REDES DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS vs. CLUSTERS. KEY-WORDS: enterprise networks, clusters, virtual organizations.

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1 REDES DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS vs. CLUSTERS Luciano Costa Santos Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção UFSC Caixa Postal: CEP: Florianópolis SC lcostas@eps.ufsc.br Gregorio Varvakis, Ph.D. CIN & PPGEP UFSC Caixa Postal: CEP: Florianópolis SC grego@ced.ufsc.br ABSTRACT: The small and medium enterprises (SME s) have been trying to establish several cooperation forms nowadays, looking for survival and competitiveness in the global economy. An enterprise network represents a model for functional cooperation for SME's. The network may assume several forms, for this work., virtual organizations and clusters are the considered one. This article aims to confront the characteristics of the virtual organizations with the characteristics of the clusters, furthermore the compatibility of these two concepts is analyzed. KEY-WORDS: enterprise networks, clusters, virtual organizations. RESUMO: As pequenas e médias empresas (PME s) têm procurado estabelecer várias formas de cooperação atualmente, buscando sobrevivência e competitividade na economia global. As redes de empresas representam um tipo de cooperação bastante funcional para PME s. As redes assumem várias formas, dentre elas, as organizações virtuais e os clusters. Este artigo procura confrontar as características das organizações virtuais com as características dos clusters, onde se analisa a compatibilidade destes dois conceitos. PALAVRAS-CHAVE: redes de empresas, clusters, organizações virtuais.

2 1. INTRODUÇÃO As pequenas e médias empresas (PME s) têm uma importância fundamental na economia mundial, representando uma parcela significativa do PIB nos países desenvolvidos e nos países em desenvolvimento. As PME s contribuem diretamente para a geração de empregos e para o desenvolvimento econômico local, e por isso merecem atenção especial dos órgãos governamentais de fomento ao desenvolvimento econômico e à distribuição de renda. No entanto, o aumento da competitividade global tem exercido diversas pressões nas pequenas e médias empresas, que são forçadas a apresentar o mesmo nível de qualidade e custo que as grandes empresas. As PME s sofrem muitas dificuldades, principalmente no que se refere ao acesso à informação e ao alcance a novos mercados, características essenciais para a competitividade das empresas modernas. Assim, a sobrevivência das PME s está ameaçada ao competir individualmente em mercados globalizados, onde as grandes empresas exercem vantagens sobre as menores. Uma alternativa viável pode ser a formação de redes de cooperação, que além de possibilitarem a sobrevivência das PME s, as tornam capazes de competir com as grandes empresas sem perder as características que as valorizam, como flexibilidade e agilidade. Visando isto, vários tipos diferentes de redes de empresas têm se formado, cada uma com diferentes objetivos. Particularmente, tem se destacado o conceito de cluster como um vantajoso tipo de rede de empresas, tendo sido experimentado com sucesso em alguns países desenvolvidos. Com o atual estágio de desenvolvimento da tecnologia de informação e comunicação, surge então um novo tipo de rede de cooperação: a organização virtual. As organizações virtuais representam uma tendência a ser adotada por vários tipos de empresas nos próximos anos. No entanto, deve-se examinar a viabilidade de se estabelecer organizações virtuais, de forma que elas realmente representem vantagem competitiva para as empresas que as compõem. Este trabalho tem o objetivo de confrontar as características das organizações virtuais com as características das redes regionais de empresas (clusters), ressaltando as diferenças e a compatibilidade destes dois conceitos. Inicialmente, faz-se um breve levantamento das especificidades das PME s e das justificativas para a formação de redes. Em seguida, apresenta-se um tópico sobre redes de empresas, destacando os tipos mais comuns de redes e discutindo o conceito de cluster. Depois, é introduzido o conceito de organizações virtuais e suas características mais comuns. Finalmente, confronta-se o conceito de cluster com o conceito de organizações virtuais, analisando-se suas particularidades.

