ANAIS TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÃO DE DADOS E A GESTÃO DA CA- DEIA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO SOBRE O USO DE WEB EDI

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1 TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÃO DE DADOS E A GESTÃO DA CA- DEIA DE SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO SOBRE O USO DE WEB EDI ALBERTO DE MEDEIROS JR ( ) UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE GILBERTO PEREZ ( ) UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE SÉRGIO LEX ( ) UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE RESUMO A Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) tem grande dependência da TI para se desenvolver com sucesso. O advento da Internet possibilitou diversos recursos dos chamados business-to-business (B2B), dentre os quais se destaca a Web EDI. Este artigo analisa, por estudos de caso, o impacto nas organizações das novas tecnologias de comunicação de dados utilizadas na gestão da cadeia de suprimentos com foco em particular na Web EDI, baseado nos modelos propostos por Nolan e McFarlan, Porter e Millar e, Henderson e Venkatraman, concluindo que a Web EDI não substitui o EDI tradicional quando se pretende a automação da GCS. Palavras-chave: Web EDI, EDI, Gestão da Cadeia de Suprimentos, Impacto estratégico, Alinhamento estratégico. 1. INTRODUÇÃO A Tecnologia de Informação (TI), e seu impacto nas diversas faces dos negócios e da economia, tem sido fruto de profundas análises nas últimas décadas. A TI passou a ter seu uso acelerado nas organizações graças às novas tendências comerciais, à globalização e ao aumento da concorrência mundial. As necessidades de coordenação das operações e a reação rápida ao mercado reforçam a sua utilização. Aliam-se a isso os avanços tecnológicos tanto de hardware, quanto de novas linguagens de programação, banco de dados mais eficientes e, principalmente, seu relacionamento com as telecomunicações. Isso possibilita a formação não apenas de redes locais, mas, principalmente como componente da Era da Rede (Network Era), como definem Nolan e Crosson (1996), e que surge a partir dos investimentos na automação das tarefas fabris e escriturárias; no suporte aos profissionais na camada média das organizações e na incorporação dos microcomputadores em produtos e serviços, formando a base para a demanda de redes de computadores. As organizações, por outro lado, estão em constante busca de obter vantagem competitiva. Segundo Porter e Millar (1997) a base fundamental do desempenho acima da média em longo prazo somente é possível se ela for sustentável. Desta maneira, a importância de qualquer ponto forte ou ponto fraco de uma empresa é função de seu impacto sobre o custo relativo ou sobre a diferenciação. Por isso, os administradores procuram intensamente não apenas aproximar as expectativas do consumidor aos centros de produção, como fazê-lo de forma a ter-se o menor custo possível. Porter (1989) conceitua ainda que, em uma Cadeia de Valor, as atividades de uma empresa são divididas entre atividades tecnológica e economicamente distintas. Segundo ele, um negócio é lucrativo se o valor gerado em cada componente da ca- 1/16

2 deia excede os seus custos de execução. Para uma unidade de negócios, executar essas atividades a um preço menor ou de forma que conduza a uma diferenciação e a um preço especial, agregando valor, significa a oportunidade de obter-se vantagem competitiva. A ampliação desse conceito é a Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) que, o próprio nome indica, forma uma cadeia de suprimentos entre fornecedores em uma ponta e os clientes na outra, tendo no centro o produtor. Como os fornecedores também são clientes na outra ponta, a cadeia alonga-se, juntando-se a outras subcadeias, em uma grande rede. É o que Porter (1989) denomina Sistema de Valor. Um dos resultados da busca por competitividade é a criação de parcerias de valor a- gregado, que interligam os diversos componentes de uma Cadeia de Suprimentos formando uma Unidade Virtual de Negócios (PIRES, 1996). Isso ocorre no nível da cadeia produtiva e não somente na unidade de negócios isolada. Espera-se que uma Unidade Virtual de Negócios ofereça os benefícios da integração vertical sem prejuízo no custo e na flexibilidade. Conforme Pires (1996), muda-se o paradigma produtivo, com a competição dando-se entre as Unidades Virtuais de Negócios. O sucesso dessa cadeia depende fundamentalmente da visão estratégica da utilização da TI. Com o mercado, cada vez mais dinâmico, a globalização e, clientes cada vez mais exigentes, faz-se necessário satisfazê-los com linhas e modelos de produtos com ciclos de vida cada vez mais curtos. Um dos modelos utilizados é o ECR (Efficient Consumer Response), cujo conceito surge em 1992, e é uma estratégia que emprega, entre outros recursos, a combinação de TI e o abastecimento dos canais de distribuição, permitindo avanço competitivo. A ideia básica está na resposta rápida para aproveitar as vantagens da competição baseada no tempo, com sistemas responsivos e rápidos. Trata-se de um sistema ágil focalizado no consumidor onde todos os parceiros de negócio trabalham em consonância ao longo da Cadeia de Suprimentos, de forma a minimizar custos e maximizar o valor oferecido ao consumidor, para obter a sua lealdade. O recurso clássico de transferência de dados entre os componentes da Gestão da Cadeia de Suprimentos é o EDI (Electronic Data Interchange), que consiste na geração de um arquivo em formato texto que é transferido de um para outro componente da cadeia, principalmente por uma prestadora de serviços denominada VAN (Value Added Network), que fornece aplicativos para essa transmissão, além de disponibilizar o canal para a transmissão. Graças à popularização, à capilaridade e principalmente ao baixo custo da Internet, ganha corpo, atualmente, a sua utilização para a transferência eletrônica de dados. Cresce, então, o uso do EDI baseado na Internet, em alguns casos específicos, também chamada Web EDI, inicialmente para as pequenas e as médias empresas que não têm interesse, ou recursos, para importar dados gerados, integrando-os diretamente a seu banco de dados, porém, vislumbra nos recursos da Internet a oportunidade dessa transferência de dados a custos menores e com mais facilidade de uso. À luz do exposto justifica-se um estudo que investigue a utilização de novas tecnologias de comunicação de dados utilizadas na gestão da cadeia de suprimentos no contexto de mercado arguidos por forças competitivas. Tem-se, então, o seguinte problema de pesquisa: A Web EDI é uma ferramenta estratégica abrangente e confiável para integrar os a cadeia de suprimentos de forma vantajosa? Tem-se como objetivo geral, investigar a utilização de novas tecnologias de comunicação de dados utilizadas na Gestão da Cadeia de Suprimentos no contexto de mercado arguidos por forças competitivas. Os objetivos específicos são os seguintes: conhecer a posição estratégica das organizações, inerente à gestão de TI; 2/16

