JUST IN TIME: UMA DAS FERRAMENTAS DE OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO RESUMO

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1 JUST IN TIME: UMA DAS FERRAMENTAS DE OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO RESUMO O presente artigo, mostra de forma clara e objetiva os processos da ferramenta Just in time, bem como sua importância para a área de produção. O objetivo da ferramenta Just in time é eliminar perdas no processo de produção, por meios do planejamento e avaliação do sistema integrado. O artigo enfatiza sua implementação nas diversas áreas da empresa, os requisitos, a filosofia, as metas a serem alcançadas, as vantagens e desvantagens, os objetivos, e como iniciar o Just in time. Adicionalmente, o artigo salienta a avaliação do processo e a disciplina para manter tal ferramenta em harmônico funcionamento. O presente artigo foi elaborado pelo método de revisão bibliográfica. Palavras-Chave: Just in time. Ferramenta. Otimização. produção. 1. INTRODUÇÃO A ferramenta Just in time é um sistema integrado para otimizar a utilização dos recursos da empresa. Na área de produção entende-se Just in time como uma forma de otimizar um processo usando menos recursos da empresa, mas entregando o produto ou serviço final com a mesma qualidade. O objetivo da ferramenta Just in time é a eliminação total das perdas no processo de produção. Mas para que isso aconteça deve-se ficar atento aos processos de implementação de tal ferramenta, pois deve ser feito um estudo da empresa, fazer um planejamento, construir uma estratégia, para depois implementar a ferramenta Just in time no seu devido setor, para auxiliar nos problemas encontrados e resolvê-los. O artigo tem como objetivo abordar sobre a ferramenta Just in time discriminando: conceito, filosofia, implementação, programa e treinamento e educação para manter tal ferramenta. O resultado da implementação do sistema Just in time é capaz de atender às exigências de qualidade e entrega de um cliente, ao menor custo e tempo. O método utilizado foi de revisão bibliográfica abordando os seguintes autores: Alvarez (2001), Bowersox e Closs, (1996), Corrêa (1993), Freire (2009), Lubben, (1989).

2 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Just in time III ENCONTRO CIENTÍFICO E SIMPÓSIO DE EDUCAÇÃO Just in time surgiu no Japão, no principio da década de 50, onde a Toyota Motor Company foi à pioneira do sistema, tendo como principal objetivo a otimização de recursos, para entrega de produtos com qualidade total. Lubben (1989), afirma que Just In Time é uma abordagem conceitual para desenvolver e operar um sistema de manufatura, o sistema Just In Time melhora o desempenho através da integração, para obter o máximo de benefício, porém, é necessário criar uma nova mentalidade de gestão empresarial. No entendimento de Alvarez (2001) Just in time é uma metodologia racional com intuito de eliminar todas as formas de desperdícios na indústria, visando aumentar a competitividade no mundo de hoje. Esses desperdícios geralmente aparecem sob a forma de perdas, como altos estoques, baixa qualidade, tempo de fabricação demorados, excesso de movimentação, que traz certas preocupações na área de produção. Os sistemas Just In Time são desenvolvidos para trabalhar continuamente pelas metas de melhorias do desempenho e integrar e aperfeiçoar o sistema de manufatura é um processo constante em uma empresa, à medida que evolui com o desenvolvimento de novos mercados. 2.2 A filosofia do Just in time Conforme Lubben, (1989), a filosofia da manufatura Just In Time é operar um sistema de manufatura simples e eficiente capaz de otimizar o uso dos recursos de capital, equipamento de mão-de-obra. Isto resulta em um sistema de produção capaz de atender as exigências de qualidade e de entrega de um cliente, ao menor custo. A meta do Just In Time é eliminar qualquer função desnecessária no sistema de manufatura que traga custos indiretos, que não acrescente valor para a empresa, e que impeça melhor produtividade ou agregue despesas desnecessária no sistema operacional do cliente. Just In Time pode ser descrito como uma filosofia de administração que está constantemente enfocando a eficiência e integração do sistema de manufatura utilizando mais simples possível, ou ainda, uma dedicação ao processo de esforçarse continuamente para minimizar os elementos no sistema de manufatura que restrinjam a produtividade. (LUBBEN, 1989) Na visão de Alvarez (2001) vai alem de simples técnicas de administração da produção. Sua abrangência acaba se tornando uma filosofia ampla, abrangendo e interagindo com a administração de materiais, incluindo também a área organizacional da empresa. Os lucros obtidos pela empresa, como a redução do desperdício são, provavelmente, os mais significativos, na medida em que eles se traduzem em benefícios diretos para a base financeira. Sem dúvida nenhuma, fica clara a importância da ferramenta para a empresa, eliminando desperdícios e obtendo lucros favoráveis à organização.