3 2. AS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS Com a atual tendência de terceirização, as grandes empresas passam a se concentrar em suas atividades essenciais, transferindo as atividades auxiliares para terceiros. Geralmente, estes terceiros são pequenas ou médias empresas, o que confirma ainda mais o aumento do surgimento de PME s. Apesar das desvantagens que as PME s têm em relação às grandes empresas para competir num mercado globalizado, elas possuem algumas características especiais que as grandes empresas não possuem, e que podem representar vantagem competitiva. Pikman et al. (1998) afirmam que as PME s geralmente desempenham atividades com baixa intensidade de capital e alta intensidade de mão-de-obra, tendo maiores condições de fornecer produtos diferenciados e serviços que demandam alguma habilidade específica. Segundo Ferreira et al. (1998), as PME s possuem uma estrutura mais enxuta, fornecendo um ambiente mais propício para pesquisa e desenvolvimento. Além disso, Casarotto Filho&Pires (1998) afirmam que as pequenas empresas são normalmente mais ágeis e flexíveis que as grandes, tendo chances de competição se elas puderem agregar as vantagens das grandes empresas. Em geral, as grandes empresas têm condições suficientes para dominar todas as etapas da cadeia de valor (logística, P&D, produção, marketing), sendo esta uma grande vantagem, à medida que a integração da cadeia de valor torna-se fundamental para a competitividade das empresas. E como afirmam Casarotto Filho&Pires (1998), o grande problema das PME s é não ter competência para dominar todas as etapas da cadeia de valor, não tendo também, capacitação para gerir todas as etapas. A solução pode estar na formação de redes de cooperação, onde a rede passa a dominar todas as etapas da cadeia de valor e cada empresa desempenha sua função, de acordo com sua competência essencial. A gestão das etapas da cadeia de valor, pode se dar através de um agente externo comum a todas as empresas (chamado de broker em alguns tipos de rede). Outra justificativa para a formação de redes é o caso de pequenas empresas fornecedoras de grandes empresas. Atuando isoladamente, as PME s tem um baixo poder de barganha em relação às grandes, além da falta de confiança que as grandes empresas têm em fornecedores de porte menor. Através das redes de cooperação, as PME s adquirem uma maior confiabilidade junto a seus clientes e ampliam o poder de negociação com as grandes empresas.

4 3. REDES DE EMPRESAS Vários autores têm apresentado diferentes tipologias com finalidade de classificar as redes de cooperação entre empresas. Apresentam-se aqui, algumas delas TIPOS DE REDES Gandori&Soda, citados por Amato Neto (1997), desenvolveram uma tipologia de redes de empresas baseada nos seguintes critérios: tipo de mecanismos de coordenação, grau de centralização da rede e grau de formalização da rede. A partir destes critérios, os autores identificaram três tipos básicos de redes: Redes sociais, que caracterizam-se pela informalidade das relações entre as empresas. Podem ser simétricas, onde não existe um poder centralizado e todos os participantes têm a mesma capacidade de influência, ou assimétricas, em que existe a presença de um agente que coordena a rede. Redes burocráticas, que caracterizam-se pela existência de um contrato formal que define o relacionamento entre os membros da rede. Assim como as redes sociais, podem ser simétricas ou assimétricas. Redes proprietárias, que têm como característica principal a formalização de acordos relativos ao direito de propriedade entre os acionistas de empresas. Também podem ser simétricas ou assimétricas. Casarotto Filho&Pires (1998) apresentam dois tipos básicos de redes de empresas: redes topdown e redes flexíveis. A rede topdown, como mostra a figura 1, é formada de uma empresa-mãe que coordena sua cadeia de fornecedores e subfornecedores em vários níveis. Neste caso, o fornecedor é dependente das estratégias da empresa-mãe, não tendo flexibilidade e poder de influência na rede.

5 Empresa-mãe 1ª linha 2ª linha Modelo de rede topdown, ou modelo japonês. União de todos atrás de uma liderança, sincronização, negação das divergências, impedimento de conflitos. Exemplos: Indústria automobilística. Sistema de integração das agroindústrias. Figura 1: Rede topdown. [Fonte: Casarotto Filho&Pires (1998)] A rede flexível, mostrada na figura 2, é caracterizada pela cooperação entre empresas independentes, formando um consórcio que administra a rede como se fosse uma grande empresa. Segundo os autores, as redes flexíveis possuem uma grande variedade de tipos e estruturas funcionais, de acordo com o segmento de mercado em se encontram, o produto envolvido e o nível de cooperação entre as empresas. Uma rede flexível por exemplo, poderia abranger todas as etapas da cadeia de valor (consórcio verticalizado), onde cada empresa ou grupo de empresas teria uma função. Outro caso seria uma rede flexível constituída de membros que desempenham a mesma função ou fazem o mesmo produto (consórcio horizontalizado), sendo que o consórcio assume as outras funções da cadeia de valor.

