com a análise realizada, percebe-se que a organização possui o relacionamento com os devidos públicos: a mão de obra (funcionários), os clientes, os concorrentes (direto e indireto) e os fornecedores. 4.2 Ambiente interno A partir do que foi observado na análise interna do CEND e utilizando-se da técnica do benchmarking, foram definidos os pontos fortes, fracos e neutros da empresa que serão apresentados na tabela abaixo junto à análise da matriz GUT. Observa-se que um determinado recurso é tido como uma vantagem ou não para a empresa utiliza-se a comparação do desempenho desta com outras de destaque na sua área de atuação. 4

5 Segundo MAXIMIANO (2006): Essa prática, conhecida como benchmarking, é a técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o de outra. Após a análise da quantidade, da qualidade e da capacidade da utilização desses recursos, a organização consegue identificar os seus pontos fortes e seus pontos fracos para partir à definição dos seus objetivos e as estratégias necessárias para alcançá-los. Na análise do CEND, foram avaliados quatro aspectos que estão diretamente ligados ao desempenho da empresa: organizacional, pessoal, marketing e financeiro. 4.3 Análise GUT A matriz GUT é uma técnica utilizada para a definição das prioridades em uma empresa. Essa ferramenta utiliza a listagem dos fatos e atribui pesos aos fatos que são considerados problemas, de forma a analisá-los no contexto de sua gravidade, urgência e tendência, respondendo, dessa forma, a duas perguntas: O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos começar? 4.4 Matriz de SWOT A análise de SWOT é feita para a análise do ambiente de uma empresa de forma a ajudá-la em seu planejamento estratégico. Essa ferramenta cruza, em uma matriz, os elementos referentes ao ambiente interno e externo da empresa (pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades) de forma a indicar qual postura estratégica é melhor tomar de acordo com a situação da empresa. Pelo que foi avaliado na análise externa da escola, foi atribuído um peso (1 Fraca, 2 Média, 3 Forte) para cada uma das influências, sejam elas oportunidades ou ameaças. Esse peso foi somado para cada um dos fatos e chegou-se no resultado da tabela abaixo. Oportunidades Ameaças Pontos 56 (50,9%) Pontos 54 (49,1%) Fonte: Dados coletados pelos autores Tabela 1 - Oportunidades e Ameaças Para determinar a pontuação da análise interna da escola, foram apenas contados a quantidade de pontos fortes, fracos e neutros do CEND. Pontos Fortes Pontos Fracos Pontos Neutros Pontos 10 (29,4%) Pontos 15 (44,1%) Pontos 9 (26,5%) Fonte: Dados coletados pelos autores Tabela 2 - Pontos Fortes, Fracos e Neutros No contexto da analise de SWOT foi possível estabelecer a seguinte matriz para o CEND: MATRIZ SWOT Oportunidades Ameaças 5

6 50,9 % 49,1 % Pontos fortes 29,4 % DESENVOLVIMENTO MANUTENÇÃO Pontos fracos 44,1 % CRESCIMENTO SOBREVIVÊNCIA Fonte: Dados coletados pelos autores Tabela 3 - Matriz SWOT Considerando a quantidade de pontos fracos e as oportunidades analisadas que se apresentaram maiores no contexto do CEND, foi observado que ele se enquadrou na postura de crescimento, cabendo agora serem planejadas ações referentes a essa postura empresarial. 4.5 Projetos e planos Tendo por base a delimitação das estratégias que potencializam os pontos fortes e mitigam os pontos fracos aproveitando as oportunidades do ambiente externo para se desenvolver vantagens competitivas, faz-se agora a disposição de ações operacionais que serão direcionadas para o desempenho da missão e para tornar real a visão de futuro. Essas ações são, na verdade, a implementação das estratégias e respondem qual operação será realizada, qual o responsável, a projeção de finalização, o escopo, as áreas relacionadas, como a atividade se realizará e orçar o quanto será despendido. Longe de transformar as estratégias imutáveis em um sistema de mercado sempre suscetível a instabilidades, as ações estratégicas é uma forma de dar ordem, de dar consistência de forma que se permita idealizar o que se pretende atingir. Nesse sentido, abaixo estão relacionados os planos e projetos pro CEND: Objetivos Ação Quem Quando Por que Como Quanto Melhor gerenciamento dos recursos financeiros. Incentivo a novos clientes no turno matutino oferecendo descontos e promoções Criação de um fluxo de caixa digital Oferecer um desconto diferenciado na mensalidade para alunos do turno matutino Diretoria Diretoria Até o final do ano. Mensalidades de 2010 Ter controle sobre o setor financeiro da escola. Equilibrar a quantidade de alunos no turno da manhã com a tarde. Contratando um programador, ou outro especialista, para criar o programa. Mensalidade normal, porém com desconto de até 40% para pagamentos em dia Pagamento do profissional Custo zero 6