3 entender as bases conceituais da Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS); conceituar EDI (Electronic Data Interchange) e Internet; 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Aspectos Estratégicos de TI Nolan e McFarlan (2005) consideram que em algumas organizações as atividades de TI representam grande importância estratégica, enquanto que, para outras, representa um custo efetivo. Isso reflete na quantidade de tempo que o principal executivo da empresa deve despender pensando em estratégia. Para identificar os ambientes de TI eles elaboraram um grid (figura 1) que estabelece o enquadramento estratégico das empresas. Figura 1 - Grid do impacto estratégico de TI. Fonte: Adaptada de Nolan e McFarlan (2005) Nolan e McFarlan (2005) classificam os quadrantes em dois grupos: a) defensivos, onde manter os sistemas funcionando é mais importante na configuração atual da empresa do que competir usando tecnologias emergentes e b) ofensivos, onde a visão estratégica de TI está acima ou no mesmo nível da segurança. Fazem parte do grupo defensivo, os modos a1) produção e a2) suporte. Neste grupo a diretoria da empresa precisa estar segura de que os sistemas tecnológicos estão totalmente protegidos contra potenciais desastres de computador, como bugs, interrupções de energia elétrica, hackers, etc. Os custos devem manter-se sob controle, e fazem parte do grupo ofensivo os modos b1) transição e b2) estratégico. Neste grupo a os projetos tendem a ser ambiciosos e arriscados, uma vez que envolvem substanciais mudanças organizacionais. 3/16

4 a. Modos defensivos a1. Suporte (support) Modo no qual se enquadram as empresa sem dependência na TI, quer nas aplicações em uso, quer nas novas tecnologias. Apesar de a TI lhe ser útil, seus negócios não sofrem sobressaltos pela sua falta de utilização. Há relativa baixa necessidade de TI estável e estratégica. A tecnologia é utilizada fundamentalmente para suportar as 2atividades dos funcionários. Neste modo os sistemas geralmente seguem ciclos em lotes (batch). Pequenas correções e trabalho de backup são efetuados manualmente. Interrupções de até 12 horas não causam sérios problemas à empresa e a resposta em alta velocidade da Internet não é crítica. As principais perguntas a serem respondidas são: devemos persistir no modo de suporte ou devemos mudar a nossa estratégia de TI para mantermos ou superarmos a concorrência? e estaríamos despendendo dinheiro com sabedoria e não apenas perseguindo uma nova moda tecnológica? Para este modo, o executivo de TI ou inexiste ou fica em baixa posição na estrutura hierárquica. a2. Produção (factory) Estão neste modo as empresas com grande dependência de TI para que suas operações possam ser efetuadas sem sobressaltos. As aplicações em desenvolvimento, no entanto, não são importantes para possibilitar um diferencial competitivo a uma companhia em particular. As empresas têm alta necessidade de sistemas estáveis e confiáveis, porém, não precisam realmente da computação em seu estado-de-arte. Por suas atividades principais serem operadas online, há grande dependência de sistemas com respostas rápidas, seguras e em tempo-real e são muito mais dependentes de operações de suas tecnologias sem problemas ou surpresas. A interrupção do sistema por menor tempo que seja pode provocar imediatamente um grande prejuízo, uma vez que a reversão de suas atividades automatizadas para um processo manual é uma operação difícil, se não impossível. Ainda assim, pelo fato das operações de TI serem críticas, devem-se ter claros procedimentos de segurança e de recuperação de desastres. Por tudo isso, tipicamente as empresas que se enquadram neste modo, não têm a preocupação em serem as pioneiras na implantação em novas tecnologias, mas a diretoria da empresa deve estar atenta monitorando eventuais modificações no ambiente competitivo verificando a necessidade de usos mais agressivos de TI. O executivo de TI fica em posição intermediária na estrutura hierárquica. b. Modos ofensivos b1. Transição (turnaround) Enquadram-se as empresas que, apesar de receberem algum suporte operacional, não são absolutamente dependentes desse suporte para atingir seus objetivos de curto ou longo prazo. Apesar disso, novas aplicações em desenvolvimento são absolutamente vitais para os objetivos estratégicos da empresa. Assim a tecnologia representa mais que 50% das despesas de capital e mais de 15% dos custos corporativos. Os novos sistemas prometem aperfeiçoamentos nos processos e serviços, redução de custos e avanços competitivos. As empresas têm baixa necessidade de sistemas estáveis nos existentes, podendo suportar interrupções de até 12 horas sem sérias consequências e operam geralmente em ciclos de lotes (batch). Os novos sistemas uma vez implantados, no entanto, não permitem reversão para processos manuais já que todos os procedimentos passam a atuar em base de dados. As empresas não permanecem por longo tempo neste modo, decidindo-se logo ao modo estratégico por um 4/16