6 Consórcio Empresas Rede flexível de empresas. Cooperação. Exemplo: consórcios italianos. Figura 2:. Rede flexível. [Fonte: Casarotto Filho&Pires (1998)] Observa-se que o conceito de redes flexíveis se assemelha com o conceito de cluster, como será apresentado no tópico a seguir REDES REGIONAIS DE EMPRESAS OU CLUSTERS Porter (1998) define clusters como concentrações geográficas de empresas e instituições interconectadas, atuando na mesma área ou ramo industrial. Segundo Pikman et al. (1998), as empresas se estabelecem em determinadas regiões devido aos recursos naturais, aos equipamentos, à infra-estrutura e à demanda, além de outros fatores que propiciam o desenvolvimento de um determinado setor em uma região. Os clusters ainda são responsáveis por um grande desenvolvimento econômico na região onde eles são formados. Ferreira et al. (1998) citam o exemplo da região noroeste da Itália, onde se formou um cluster do setor têxtil. Este trouxe alguns resultados positivos para a região, tais como: um dos mais altos níveis de renda per capita da Itália, baixo índice de desemprego em relação ao resto do país, aumento do número de firmas e empregados e desenvolvimento de outras atividades além do setor têxtil.

7 Schriner, citado por Bremer&Gutierrez (1998), apresenta três características que um cluster deve ter: Infra-estrutura, ou seja, os membros devem ter os recursos físicos necessários. Oportunidades, pois a formação do cluster deve representar novas oportunidades de negócios para as empresas participantes. Imagem e atenção. O agrupamento das empresas deve facilitar a divulgação da imagem do grupo e também da região, que muitas vezes se torna conhecida por possuir excelência na produção de um determinado produto. Além disso, o relacionamento com o governo, universidades e centros de pesquisa deve melhorar. Segundo Porter (1998), os clusters podem afetar a competição de três formas: aumentando a produtividade das empresas, direcionado a inovação e estimulando a formação de novos negócios. O autor ainda alega que as empresas da rede podem obter melhorias de produtividade devido a fatores como: um melhor acesso a empregados e fornecedores (reduzindo os custos de transação), acesso a informação especializada, complementaridades dos membros do cluster (onde os resultados do grupo são melhores que a soma das partes individuais), acesso a instituições e órgãos públicos, e melhoria da motivação e medição de performance (pela facilidade de comparação entre as empresas). Porter (1998) defende também, que as oportunidades para a inovação são mais visíveis em um cluster, assim como a implementação da inovação ocorre mais rapidamente. A proximidade com os fornecedores e parceiros ajuda a assegurar a implementação da inovação. De acordo com o autor, os clusters estimulam a formação de novos negócios, pois os novos empreendedores contam com um baixo risco, devido a já existir uma base concentrada de clientes. Também há uma maior facilidade de percepção de oportunidades de negócios pelos indivíduos que trabalham no cluster, observando as lacunas que podem ser preenchidas através de novos empreendimentos. Além disso, os novos negócios podem contar com toda estrutura já existente na rede, bem como uma maior facilidade em se obter financiamentos.

8 4. ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS De acordo com Strausak (1998), existem atualmente duas abordagens principais ao se definir organizações virtuais. A primeira definição se refere a uma rede de organizações independentes, que se unem em caráter temporário através do uso da tecnologia de informação e comunicação, visando assim obter vantagem competitiva. A organização virtual se comporta como uma única empresa por meio da união das competências essenciais de seus membros, que podem ser instituições, empresas ou pessoas especializadas. A segunda abordagem define uma organização virtual como uma empresa que faz mais uso da tecnologia de informação e comunicação do que a presença física, para interagir e conduzir seus negócios. Obviamente, adota-se a primeira abordagem neste trabalho, por estar condizente com o conceito de rede empresas. Segundo Amato Neto (1997), os conceitos de redes de empresas e organizações virtuais se confundem na literatura corrente, não havendo um consenso entre os autores. Jägers et al. (1998) afirmam que toda organização virtual é uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional é uma a organização virtual, apresentando as organizações virtuais como parte de um continuum, como mostra a figura 3. alto Planetasatélite controle Alianças estratégicas Organizações virtuais baixo baixa incerteza alta Figura 3: Continuum de redes organizacionais. [Fonte: Jägers et al. (1998)]. O continuum de redes organizacionais da figura 3 é definido de acordo com duas dimensões: o nível de controle e o grau de incerteza. As organizações virtuais se localizam no extremo inferior do continuum, pois se caracterizam por ter alta incerteza e baixo nível de controle. No outro extremo