3 2.3 Características do profissional Algumas características do profissional que devem ser levadas em considerações, para obtenção de sucesso na empresa. -funcional; -flexível; -organizado; -dinâmico; -planejador; -organizador; -dedicado; -competitivo; -criativo; -com perspectiva; -determinado; -busca do sucesso; -foco; -ter conhecimento financeiro; -ter conhecimento da área; -responsável. 2.4 A responsabilidade por um programa Just in time Na concepção de Lubben (1989), a principal responsabilidade pela implementação de um programa JIT deve estar com uma pessoa de influência suficiente para efetuar as principais mudanças no sistema operacional atual. De importância primordial será a capacidade dessa pessoa de redirecionar tanto as atividades físicas como as atividades mentais a respeito de como a empresa era gerida no passado e como será feito sob o JIT. Atribuir à responsabilidade pelo planejamento e implementação do JIT de forma não ambígua a uma entidade irá ajudar a assegurar continuidade, consistência, responsabilidade, bem como fornecerá um ponto para perguntas e realimentação. 2.5 Como iniciar o Just in time Segundo Lubben (1989), nas etapas de planejamento de um programa JIT, uma empresa deve avaliar o seu próprio desempenho por função, a fim de selecionar o plano de ação. Todas as áreas são afetadas e contribuem para o sucesso global de um sistema. É impossível apontar para qualquer função e determinar qual será o impacto sem uma avaliação precisa do sistema global. Conforme Lubben (1989) ao avaliar o desempenho real da empresa é importante desenvolver os fundamentos ou um diagnóstico de desempenho da empresa. Essas informações irá ajudar a estabelecer o valor de um programa JIT e serve como indicação a partir do qual o processo pode ser monitorado. A melhor forma de conseguí-lo é selecionar pontos chaves no processo de manufatura a partir dos quais pode-se fazer o monitoramento). Alguns desses pontos-chaves são:

4 a) fontes de estoques; b) etapas-chaves na produção; c) ciclos de produção necessários; d) relatórios internos de controle de qualidade e de assistência técnica; e) clientes-chaves; f) fornecedoras-chaves; g) custos reais de produção entre outros. Essas informações obtidas na iniciação do sistema JIT, de saber qual é a situação real da empresa está relacionado a evitar desperdícios de tempo, dinheiro, planejamento, implementação e avaliação do sistema JIT, pois assim pode-se estudar qual será a melhor maneira de programar o sistema JIT, para constatar se a empresa está pronta ou não para mudanças e impactos que ocorrerão na organização. 2.6 Como implementar o sistema JIT A meta da implementação do JIT é dupla. A de curto prazo é reduzir o custo total de manufatura, melhorando a produtividade. A de longo prazo é desenvolver a flexibilidade para reduzir o ciclo de produção que a empresa coloca a disposição de seus clientes e a capacidade de permitir mais mudanças nos produtos em um dado tempo. (LUBBEN, 1989) A implementação de um sistema JIT é caracterizada pelo terno japonês Kan Ri, que significa Planejar e, desenvolver, checar, agir. A interpretação do Kan Ri é planejar as ações a serem formadas, implementá-las, monitorar os resultados para verificar a sua validade e tomar atitudes adicionais baseadas nos resultados. Esse processo continua até que sejam alcançados os resultados desejados, O processo de se implementar um sistema JIT envolve as seguintes ações; conforme Lubben (1989): a) avaliação da empresa para a implementação do JIT: o grau de facilidade com que a empresa será capaz de implementar o JIT depende do tipo de empresa que ela é; b) desenvolver uma estratégia para implementação do JIT: a desenvolver uma estratégia para implementar o JIT assegura que a transição para ele seja mais suave e consistente. Desenvolver uma estratégia é um processo e avaliação das mudanças que devem ser feitas e estabelecer uma prioridade para a implementação. A estratégia de implementação pode se basear na atribuição de importância e responsabilidade das funções de produção. Ao se planejar a seqüência na qual o JIT deve ocorrer, existem três critérios que são aplicáveis a cada função do sistema: qualidade, entrega e preço. A ordem na qual esses critérios ocorrem também é importante. Primeiro, a qualidade é a maior prioridade e o requisito básico do JIT; segundo, é preciso entregar a tempo; e terceiro, o material ou produto deve custar o seu valor real. Esse critério deve estar embutido em cada função no processo de manufatura JIT. c) desenvolver um plano operacional para o JIT as preocupações principais no desenvolvimento de um sistema JIT são estabelecer uma meta comum