5 lado ou ao modo de produção por outro. O principal executivo de TI situa-se em alta posição na estrutura hierárquica. b2. Modo estratégico (strategic) Enquadram-se as empresas que têm dependência crítica de TI para suas operações diárias. E ainda têm aplicações em desenvolvimento que são vitais para o seu sucesso competitivo. São empresas com considerável quantidade de planejamento. Para as empresas enquadradas neste modo, as novas tecnologias não são apenas uma forma de abordar o mercado, mas também uma forma de executar suas operações diárias. Neste modo, as companhias precisam de muita estabilidade e confiabilidade em seus recursos tecnológicos, mas, também, perseguem agressivamente oportunidades de processos e serviços, redução de custos e vantagens competitivas, investindo, desta maneira, grandes valores em novas tecnologias A TI e a Cadeia de Valores Segundo Porter (1989), qualquer uma das tecnologias envolvidas em uma empresa pode ter um impacto significativo sobre a concorrência. Ele considera que a única tecnologia que atinge tanto as atividades primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing/vendas e serviço) quanto às de apoio (aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos, infraestrutura) é a de TI a qual é particularmente penetrante na cadeia de valores uma vez que cada atividade de valor cria e utiliza informações. Particularmente em relação à participação da TI no Sistema de Valores, Porter e Millar (1997) entendem que ela adquiriu um significado estratégico e se diferencia de outras tecnologias utilizadas nos negócios. Segundo eles, cada atividade de valor tem um componente físico e um processador de informações. O componente físico inclui as tarefas físicas necessárias para executar atividade. E o processador de informações envolve os passos necessários para capturar, manipular e canalizar os dados necessários à execução da atividade, por exemplo, uma atividade logística utiliza informações como o cronograma, taxas de transporte e planos de produção, para assegurar entregas dentro do prazo e custo. A TI, em qualquer empresa tem importante efeito na competitividade, tanto em custo, como na diferenciação de produtos ou serviços, afetando as atividades de valor ou permitindo vantagem competitiva pelas mudanças do escopo competitivo. Desta forma, a TI: Reduz custos; Amplia a diferenciação e Altera o escopo competitivo do negócio O alinhamento da estratégica de TI com a estratégia corporativa. Segundo Chan e Huff (1993), o alinhamento estratégico é a integração da TI com as estratégias fundamentais e as competências essenciais de uma organização. Alinhar estruturas representa resultados vantajosos para quem o faz adequadamente. Henderson e Venkatraman (1993) desenvolveram um modelo para analisar alinhamento estratégico (figura 2) O modelo de Henderson e Venkatraman No modelo de Henderson e Venkatraman (1993) os quatro blocos representam os quatro domínios da escolha estratégica. O par de blocos à esquerda foca o Negócio, enquanto o par da direita foca a Tecnologia de Informação. Por outro ponto de vista, o par superior representa a Estratégia (e o domínio externo), enquanto o par inferior representa a Infraestrutura (e o domínio interno). 5/16

6 O inter-relacionamento é tal que qualquer decisão estratégica envolve decisões em um ou mais domínios. Um domínio orienta ou impacta atividades em um ou mais dos outros. A estratégia de negócio, por exemplo, impacta a infraestrutura organizacional e a estratégia de TI impacta a infraestrutura de TI. Este modelo permite às organizações analisar em que domínios elas são fortes ou fracas, e quais os efeitos de uma decisão em um domínio sobre os demais. Dependendo da posição hierárquica e da função do executivo há diversas visões. Apesar de o alinhamento estratégico ser feito geralmente no domínio externo, ou seja, na relação entre as estratégias de negócio e de TI, isso não significa que o domínio interno (relação entre infraestruturas organizacional e de TI), seja secundário ou menos importante. Henderson e Venkatraman (1993) identificam dois tipos de integração entre os domínios de negócio e de TI. Um tipo é a integração estratégica, que vincula a estratégia de negócio à estratégia de TI, refletindo os domínios externos. Outro tipo é a integração funcional, refletindo os domínios internos, que vincula a infraestrutura organizacional à infraestrutura de TI. Segundo Henderson e Venkatraman (1993), Luftman; Lewis e Oldach (1993) e Curtin Figura 2 - Modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman (1993). Figura 3 - Modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman (1993) com conjuntos de escolha. (1996), cada domínio contém, ainda, três conjuntos de escolha, conforme identificados na figura O conjunto de escolha da Estratégia de Negócio O conjunto de escolha da Estratégia de Negócio inclui: Escopo do negócio: são as decisões e escolhas que definem o campo de concorrência da empresa como: produtos, nicho, clientes, etc. Competências distintivas: são as áreas que determinam como as empresas vão competir na entrega de seus produtos ou serviços. Essas decisões determinam os a- tributos da estratégia, tais como política de preços, foco na qualidade etc., que criam a aptidão da empresa em diferenciar seus produtos ou serviços da concorrência. Governança do negócio: são as decisões referentes a eventuais parcerias ou a terceirizações visando obter vantagens de escala para o atendimento de um mercado em particular. Define, se uma empresa vai entrar em um mercado em particular, isoladamente ou em aliança, parceria ou terceirização, com outras empresas O conjunto de escolha da Infraestrutura e Processos Organizacionais O conjunto de escolha da Infraestrutura e Processos Organizacionais inclui: 6/16

7 Infraestrutura administrativa: são escolhas que estabelecem a estrutura de gestão e de processo de trabalho que uma empresa vai operar. É a estrutura de regras, responsabilidades e poder da empresa. Processos: são escolhas que determinam como as funções básicas do negócio irão operar ou fluir. Definem o quanto os fluxos de trabalho serão reestruturados ou integrados para melhorar a eficiência e a eficácia das empresas. Habilidades: são escolhas onde se devem definir claramente os recursos humanos envolvidos na estratégia e a eventual necessidade de contratação de serviços terceirizados. Devem ser considerados a experiência, os valores e as normas que se exigem dos profissionais para que a estratégia tenha sucesso O conjunto de escolha da Estratégia de TI O conjunto de escolha da Estratégia de TI inclui: Escopo de tecnologia: especifica as tecnologias críticas responsáveis pelo sucesso da organização, tais como sistemas de base de conhecimento, robotização, multimeios, etc.. Competências sistêmicas: características importantes de TI críticas na criação ou extensão das estratégias de negócios, tais como conectividade, acessibilidade, confiabilidade etc.. Governança de TI: definição da propriedade da tecnologia (usuário final, comitê gestor, etc.) ou da possibilidade de alianças tecnológicas como parcerias, terceirizações ou ambas, ou, ainda, decisões comprar ou fazer (make-or-buy) O conjunto de escolha da Infraestrutura e Processos de TI O conjunto de escolha da Infraestrutura e Processos de TI contém: Arquiteturas: são as escolhas, prioridades ou políticas que sintetizam as aplicações, dados, software e hardware em uma plataforma coesa. Processos: é a configuração quanto às práticas de desenvolvimento de aplicações e controles gerenciais dos sistemas. Habilidades: são as experiências, competências, comprometimentos, valores e normas que regem as tarefas no objetivo da produção e entrega de produtos e/ou serviços de TI. Henderson e Venkatraman (1993) consideram que o alinhamento estratégico é um resultado simultâneo, tanto de um ajuste estratégico, quanto de uma integração funcional. O ajuste estratégico é obtido quando se tomam decisões que posicionam a empresa adequadamente no mercado, quando no domínio do negócio, ou as tecnologias na empresa, quando no domínio de TI. Um bom ajuste estratégico permite capitalizar a estrutura, processos e habilidades das pessoas na implementação da estratégia organizacional (no domínio dos negócios) ou de tecnologia (no domínio de TI). A integração funcional, por seu lado, representa o alinhamento entre os elementos associados diretamente no negócio e aqueles que têm a ver com a tecnologia em si. A integração funcional é importante, porque, para se efetuar mudanças nas estratégias de negócios, podemse aproveitar as oportunidades de TI e, porque, se as estratégias de negócios se modificam isso terá impacto na respectiva estratégia. 7/16