9 estão as organizações do tipo planeta-satélite, que é equivalente à rede topdown de Casarotto Filho&Pires (1998). A rede do tipo planeta-satélite tem um alto nível de controle por parte da empresa-mãe (planeta) sobre seus fornecedores (satélites), tendo um baixo grau de incerteza (menores riscos). Erben&Gersten (1997) identificam três formas principais de cooperação entre pequenas e médias empresas: alianças estratégicas, parcerias de valor agregado e redes de empresas. Eles alegam que estas formas de cooperação poderiam ser identificadas como estágios intermediários para as organizações virtuais. As organizações virtuais poderiam incluir características de todas as três, mas isto não seria um critério para ser uma organização virtual CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS Dentre as definições existentes, pode-se enumerar algumas características comuns às organizações virtuais. Jägers et al. (1998) apresentam as seguintes características: Cruzamento de fronteiras organizacionais. Em uma organização virtual é necessário que haja a cooperação de múltiplos especialistas, pertencentes a diferentes áreas. Competências essenciais complementares. As empresas participantes se complementam, onde cada empresa contribui com sua competência essencial. Dispersão geográfica. As empresas não precisam necessariamente estar próximas umas das outras. Participantes em mudança. A organização virtual pode ser composta por diferentes empresas a cada dia, de acordo com as necessidades e oportunidades de negócios que forem surgindo. Igualdade entre as partes envolvidas. Os membros têm um relacionamento igualitário, baseado na confiança mútua entre as partes. Comunicação eletrônica. A existência da organização virtual está vinculada à tecnologia de informação e comunicação. Goldman et al. (1995) ainda ressaltam o oportunismo como mais uma característica das organizações virtuais, ou seja, a organização é formada para aproveitar uma oportunidade de negócios, sendo desativada quando o objetivo for atingido. Isto implica no aspecto de

10 temporariedade, evidenciado na definição de Strausak (1998) e defendido por vários autores como uma característica comum às organizações virtuais. Entretanto, Jägers et al. (1998) questionam a temporariedade das organizações virtuais, alegando que a organização pode ser funcional sem a perspectiva de ser finita. Eles afirmam que a organização permanece funcional enquanto existir a demanda dos clientes e os participantes considerarem sua participação vantajosa. Observa-se então, que a organização virtual não pode ser considerada permanente nem temporária, mas sua existência está relacionada com as oportunidades de negócios e com vantagem relativa para os participantes. 5. ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS vs. CLUSTERS Pode-se observar que as organizações virtuais têm muitas características em comum com os clusters. Sob o ponto de vista de Gandori&Soda, citados por Amato Neto (1997), ambas formas organizacionais são consideradas redes sociais simétricas, devido à informalidade das relações entre as empresas e à igualdade entre os membros da rede. Entretanto, não se deve ignorar o fato que se tratam de dois tipos distintos de redes de empresas. A fim de se comparar as características das organizações virtuais com as características dos clusters, elaborou-se a seguinte tabela: Características Clusters Organizações virtuais Competências essenciais Sim Sim complementares Baseada em oportunidades de Sim Sim negócios Igualdade entre os participantes Sim Sim e confiança mútua Infra-estrutura principal Infra-estrutura local Tecnologia de informação e comunicação Localização relativa entre os Proximidade geográfica Dispersão geográfica participantes Tabela: Organizações virtuais vs. Clusters. Observa-se que a maior diferença entre estes dois tipos de redes é a localização relativa entre os participantes. Os clusters se caraterizam por proximidade geográfica, se tornando dependentes da