7 Conhecer melhor as características de cada funcionário, acompanhá-los e avaliá-los Programar um sistema eficaz de avaliação dos funcionários Estudar movimentos futuros dos concorrentes Incentivar novos clientes a se matricularem na escola Aumentar o público-alvo Melhorar a eficiência da propaganda Promover encontros informais com os funcionários Criar um sistema de relatórios formal sobre cada um dos funcionários Procurar informações sobre planejamentos futuros das concorrentes Descontos para clientes que indicarem novos clientes e promoções para os novos Criação de turmas do ensino fundamental II Investir apenas em publicidade chamativa para a escola Toda a equipe Coordenação Toda a equipe Diretoria Diretoria Diretoria Imediatamente Ao final de cada bimestre Sempre que possível A partir de 2010 Começando em 2010 até completar todo o Ensino Fundamental II No período de matriculas Conhecer as características da cada funcionário para estudar formas de motivá-los Autoconhecimento dos próprios funcionários e estimular a avaliação de desempenho entre a equipe Prever possíveis mudanças no cenário onde a escola está inserida Aumentar a quantidade de alunos na escola para maior divulgá-la na região Diversificar os clientes e não perder alunos que estejam completando o ensino fundamental I Aumentar a visibilidade da escola e tornar-la mais conhecida na região Realizar festas e encontro para os funcionários, motivando-os a participarem Relatório bimestral escrito pela coordenação e pelos próprios colegas sobre o desempenho de cada um dos funcionários Procurar informações com clientes das concorrentes, informar-se pelas propagandas e outros meios de comunicação delas Oferecer uma mensalidade grátis para clientes indicadores e realizar sorteios de fardamento, livros, etc. para novos clientes Implementar o 6º ano em 2010 e ir criando um ano a mais a cada ano se possível utilizando as salas de aula que estiverem disponíveis Procurar se informar com profissionais da área de marketing qual a melhor propaganda para divulgação da escola na comunidade Despesas com o encontro Custo zero Custo zero Custo com o material distribuído Alto custo com novos funcionários e novas despesas Pagamento dos profissionais 7