8 2.2. Os princípios da Gestão da Cadeia de Suprimentos Cada especialista considera alguns princípios que devem ser seguidos para que a GCS tenha sucesso. Não é objetivo de este artigo analisar esses princípios, porém, pode-se destacar que todos os citados indicam a TI como um dos princípios fundamentais. Segundo Anderson, Britt e Favre (1998), há sete princípios a serem seguidos: 1. Segmentar os clientes tomando-se por base as necessidades de serviço. 2. Customizar a rede logística. 3. Ouvir os sinais de demanda do mercado e planejar alinhado a eles. 4. Diferenciar os produtos junto ao consumidor. 5. Administrar os recursos de suprimento estrategicamente. 6. Desenvolver estratégia de tecnologia de larga cadeia de suprimento, baseado no fluxo de informação. 7. Adotar um canal de medição de desempenho. Quatro princípios são considerados por Walker e Alber (1999) 1. Construir uma infraestrutura competitiva. 2. Alavancar uma rede logística de alcance mundial. 3. Sincronizar o suprimento com a demanda com o uso de Tecnologia de Informação. 4. Fazer a medição global do desempenho. Pires (1996) considera que os seguintes procedimentos oferecem resultados positivos: 1. Reestruturar e consolidar o número de fornecedores e clientes. 2. Dividir as informações e integrar a infraestrutura com clientes e fornecedores, com a utilização de TI. 3. Desenvolver conjunto de produtos. 4. Considerar a logística na fase de desenvolvimento dos produtos. 5. Integrar as estratégias competitivas na cadeia produtiva Segundo Metz (1998) há cinco fatores críticos de sucesso que garantem a GCS: 1. Profundo foco no consumidor. 2. Uso avançado de TI. 3. Administração baseada no desempenho quantitativo. 4. Uso de equipes funcionais cruzadas. 5. Atenção nos fatores humanos e na dinâmica organizacional. Pela análise dos princípios citados, pode-se concluir que a TI é um dos principais Fatores Críticos de Sucesso na Gestão da Cadeia de Suprimentos, o que coincide com a visão de Porter quanto à sua importância no Sistema de Valores, onde os elos (tanto verticais quanto horizontais) devem ser bem administrados para que haja uma perfeita sincronia entre os componentes da cadeia e do sistema. 2.3 EDI O EDI é um importante componente de TI que é o de intercâmbio de mensagens entre parceiros comerciais. Também fazem parte desse grupo: o fax, o , o e-business, o, já não mais utilizado, telex e, mais recentemente, o EDI baseado na Internet e a chamada Web EDI. Com o avanço da tecnologia, fica difícil estabelecer-se um limite rígido entre eles. Uma mensagem pode começar como EDI sendo convertida para fax ou para o formato de antes de chegar ao destinatário. O EDI normalmente é definido como a transferência de aplicação-a-aplicação de documentos comerciais entre computadores (SOKOL, 1995, EMME- LHAINZ, 1992). 8/16

9 Conforme O'Brien e Marakas (2008), dados representando uma diversidade de documentos de transação comercial (tais como pedidos de compra, faturas, pedidos para cotações e notificações de remessa) são eletronicamente trocados entre computadores, utilizando formatos-padrão de mensagem para documentos. Normalmente, utiliza-se software EDI para converter os formatos de documentos próprios a uma empresa, padronizados conforme especificados por vários protocolos da indústria e internacionais. Desta forma, o EDI é um exemplo de automação quase total de um processo de comércio eletrônico. As organizações escolhem o EDI como um método rápido, barato e seguro de transferir documentos comerciais frequentemente utilizados. O EDI é bastante diferente do simples envio de mensagens de correios eletrônicos ou do compartilhamento de arquivos por uma rede por um modem. Existe a necessidade de se ter um padrão estabelecido entre o emissor e o receptor da mensagem, chamados de parceiros comerciais. Ambos devem utilizar um formato idêntico para suas aplicações em computadores. Em algumas situações, na impossibilidade, deve-se utilizar uma tabela de conversão. Não há a necessidade de ambos os parceiros utilizarem as mesmas aplicações. Para se enviar um EDI, um software de tradução converte o formato proprietário em outro conforme o padrão estabelecido. Ao se receber um EDI o caminho é inverso: a mensagem recebida no formato padrão é traduzida para o formato proprietário da outra aplicação. O EDI não é um conceito revolucionário. Com o crescimento dos poderes de informática e telecomunicações, o EDI desenvolveu-se como um portador de dados natural que substitui o documento de papel. Surgiu no final dos anos 60, como uma ferramenta de comunicação para que as empresas pudessem trocar documentos comerciais como ordens de compra, faturas, confirmações de pedidos, etc. As principais barreiras que se interpõe à adoção do EDI dizem respeito à falta de motivação para utilizá-lo por não haver pressão dos clientes ou dos fornecedores e por se desconhecer os benefícios de seu uso. O EDI evoluiu eliminando-se a reentrada de dados nos documentos de papel e assim prevenindo erros de digitação. Além disso, o processamento eletrônico de dados é feito em muito menos tempo do que se o fosse pela tramitação de papéis, reduzindo a necessidade do pessoal envolvido nesse processamento. O quadro 1 apresenta, os principais motivos e as principais barreiras para implementação de EDI: Setor Principais motivos de implementação Principais barreiras Agilidade na cadeia de suprimentos Integração com sistemas internos Industrial Atendendo a solicitação de parceiro Resistência de parceiros Avanço tecnológico Adequação do layout Resistência interna Agilidade das informações Venda interna Redução de papéis Integração Atacadista e distribuidores Qualidade das informações Dificuldades com o parceiro Adequação do layout Resistência interna Qualidade das informações Integração com sistemas internos Varejista Redução de erros operacionais Adequação de layout Agilidade das informações Desconhecimento do assunto pelo parceiro Agilidade no relacionamento com embarcadores Adequação de layout Transportador e operadores logísticos Atendimento a solicitação do parceiro Desconhecimento do assunto pelo parceiro Avanço tecnológico Resistência dos parceiros Integração com sistemas internos Quadro 1 - Principais motivos e as principais barreiras para implementação de EDI Fonte: Adaptado de ECR BRASIL (1998) 2.4. Internet A Internet é uma vasta coleção de redes de computadores mundialmente interconectada. Os computadores centrais são conhecidos geralmente como hosts, ou hospedeiros, uma vez que podem hospedar vários serviços. Os hosts, hoje podem ser tanto servidores como cli- 9/16