5 que possa ser facilmente identificada e comunicada para toda empresa e assegurar o comprometimento para implementar o JIT pelas funções que trabalham dentro do escopo do programa de implementação JIT. Um sistema JIT deve ser iniciado com três a cinco objetivos atuais e validos, que devem ser clara e facilmente comunicados. A implementação de um sistema JIT, inicialmente, requer um auto-exame pela gerência em relação a: -entender o objetivo da empresa como um negócio; -entender a contribuição que uma empresa traz para seus produtos; -determinar os processos organizacionais e físicos necessários para dirigir negócio. Esse auto-exame é importante, para ajudar a definir as metas que irão direcionar o desenvolvimento de um sistema JIT. É muito difícil definir diretrizes significativas, se a instituição não é clara a respeito do que realmente é o seu negócio, ou do que a empresa realmente deseja. 2.7 Avaliando o desempenho e implementando ações corretivas Lubben (1989) relata, a fim de monitorar mudanças em um processo, deve-se entender o seu estado antes da implementação. Para avaliar o impacto sobre o desempenho, que um sistema JIT causará no processo de manufatura, também é imperativo entender o estado ou condição da empresa antes da implementação do Just in time, quando a situação atual for conhecida, essa informação poderá ser usada para efetivamente medir a mudança ou para traçar o desempenho da empresa. Esse procedimento, chamado diagnostico, consiste em estabelecer em ponto fixo de referência, a partir do qual se pode obter uma visão do procedimento ou do estado da empresa. O valor do diagnostico esta essencialmente na possibilidade de medir o desempenho em relação a um padrão auto-imposto, um competidor ou a indústria. (LUBBEN, 1989) O número de elementos que podem ser usados no diagnóstico é ilimitado. As metas e recursos de uma empresa normalmente determinam o número de elementos escolhidos no teste. Os mesmos pontos-chaves podem ser usados para monitorar o progresso da implementação e para tomar ações corretivas em um sistema JIT. (LUBBEN, 1989) No sistema de correção, a capacidade de responder a um problema e tomar a ação corretiva em um tempo mínimo é essencial no JIT. Com níveis de estoques muitos baixos, o tempo necessário para revolver um problema é critico para a manutenção dos planos de produção. (LUBBEN, 1989) Quando um problema localizado afeta a produção diária da linha, esse problema deve se tornar preocupação e responsabilidade do sistema como um todo. Esse nível de responsabilidade requer que cada função participe na solução. (LUBBEN, 1989) Um ditado apropriado nos círculos do JIT é que cada pessoa é 100% responsável por tudo. Por exemplo, se um problema de produção for revolvido melhor por alteração do projeto, é responsabilidade da engenharia de projeto incorporar as melhorias tão rapidamente quanto possível. (LUBBEN, 1989)