8 Maior divulgação da instituição em outras regiões Criar um programa de marketing para divulgação da instituição em outros bairros que possuam o público-alvo de interesse Diretoria Imediatamente Trazer mais clientes à escola e fortalecer a marca em outras regiões Utilizar propagandas como panfletos, carros de som, etc. em outros bairros e criação de um website próprio da instituição Custo da ferramenta de divulgação escolhida Fonte: Dados coletados pelos autores Tabela 4 - Ações Estratégicas Considerações finais A partir do estudo realizado sobre planejamento empresarial para micro e pequenas empresas foi visto um pouco das deficiências e das dificuldades que as mesmas têm em formular um planejamento estratégico próprio e que, em alguns casos, entram no mercado sem uma diretriz específica ficando a depender das oscilações do ambiente externo. Uma vez conhecidas as suas principais forças e fraquezas, definidas no planejamento, a empresa deverá estar ciente dos seus riscos e oportunidades ficando menos suscetíveis a essas mudanças. No caso da instituição tomada como exemplo para a formulação do planejamento, o Centro Educacional Novo Desafio, a partir dos resultados dos métodos utilizados, pode-se definir que a empresa está atualmente numa situação favorável para seu crescimento e que, mesmo com suas fraquezas, se as ações propostas forem realizadas com empenho, a organização será capaz de alcançar sua missão no mercado, atingindo o principal propósito do planejamento estratégico. Esses resultados mostram que é possível uma organização do setor terciário aplicar métodos eficazes de planejamento estratégico. No final o objetivo é o mesmo: satisfação dos clientes. Ainda mais em um país cujo setor educacional público é deficiente, a intenção de aprimorá-lo trará boas convicções. Os objetivos foram cumpridos e hoje o CEND conta com em torno de 120 alunos. O problema se deu na formulação da estratégia organizacional na qual tínhamos que mesclar uma boa qualidade de ensino com uma mensalidade aceitável pela classe de baixa renda. Resolvemos esse impasse procurando valorizar a qualidade com novas alternativas de pagamento como descontos por quem pagar na data prevista. Por fim, espera-se que os métodos utilizados para a elaboração do planejamento empresarial presentes neste artigo sirvam como diretriz para que outras empresas de igual porte possam elaborar os seus próprios planejamentos e assim quebrar a convicção de que a gestão estratégica só é possível em grandes empresas. Além disso, futuros artigos podem fazer uso deste para prosseguir com um próspero crescimento do setor educacional privado nacional utilizando planejamento estratégico nos mais amplos aspectos. Referências ALVES, Robin. Pensamento ou planejamento estratégico Disponível em: < Acesso em: 04 de abril de

9 BETHLEM, A. Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, CAMPOS,Wagner: O que é a gestão estratégia. Disponível em: Data de acesso: 23 março de CASSIANO, Lucas. Resumo das 10 escolas de pensamento estratégico: uma visão mais larga de estratégia empresarial Disponível em: < gico_uma_visao_mais_larga_de_estrategia_empresarial/13494/>. Acesso em: 07 abril de CAVALCANTI, Marly. Gestão estratégica: evolução, cenários, diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, CERTO S.; PETER P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo; Makron Books, CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro, Ed. Campus, COELHO, Kenneth. O que é planejamento estratégico. Disponível em: < Acesso em: 04 de abril de DANIEL, J. Educação e Tecnologia num Mundo Globalizado. Brasília: UNESCO, FILHO, P.V; PAGNONCELLI, D. Construindo Estratégias para Vencer. Rio de Janeiro: Campus, FRANÇA, Mardone Cavalcante. A Cidade como Palco da Diversidade Demográfica: o Caso da Cidade de Natal. Disponível em: < Acesso em 30 março de LOUZANO, Paula. Pesquisa aponta fatores que contribuem para o sucesso do sistema de ensino em Cuba. CBN, Rio de Janeiro, 18 ago Disponível em: < APONTA-FATORES-QUE-CONTRIBUEM-PARA-O-SUCESSO-DO-SISTEMA-DE- ENSINO-EM-CUBA.htm>. Acesso em 29 de março de Movimento Todos pela Educação. Disponível em: < >. Acesso em 30 março de SELEM, Lara Cristina de Alencar. SOBREVIVER, MANTER, DESENVOLVER OU CRESCER... EIS A QUESTÃO!!. Centro de Estudos de Administração de Escritórios de Advocacia. Disponível em: < Acesso em 10 de abril de TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Editora Atlas, TZU, Sun. A arte da guerra. Jardim dos livros. São Paulo VIOLIN, Alexandre, MARCOS, João. A importância do fluxo de caixa. Disponível em:< Acesso em 21 de março de

10 KARPLAN, NORTON. Utilizando Balanced Scorecard para gerenciar pequenas e médias empresas. Disponível em: < O%20O%20BALANCED%20SCORECARD%20PARA%20GERENCIAR%20PEQUENAS %20E%20%C3%A0.pdf>. Acesso em 12 de abril de SEBRAE. Sobrevivência das micro e pequenas empresas - Fatores condicionantes e taxas de sobrevivência e mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil: Brasília: SEBRAE, Disponível em: < D3/$File/NT pdf>. Acesso em 15 de mar