10 entes, ou mesmo ambos. As redes são interconectadas por computadores especiais conhecidos por roteadores (routers) que estabelecem uma rota para o tráfego entre um host de origem e outro de destino, passando por um grande número de redes intervenientes. Os procedimentos utilizados para facilitar a comunicação entre os computadores são chamados de protocolos, que são convenções, formatos e procedimentos que administra como a informação é organizada e transportada pelas redes intervenientes existentes entre os computadores de origem e de destino. Dois desses protocolos-chave são conhecidos por TCP e por IP, normalmente referidos conjuntamente como TCP/IP. O TCP (Transmission Control Protocol) é uma camada acima do IP (Internet Protocol) e provê serviços não atendidos pelo IP, enquanto este é em seus fundamentos onde a Internet se apoia. O tráfego na Internet é feito por pacotes de dados, cada um com um comprimento ou conteúdo finito, mas não fixado, além de um endereço de origem e um de destino. Cerf (1996) compara esses pacotes a cartões postais eletrônicos que, a exemplo de cartões postais comuns, o remetente não conhece exatamente por que meio ele vai chegar ao destinatário, ou mesmo quanto tempo levará para chegar-lhe. Se vários cartões postais forem postados para um mesmo lugar, podem chegar em ordem diferente da que foi enviada. Na comparação de Cerf (1996), os pacotes IP são como os cartões postais de átomos, porém centenas de milhões de vezes mais rápidos para a entrega. Ao enviar-se um Pacote Internet pela rede não há garantia de entrega. Ao enviarem-se vários deles, a entrega pode ser feita fora de ordem, ou até mesmo serem repetidos. O papel do IP é fazer o melhor empenho de serviço de comunicação, o que, apesar de tudo, não garante a entrega. O TCP corrige essas eventuais falhas do IP. Cerf (1996) compara o TCP com um romance enviado a alguém com os capítulos escritos em uma série de cartões postais. Para isso, duas condições devem ser satisfeitas, a primeira é repartir o texto para que caiba nos cartões e numerá-los, para que possam ser novamente colocados em ordem após a chegada e a segunda é que devem ser guardadas cópias de cada um para que possam ser enviadas ao destinatário no caso de alguma perda. Deve-se levar em conta que a caixa postal do destinatário tem capacidade finita. Se todos os cartões do romance forem enviados de uma única vez, pode ocorrer que eventualmente todos sejam entregues juntos e então não caibam na caixa postal. Alguns podem cair e se extraviar ou danificar, exigindo novo envio das duplicatas. Desta maneira, é melhor remeter quantidades menores de cada vez e aguardar os respectivos recibos para novos envios. 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O objetivo geral do método de pesquisa é encontrar respostas ou soluções aos problemas por uma investigação organizada, crítica, sistemática, científica e baseada em dados observados. O papel da metodologia da pesquisa é guiar o processo da pesquisa por um sistema dos procedimentos (MARCONI; LAKATOS, 2003; KÖCHE, 2006). Observa-se que as pesquisas organizacionais são geralmente orientadas às naturezas quantitativas ou qualitativas. As pesquisas quantitativas usualmente demonstram credibilidade por sua forma objetiva de instrumentação e por sua comprovação numérica. As qualitativas, no entanto, têm como principal mérito a rica exploração de uma situação que pode servir de subsídio para ações administrativas particulares de uma organização, porém requer muita e- nergia para tornar os dados comparáveis sistematicamente. Dentre as diversas metodologias de pesquisa qualitativa observa-se que o Estudo de Caso é uma das técnicas das quais tem sido utilizadas com certa frequência para as pesquisas organizacionais por apresentar uma possibilidade de reflexão dos resultados na área das ciên- 10/16

11 cias administrativas. Trata-se de uma técnica que envolve o estudo intensivo e detalhado de uma entidade bem definida: o caso (COUTINHO; CHAVES, 2002). Para a pesquisa apresentada neste artigo, foi utilizado o método de Estudo de Caso, que para Yin (2005, p. 19) é uma estratégia preferida [...] quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real. A coleta de dados deu-se por meio de entrevistas, mediante roteiro previamente elaborado. 4. RESULTADO DA PESQUISA A pesquisa foi feita em cinco empresas, das quais uma detém a tecnologia de Web EDI e é cliente das outras quatro. Essa empresa cliente será indicada a partir de agora como empresa C. As demais são empresas fornecedoras de materiais para a empresa C e serão a partir daqui, identificadas como empresas F1, F2, F3 e F4. A empresa C é uma grande rede de supermercados com cerca de 600 lojas em 14 estados brasileiros e aproximadamente oito mil fornecedores, participante de um grupo cujo faturamento bruto foi de cerca de US$ 21 bilhões em 2008, com 66 mil funcionários. Desde 1996 ela utiliza o EDI tradicional com os grandes fornecedores e, no final de 1999, cerca de metade das transações comerciais transitavam por EDI. Esse número, apesar de significativo, representava transações com apenas 135 fornecedores (2,25% do total) que utilizavam a troca eletrônica de dados para receber pedidos e outras informações. Em 1999 a empresa desenvolveu e implantou um processo de Web EDI que teve como objetivo principal aperfeiçoar seus procedimentos administrativos de emissão de pedidos e de recepção de material. Mais tarde outras informações também passaram a ser transferidas aos seus fornecedores, como a posição de vendas de seus produtos pelas diversas lojas. Segundo o executivo entrevistado, a implantação da transferência eletrônica de dados não teve, nem tem, entre os objetivos ampliar ou alterar a sua grade de fornecedores que, segundo ele, manteve-se a mesma de antes do processo ter-se iniciado. Eventuais entradas ou saídas de fornecedores não tiveram como causa o EDI ou o Web EDI. O Web EDI é um recurso para realizar o intercâmbio de dados pela Internet substituindo os meios convencionais para o envio e recebimento de documentos, viabilizando a integração entre sistemas de automação, propiciando. Pedido e nota fiscal: permite a comunicação entre o sistema de compras da empresa C e os sistemas comerciais de seus fornecedores enviando eletronicamente pedidos de compra e recebendo cópias eletrônicas de Notas Fiscais. Relatório de vendas: a empresa C informa diária, semanal, quinzenal ou mensalmente ao fornecedor, a quantidade vendida por loja, de todos os itens do fornecedor. Reposição automática: possibilita ao fornecedor calcular a quantidade a repor das mercadorias, considerando a posição dos estoques e os parâmetros de reposição informados pela empresa C. Aviso de recebimento: após o recebimento, a empresa C envia para cada nota fiscal um Aviso de Recebimento, informando se as mercadorias foram recebidas ou, excepcionalmente devolvidas. A implantação exigiu dos responsáveis da área de TI um trabalho conjunto muito próximo à área de suprimentos. Em um processo escalonado de implantação, os fornecedores foram separados por categorias de produtos e cada uma dessas categorias foi entrando em operação de forma agrupada, incentivando-se com isso a troca de informações entre pessoas que já se conheciam. 11/16