6 2.8 Requisitos para a manufatura Just in time No entendimento de Lubben (1989), o requisito básico para se desenvolver um sistema JIT é o comprometimento corporativo de desenvolver estruturas internas de clientes e fornecedores para apoiar a manufatura JIT. A fim de fazer funcionar um sistema JIT, a gerencia deve saber como será exigido, o que inclui: a) responder as necessidades dos clientes, de forma rápida e ágil, evitando demora; b) integrar e tornar eficientes todos os processos do sistema de manufatura; c) desenvolver a participação dos empregados no atendimento dos compromissos da empresa; d) incluir a educação como comprometimento de âmbito empresarial; e) eliminar os processos redundantes; f) localizar e reduzir todas as fontes de estoques; g) estabelecer metas que requeiram melhoria continua do processo de manufatura; h) usar um sistema de produção puxado; i) desenvolver processos de produção controlados; j) ter um programa de prevenção de defeitos de âmbito empresarial; k) definir metas de redução dos tempos de preparação; l) produzir produtos de acordo com as especificações. Devido ao comprometimento de longo prazo é necessário para conseguir os benefícios máximos de um sistema JIT apoio da alta gerência da empresa. 2.9 Definindo os objetivos da manufatura Just in time O planejamento de um sistema de manufatura JIT requer o entendimento das metas e objetivos nos quais o JIT está baseado. Após terem sido estabelecidos os objetivos, o processo de planejamento se torna o de determinar o que é necessário para atender a esses objetivos. (LUBBEN, 1989) Segundo Lubben (1989), a meta do JIT é desenvolver um sistema que permita a um fabricante ter somente os materiais, equipamentos e pessoas necessários para cada tarefa. Para se conseguir essa meta, é preciso, na maioria dos casos, seis objetivos básicos: a) integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura, com o auxílio da ferramenta; b) produzir produtos de qualidade; c) reduzir os custos de produção, com maior valor agregado ao produto; d) produzir somente em função de demanda; e) desenvolver flexibilidade de produção e estar pronto para todas as situações; f) manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores, evitando constrangimento em ambas as partes. Com os seis objetivos básicos citados por Lubben (1989), podemos entender a função que o sistema JIT estará trazendo para a empresa, pois os objetivos devem ser respeitados e alcançados.

7 2.10 As metas para a manufatura Just in time Na visão de Corrêa (1993), as metas para tal ferramenta têm relação aos vários problemas que acontece na área de produção, cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios, que são: a) estoque zero b) tempo zero de preparação c) zero defeito d) movimentação zero e) quebra zero 2.11 As vantagens da manufatura Just in time Segundo Lubben (1989), os sistemas Just In Time desenvolve redução de custo em todas as áreas da manufatura. Para esta discussão, o sistema de manufatura será aberto em três seções: a) materiais: inclui o fornecedor, o sistema de aquisição e as atividades de controle de qualidade do fornecedor; b) produção: inclui engenharia de projeto, produção e montagem, engenharia de produção e atividades internas de controle de qualidade; c) vendas: inclui a base de cliente e serviços de assistência técnica. Analisando sua importância de redução de custo nas áreas de manufatura, percebe-se a grande importância e responsabilidade do sistema JIT para empresa. O sistema coloca em ênfase a parte de conhecer bem as áreas da empresa, estar qualificado na área onde trabalha para evitar problemas na implementação da ferramenta As desvantagens do Just in time Conforme Corrêa (1993), as desvantagens do JIT estão ligadas à flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no que se refere à variedade de produtos oferecidos no mercado e na variação de demanda de curto prazo, tal ferramenta requer que a demanda seja estável para que consiga um fluxo adequado dos recursos. Outra situação é a redução do estoque do sistema que pode aumentar o risco de interrupção da produção em função de problemas na administração de mão de obra, por exemplo: greves nos transportes, tudo pode ficar parado, com isso à perda de tempo, que resulta em desperdícios e custos para a empresa, do mesmo modo o risco de paralisação por quebras de maquinas. (CORRÊA, 1993) 2.13 Educação e treinamento, para estabelecer um programa Just in time No entendimento de Lubben (1989), a excelência não é alcançada em um seminário ou lendo um livro. Ela é obtida tentando algo, observando os resultados, melhorando os processos e tentando outra vez. Esse processo continua até que todas as variáveis tenham sido levadas em conta e o processo seja controlável, com resultados previsíveis.