11 infra-estrutura da região onde eles se estabelecem. Já as organizações virtuais se caracterizam por dispersão geográfica, que só é possível por meio da tecnologia de informação e comunicação. Porém não se deve considerar que a proximidade geográfica nos clusters é uma restrição, que pode ser eliminada com uso da tecnologia de informação e comunicação, como afirmam Bremer&Gutierrez (1998). Na verdade, a proximidade geográfica traz outras implicações para os clusters, fazendo com que esta restrição seja proposital. O estabelecimento de um cluster em uma determinada região impulsiona o desenvolvimento econômico local, muitas vezes sendo incentivado pelas políticas públicas de desenvolvimento regional. A proximidade entre as empresas ainda traz outros benefícios, tais como: redução dos custos de transação, incentivos e benefícios governamentais para a região e maior facilidade para adoção e implementação de inovações. A tecnologia de informação e comunicação pode facilitar o relacionamento entre as empresas de um cluster, mas não pode substituir as vantagens derivadas da proximidade geográfica. Não há dúvidas que a dispersão geográfica em uma organização virtual traz flexibilidade, agilidade, além de outros benefícios. Porém deve-se observar quais são os objetivos que levam à formação de uma rede de empresas, quer seja um cluster ou uma organização virtual. 6. CONCLUSÕES Mesmo com as adversidades encontradas para competir no mercado atualmente, as pequenas e médias empresas contam hoje com diferentes alternativas para garantir sua competitividade. Redes de empresas, tais como organizações virtuais e clusters, representam alternativas interessantes. Não se deve confundir o conceito de cluster com o de organização virtual. Organizações virtuais e clusters representam dois tipos distintos de redes de empresas, mas que podem ser compatíveis. Não há restrições quanto a se integrar os dois conceitos, formando-se os clusters virtuais. É importante que para cada caso se observe as vantagens relativas que cada tipo de rede pode oferecer. A característica de localização relativa entre os participantes da rede deve ser levada em consideração ao se analisar os objetivos a que a rede se propõe. Muitas vezes, uma organização virtual pode surgir dentro de um cluster (ou vice-versa), mas nem sempre é vantajoso que as empresas estejam geograficamente dispersas. A dispersão geográfica entre os membros de uma organização virtual não é uma necessidade, mas uma possibilidade. Em outras situações, pode ser

12 que não existam grandes benefícios em se ter proximidade geográfica entre os integrantes da rede, ou até mesmo ser vantajoso que as empresas estejam dispersas. É provável o surgimento de novos tipos de redes e novos acordos de cooperação entre PME s nos próximos anos, representando uma tendência para as empresas do século REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AMATO NETO, João. Redes de organizações/empresas virtuais na economia global. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 17., Gramado - RS, Anais... Porto Alegre: UFRGS.PPGEP, BREMER, Carlos F., GUTIERREZ, Arturo M. Estrutura para negócios virtuais globais. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 18., Niterói - RJ, Anais... Niterói: UFF.TEP, CASAROTTO FILHO, Nelson, PIRES, Luis H. Redes de pequenas e médias empresas e desenvolvimento local: estratégias para a conquista da competitividade global com base na experiência italiana. São Paulo: Atlas, p. ERBEN, Kathrin, GERSTEN, Klaus. Cooperation Networks towards Virtual Enterprises. Newsletter (virtualorganization.net). University of Berne, v. 1, n. 5, december Disponível na internet. Janeiro FERREIRA, Nelson R., AMATO NETO, João, PIKMAN, Michele. Redes de empresas e o desenvolvimento da tecnologia da informação. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 18., Niterói - RJ, Anais... Niterói: UFF.TEP, GOLDMAN, Steven L., NAGEL, Roger N., PREISS, Kenneth. Agile Competitors. São Paulo: Érica, JÄGERS, Hans, JANSEN, Wendy, STEENBAKKERS, Wilchard. Characteristics of virtual organizations. In: SIEBER, Pascal, GRIESE, Joachim (eds.). Organizational Virtualness. Proceedings of the VoNet - Workshop, April 27-28, Bern: Simona Verlag Bern, p PIKMAN, Michele, FERREIRA, Nelson R., AMATO NETO, João. Identificação e formação de redes de cooperação produtiva: um estudo de caso. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 18., Niterói - RJ, Anais... Niterói: UFF.TEP, PORTER, Michel E. Clusters and the new economics of competition. Harvard Business Review. Boston, EUA, v. 76, n. 6, p , november december, STRAUSAK, Nicole. Resumée of VoTalk. In: SIEBER, Pascal, GRIESE, Joachim (eds.). Organizational Virtualness. Proceedings of the VoNet - Workshop, April 27-28, Bern: Simona Verlag Bern, p