12 No decorrer da implantação, foi verificada a grande diversidade de estágios de utilização de TI nas empresas fornecedoras. Enquanto as maiores, possuíam complexas estruturas de informática e conectividade, outras apenas iniciavam-se na utilização de microcomputadores e utilização de Internet. Para que a implantação tivesse sucesso garantido, a empresa contratou uma empresa de consultoria especializada em TI, a fim de acompanhar a implantação junto aos seus fornecedores, bem como criou uma linha de crédito com taxas especiais de juros para a aquisição de computadores. 4.1 As empresas fornecedoras A empresa F1 é uma multinacional de grande porte, manufatora de produtos alimentícios com faturamento bruto, no Brasil, na ordem de US$ 7 bilhões em Sendo a líder de mercado na maior parte dos seus produtos. Possui 27 unidades fabris e 141 diferentes marcas de produtos no Brasil. Apesar de ter em sua linha de produtos alguns artigos com alta pericibilidade, o atendimento aos pedidos da empresa C é feito imediatamente, graças a um grande número de depósitos de produtos instalados em pontos chave geograficamente. Os pedidos, recebidos por EDI tradicional, são automaticamente integrados ao R/3 da SAP que é o sistema ERP utilizado na empresa, tendo sido uma das primeiras a utilizar o EDI tradicional com a empresa C. Nunca utilizou a Web EDI, uma vez que, no entender de seus executivos, esse recurso ainda não permite a necessária integração com o seu sistema ERP. Eles entendem que como o volume e a frequência de pedidos da empresa C são muito grandes, seria inviável a sua redigitação e a Web EDI utilizada pela empresa C, apesar de prometida uma distribuição de EDI tradicional, pela Internet, esse recurso não está realmente disponível. Apesar disso, tomando o exemplo da empresa C os executivos entenderam que a Web EDI seria estratégica na sua relação com os próprios fornecedores e por isso implantaram um recurso similar, com sucesso, segundo suas informações. A empresa F2 é uma empresa de capital brasileiro, de porte médio para grande, produtora de alimentos de alta pericibilidade. Desde o início dos anos 90 a empresa tem uma estratégia de TI alinhada à estrutura de negócio. A fim de atender rapidamente os clientes, a empresa tem diversos veículos de vários portes que todos os dias atuam como um depósito ambulante dos clientes, parando em cada ponto de venda, como padarias, lojas de conveniência e pequenos mercados e supermercados e após verificar os produtos consumidos, entrega imediatamente a quantidade suficiente à reposição, extraindo a necessária nota fiscal diretamente do local, que é transmitida ao final de período ao ERP da empresa para os devidos controles fiscais. Por sua alta pericibilidade (aproximadamente uma semana da data de fabricação), os produtos que estão com a validade vencida ou estão próximos de tê-la, são recolhidos e também repostos conforme o perfil de consumo do ponto de vendas específico. Para que isso fosse possível, o desenvolvimento das aplicações, que se iniciou como um departamento da empresa tomou vida própria, e passou a ser uma empresa independente que atende apenas a empresa e seus clientes e fornecedores na utilização das aplicações. A empresa atua junto aos pontos de venda da empresa C de forma similar às outras empresas, ou seja, atendendo prontamente a reposição da demanda. Ela é a responsável por manter as gôndolas sempre abastecidas adequadamente. Para isso conta com profissionais que atuam como repositores ou como promotores de vendas nos principais pontos de venda da empresa C, que avaliam constantemente a demanda e os estoques e informam a matriz da empresa, por telefone celular, para que seja efetuada nova entrega a tempo de não haver falta de produtos. 12/16