8 A perfeição dessas técnicas reduz o número de tentativas para chegar ao controle de um processo. Obviamente, o conhecimento obtido a respeito do JIT através da educação e treinamento (isto é, leitura, seminários e visitas a outras empresas) irá resultar em um melhor capacidade de observação e modificações mais precisas no processo. A meta da educação e treinamento é elevar sistematicamente a conscientização e os níveis de experiência dos empregados de uma empresa.( LUBBEN 1989) Na concepção de Lubben (1989), o controle de qualidade pode ser o coração de um sistema JIT, mais os programas de educação e treinamento são as ferramentas que permitem ao JIT funcionar. Cada aspecto do desenvolvimento de sistemas JIT depende de pessoas que trabalhem mais produtivamente, mais espertamente e ajudando a melhorar continuamente o sistema. Para conseguir esse padrão de produtividade, a gerência não pode insistir em técnicas de administração do tipo cenoura e chicote. Planejar a educação e treinamento deve ser um dos primeiros processos. Cada membro da equipe do projeto JIT precisará ser fortemente doutrinado a respeito das metas, objetivos e estratégias da manufatura JIT Diferença entre produção puxada e produção empurrada Just in time No entendimento Freire (2009), a produção puxada é uma técnica de gestão contraria ao pensamento de fabricar, estocar e depois vender. Nela, montam-se os produtos de uma forma muito rápida, começando a produzí-los momentos antes da data em que mesmos devem ser entregues e concluindo os apenas no dia exato. Ou seja, vende, produz e não armazena. Conforme Bowersox e Closs (1996), a produção empurrada corresponde à antecipação no tempo da demanda futura a partir de programações feitas com base em previsões de vendas. Figura 1: Diferença entre produção empurrada e produção puxada Fonte:

9 As produções puxada e empurrada da ferramenta Just in time têm suas diferenças, mas ambas as partes corresponde em produzir com a mesma qualidade agregada ao produto final Aspectos de diferenciação entre Just in time e abordagem tradicional de administrar Na concepção de Corrêa (1993), o sistema JIT é mais do um conjunto de técnicas, sendo considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais são qualidade e flexibilidade do processo, está filosofia diferencia da abordagem tradicional de administrar a produção assim podemos citar alguns aspectos: a) os estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e representarem altos investimentos de capital, mas também, por esconderem ineficiências do processo produtivo, com problemas de qualidade, altos tempos de preparação de máquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de equipamentos; b) coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução do tempo de preparação de equipamentos; c) assume a meta de eliminação de erros; não considerando como inevitáveis; d) coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré-requisitos fundamentais para atingir os objetivos pretendidos da organização; e) coloca ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da utilização da capacidade, dando toda atenção necessária no fluxo; Esses aspectos de diferenciação têm como objetivo mostrar a diferencia entre tal ferramenta e a abordagem tradicional de administrar. CONCLUSÃO Conclui-se que a ferramenta Just in time, deve ser elaborada com muita atenção de forma que não haja prejuízo para a empresa, prestar atenção nos seus processos, e fazer um planejamento bem elaborado do sistema JIT. Contudo ao colocar-se em pratica os processos do Just in time, de maneira correta e bem planejada em qualquer área da empresa, o sistema Just in time ajudará a eliminar desperdícios e perdas que serão bem aproveitados pela empresa, pois o uso trará benefícios e resultados positivos. A ferramenta Just in time consiste em entrega de produtos e serviços, no momento certo para uso imediato com qualidade, pois o objetivo consiste em busca continuamente pela melhoria do processo produtivo, reduzindo perdas e obtendo satisfação. Há muito tempo, tal ferramenta utilizada pela pioneira Toyota Motor Company está sendo integrada às empresas, como pioneira a Toyota Motor Company se consagrou pela sua qualidade em seus produtos e pela rapidez em seus processos, pois tal ferramenta tornou-se uma completa filosofia, para cada processo produz somente o necessário, na quantidade e no momento exato.

10 Enfim, a ferramenta Just in time deve ser orientada de forma educacional e com treinamento, como um apoio, para evitar dúvidas e perguntas desconhecidas sobre o sistema implantado na empresa, explicando seus objetivos e quais as metas da empresa. Dessa forma trará a confiança das pessoas envolvidas e evitará complicações na organização. REFERÊNCIAS ALVAREZ-BALLESTEROS: administração da qualidade e produtividade: abordagens do processo administrativo, São Paulo: Atlas, BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. Logistical management: the integrated supply chain process. New York: McGraw-Hill, CORRÊA: Just In Time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico, São Paulo, Atlas, FREIRE, L: Lean Manufacturing disponível em: <http://ensino.univates.br/~stollbrs/pcp2/trabalho.eng.prod..htm > Acesso em: 17/05/11. LUBBEN: Just in time, uma estratégia avançada de produção, São Paulo: McGraw- Hill, 1989

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