13 Por isso, a Web EDI da empresa C fica prejudicada quanto aos pedidos, sendo utilizado apenas para informação dos dados de nota fiscal, e para saber qual foi a demanda por ponto de vendas. A utilização da Web EDI da empresa C não exigiu da empresa nenhum investimento especial, salvo o treinamento de pessoal, que foi feito muito rapidamente, segundo o executivo entrevistado, uma vez que todos os envolvidos já conheciam como utilizar o navegador. A empresas F3 é uma multinacional que apesar de ser uma das líderes mundiais de seu segmento, tem pouca expressão no Brasil, sendo considerada pela empresa C como uma empresa de pequeno porte. É distribuidora de produtos esportivos que são produzidos em diversos países do mundo em processo terceirizado. Possui um ERP, que permite que diretamente de sua sede na capital de São Paulo, sejam emitidos a Nota Fiscal e o aviso de embarque diretamente nos seus depósitos. Os pedidos em geral são emitidos pelos representantes a partir de notebook fornecido pela empresa, utilizando em software proprietário, cada um tem uma respectiva cota de artigos a serem fornecidos, e são treinados quanto ao uso e às novidades na aplicação quando das convenções de vendas. O executivo entrevistado considera que a Web EDI da empresa C facilita bastante o trabalho, uma vez ser ela a sua principal cliente. Todos os pedidos precisam ser redigitados e, segundo o executivo, seria desejável que isso pudesse ser feito por integração direta com o seu banco de dados. A empresa F4 é produtora de artigos de beleza de pequeno porte, com faturamento anual inferior a US$ 1,5 milhão. Apesar disso, ela foi uma das primeiras a se integrar à empresa C utilizando o EDI tradicional. Para isso investiu na compra do software sugerido pela VAN prestadora do serviço, porém, segundo o executivo responsável pela implantação, o maior investimento ocorreu quanto ao tempo dedicado ao projeto e à capacitação do pessoal. Utilizando o EDI tradicional, a empresa recebia além dos pedidos, também a sua posição de demanda em cada uma das lojas da rede, o que passou a ser uma importante informação para o planejamento de produção. A empresa, porém, não se aproveitou do recurso do EDI de integrar o pedido diretamente ao seu ERP e era (e ainda o é) redigitado no sistema interno da empresa. Apenas seis meses após a implantação do EDI tradicional, a empresa passou utilizar a Web EDI que, segundo o executivo entrevistado, não exigiu treinamento especial, uma vez que os usuários já estão acostumados ao uso do navegador de Internet. Apesar de utilizar intensamente a Web EDI, a empresa continua utilizando o EDI tradicional para o recebimento de sua posição de venda. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS A utilização da Web EDI da empresa C foi feita de forma compulsória a seus fornecedores. Não houve, por parte destes a possibilidade de optar se desejavam ou não utilizar o modelo proposto. Ou ele era adotado ou estaria fora do negócio. A exceção ficou por conta das grandes fornecedores, líderes de mercado, cuja ausência de seus produtos na gôndola poderia representar perda de clientes para a empresa C. Neste caso a empresa F1 teve poder suficiente para rejeitar a Web EDI imposta pela empresa C aos seus fornecedores, por entender que a transferência de dados por esse meio não a satisfazia, uma vez que não possibilitava a devida integração com o seu ERP ao contrário do que ocorre com o uso do EDI tradicional. Observou-se, então, que o impacto da Web EDI foi diferente a cada empresa, dependendo de seu porte; tipo de produto e infraestrutura tecnológica. Isso leva também à discussão se a Web EDI poderia ser realmente chamada de tal, uma vez que o formato do arquivo enviado ao fornecedor não possui ainda padronizações definidas, atendendo a um formato proprietário estabelecido pela empresa C. A Web EDI difere-se do EDI baseado na Internet uma vez 13/16

14 que este segue os padrões necessários e apenas é diferente do EDI tradicional por sua forma de transmissão, que utiliza os recursos da Internet e não os das VAN s. Apesar da falta de padronização, a Web EDI cumpre importante papel no relacionamento com as empresas de pequeno e médio porte, principalmente se forem considerados os diversos estágios tecnológicos dos fornecedores que recebem as informações, tanto relativas aos pedidos, quanto aos pagamentos, de forma mais rápida e eficiente. Quando analisados pelo modelo de enquadramento estratégico, conforme proposto por Nolan e McFarlan (2005), para a empresa C a TI, o EDI e a Web EDI, em particular, posicionam-se no nível estratégico, uma vez que uma eventual falha ou ausência de TI resulta em perda de competitividade. Quanto às estratégias competitivas, o uso da Web EDI pode propiciar equilíbrio de poder nas relações com fornecedores, uma vez que o seu uso possibilita ampliar o leque destes, graças à sua facilidade de uso e implantação, ainda que isso não venha sendo declaradamente aproveitado pela empresa C. Apesar disso, os fornecedores temem por essa possibilidade. Ao menos um dos entrevistados, a empresa F2, deixou claro que apenas utiliza o recurso por se sentir obrigada e para não abrir espaço para concorrentes e ficar fora do negócio. Analisado pelas forças competitivas de Porter (1997, 1998), o recurso fortalece o poder do comprador, já que não apenas permite a integração comprador-fornecedor, como possibilita, ainda, maior poder na negociação de preços. As empresas F1 e F2 atendem a empresa C com recursos de just-in-time. A primeira tem depósitos descentralizados atuando para pronto atendimento, enquanto a segunda trabalha de forma a promover reposição eficiente de produtos. Em ambos os casos o uso intensivo de TI não apenas modifica as bases de concorrência, por oferecer um serviço diferenciado, como representam redução efetiva de custo de estoques à empresa C, o que também as coloca com a TI no nível estratégico. Na empresa F1 o principal executivo de TI ocupa um importante cargo de diretoria. Na empresa F2, a importância dada à TI foi tão grande que foi criada uma estrutura independente, de forma a permitir maior autonomia em suas ações, na forma de uma empresa cujo único cliente é a própria empresa F2, permitindo que o relacionamento entre elas seja feito no nível de suas presidências. Nas empresas de menor porte (F3 e F4) a TI situa-se no nível de transição, conforme o grid de impacto estratégico, e apresentam vários detalhes em comum. Ambas investem em novas aplicações que farão com que seus negócios apresentem melhor desempenho. A empresa F3 tem em desenvolvimento um sistema de melhoria de sua logística, enquanto a empresa F4 está implantando um novo sistema de gestão industrial. A empresa C é a principal cliente de ambas que vêm a Web EDI como um recurso que realmente reduziu custos operacionais e administrativos nas respectivas empresas uma vez que no entender de seus executivos, não há a necessidade de operação integrada ao software de gestão, porém o simples recebimento dos pedidos pela Web já possibilita menor quantidade de pessoal e de viagens e tempo de vendedores. Os executivos de ambas as empresas entendem ser de grande utilidade o recebimento de informações da demanda por lojas e, segundo eles, os profissionais de marketing das empresas utilizam-se dessas informações na tomada de decisões. Em ambas as empresas os responsáveis pela TI encontram-se em nível de gerência. Das empresas pesquisadas, as que melhor alinham a estratégia de TI com a de negócio, conforme modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman (1993), são as empresas C, F1 e F2. As duas primeiras, por seu porte, há anos investem em TI e têm bastante clara a necessidade de uma boa integração funcional, onde a estratégia de negócio ajusta-se à estratégia de TI na perspectiva do potencial da tecnologia do citado modelo onde a TI altera o equilí- 14/16

15 brio nas relações com os fornecedores aumentando o seu poder de negociar com eles, que é uma das forças competitivas citadas por Porter (1998). Na mesma perspectiva, a empresa F2, aproveita as oportunidades de TI para reduzir os estoques dos clientes, modificando as bases da concorrência reduzindo, ou mesmo impedindo, a entrada de novos concorrentes junto ao cliente, outra das forças competitivas de Porter (1998). Ainda seguindo o modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman (1993), as empresas F3 e F4 têm o foco no ajuste estratégico onde a estratégia de negócio ajusta-se à infraestrutura organizacional, impactando a infraestrutura de TI, conforme a perspectiva da execução da estratégia. Neste modelo, a TI ainda não é estratégica, mas sim um instrumento de implementação. A Web EDI possibilita a popularização e democratização da Gestão da Cadeia de Suprimentos, pelo baixo custo de implantação nos fornecedores, ainda que represente um custo razoável à empresa que a implantou. O uso desse recurso não chega a ser um diferencial competitivo relevante por longo tempo, uma vez que a tecnologia é conhecida e é de relativamente fácil reprodução, principalmente pelas grandes cadeias supermercadistas. Pode-se constatar que nenhum dos entrevistados considera a Internet insegura ou não confiável. Segundo eles, após mais de um ano de uso intensivo, até o momento não houve nenhuma falha no objetivo de transferir informações pela cadeia de suprimentos. Laurindo (2008) conceitua eficiência no uso de TI como a possibilidade de implantar o sistema ao menor custo, desenvolver o sistema de acordo com o estudo efetuado, usando os recursos da melhor forma possível, no menor tempo e com o melhor desempenho da aplicação no computador. e, a Web EDI mostra-se efetivamente eficiente uma vez que se ajusta ao conceito: não é um processo de alto custo nem de desenvolvimento (se comparado com outras aplicações como o ERP) e muito menos de implantação, o que é feito em tempo bastante reduzido, apresentando resultados imediatos. Pode-se inferir ainda que, como se apresenta atualmente, a Web EDI é um recurso bastante interessante às empresas de menor porte, representando redução efetiva de custos. Para a utilização de empresas de maior porte, no entanto, há a necessidade de se estabelecer um padrão de formato que possibilite a integração plena entre aplicações, conforme o conceito original do EDI. A Web EDI não apresenta, portanto, a devida abrangência, pela falha na integração com sistemas de gestão. Espera-se que a partir de uma ampla discussão possa-se obter um alinhamento estratégico de duas mãos não apenas entre a TI e o negócio, conforme conceitua Laurindo (2008), mas também entre as respectivas estratégias entre os parceiros. Por se tratar de um estudo exploratório, estas considerações finais devem ser servir para novos estudos visando avaliar e quantificar eventuais relações causais entre a aplicação de ferramentas de TI e os resultados organizacionais. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANDERSON, D.; BRITT, F.; FAVRE, D. The Seven Principles of Supply Chain Management. Disponível em <http://www.manufacturing.net/magazine/logistic/archives/1997/scmr/11princ.htm> Acesso em 25/11/98 CERF V. How the Internet Really Works. Disponível em Acesso em 12/01/2010, CHAN, Y.E.; HUFF, S.L. Strategic Information Systems Alignment. Business Quarterly. pp.51-55, Autumn /16

16 COUTINHO, C.P.; CHAVES, J.H. O estudo de caso na investigação em tecnologia educativa em Portugal. Revista Portuguesa de Educação, v. 15, n. 1, p , CURTIN, T. Business-IT alignment: understanding your position. Second of a serie. IBM Advanced Business Institute [1996]. Disponível em: <http://itebg.bus.oregonstate.edu/programfiles/curtin2.pdf > Acesso em: 27 ago EAN Componentes Operacionais do EDI no Brasil: VAN (Value Added Network). mimeo, 199?. EMMELHAINZ, M.A. EDI - A Total Management Guide. USA: International Thompson Computer Press, HENDERSON, J.C.; VENKATRAMAN, N. Strategic Alignment: Leveraging Information Technology For Transforming Organizations. IBM Systems Journal. v. 32, n.1, p.4-16, KÖCHE, José C. Fundamentos de metodologia científica. Teoria da ciência e iniciação à pesquisa. 23 ed. Petrópolis: Vozes, MARCONI, M.A.; LAKATOS, E.M. Fundamentos de metodologia científica 5 ed. São Paulo: Atlas, METZ, P. J. Demystifying Supply Chain Management. Disponível em <http://www.manufacturing.net/magazine/logistic/archives/1998/scmr/myst.htm> Acesso em 01/04/99. NOLAN, R.L.; CROSSON, D. C. Destruição Criativa. Rio de Janeiro: Campus, ; McFARLAN, F.W. Information technology and the board of directors. Harvard Business Review, v. 83, n. 10, p , Oct LAURINDO, F.J.B. Tecnologia da Informação. Planejamento e gestão de estratégias. São Paulo: Atlas, 2008 LUFTMAN, J.N.; LEWIS, P.R.; OLDACH, S.H. Transforming the enterprise: The business alignment of business and information technology strategies. IBM Systems Journal. v. 32, n. 1, p , O'BRIEN, J.A.; MARAKAS, G.M. Administração de Sistemas de Informação. Uma introdução. 13 ed. São Paulo: McGrawHill, PIRES, S.R.I. Gestão da cadeia de suprimentos e o modelo de consórcio modular. São Paulo: Revista de Administração, v.31, n.3, p.5-15, jul/set PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Rio de Janeiro: Campus, ; MILLAR, V.E. Como a informação lhe oferece vantagem competitiva. In: Revolução em Tempo Real. Organizador: Harvard Business Review Book Prefácio de: McGowan, W.G. Tradução de: Revolution in real time. Rio de Janeiro: Campus, SOKOL, J. From EDI to Electronic Commerce - A Business Initiative. New York: McGraw-Hill, Inc WALKER, W. T. e ALBER, K. L. Understanding Supply Chain Management. APICS Magazine - Online Edition. v. 99 n. 1. Disponível em <http://www.apics.org/magazine/jan99/walker.htm> Acesso em 24/03/99. YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, p. 16/16

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