A ELABORAÇÃO DO PLANO DE ACTIVIDADES ALINHADO PELA ESTRATÉGIA E ORIENTADO A PROCESSOS O caso dos SMAS de Loures com apoio no Método Learn (MLearn)

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1 A ELABORAÇÃO DO PLANO DE ACTIVIDADES ALINHADO PELA ESTRATÉGIA E ORIENTADO A PROCESSOS O caso dos SMAS de Loures com apoio no Método Learn (MLearn) Jorge S. COELHO 1 RESUMO Os SMAS de Loures decidiram adoptar uma nova prática de gestão, baseada no Método Learn, assente numa abordagem estratégica e integrada por processos, para elaborar o Plano de Actividades Pretendia-se fortalecer as competências de liderança e de gestão, com vista a potenciar os níveis de eficiência e qualidade dos serviços. Durante um workshop, que se prolongou por um período equivalente a quatro dias, envolvendo os administradores e todos os dirigentes, procedeu-se à clarificação da estratégia, traduzida em objectivos e indicadores de médio prazo e operacionais, assim como à modelação de processos de 1º nível. Estes traduzem as competências organizacionais que os SMAS têm de assegurar. O exercício seguinte traduziu-se na definição e modelação clara de cada processo principal, seu diagnóstico de desempenho e definição dos objectivos e indicadores. Finalmente foi possível sistematizar todos os projectos e acções por processo, alinhados pela estratégia e suas metas. Foi aplicada uma abordagem que responde integradamente aos requisitos da CAF, da ISO9001, do SIADAP e da avaliação de serviços, baseado num scorecard orientado a processos e a todos os stakeholders. Esta comunicação tem como objectivo partilhar esta experiência, através da vivência do seu orador que participou na qualidade de membro do grupo de direcção do projecto. Palavras-chave: plano, alinhamento, objectivos, processos, avaliação. 1 - Director do projecto e sócio gerente da SisConsult, Presidente do Instituto Português de BPM (IPBPM), Prof. Auxiliar Convidado da U. do Minho

2 1. INTRODUÇÃO Os SMAS de Loures decidiram adoptar uma nova prática de gestão, baseada no Método Learn, assente numa abordagem estratégica e integrada por processos, para elaborar o Plano de Actividades 2008 e criar as condições para o desenvolvimento de um novo ciclo organizacional. Pretendia-se fortalecer as competências de liderança e de gestão, com vista a potenciar os níveis de eficiência e qualidade dos serviços. Pretendia-se também que a abordagem facilitasse e respondesse integradamente aos requisitos da CAF, da ISO9001, do SIADAP e da avaliação de serviços. Antes de procedermos à exposição mais detalhada daquele projecto, vamos apresentar algumas ideias sobre o MLearn, de forma a possibilitar uma melhor compreensão da experiência vivida. Assim, estruturamos este documento em quatro partes. Nesta primeira em que fazemos a introdução ao documento. Uma segunda em que apresentamos algumas ideias sobre o MLearn. Uma terceira em que comentamos a experiência vivida no SMAS de Loures. Finalmente na quarta sistematizamos algumas conclusões. 2. O MÉTODO LEARN (MLearn) Motivação Definir um instrumento de controlo de gestão da performance individual que permita reforçar o seu alinhamento com a performance organizacional, gerando informação sistemática para as políticas de reconhecimento, desenvolvimento e evolução profissional é muitas vezes dificultado pela subjectividade. Para os gestores (avaliadores) é uma das principais constatações que faz com que este instrumento de gestão gere resultados decepcionantes. A impossibilidade ou inexistência de indicadores quantitativos de gestão da performance individual que estejam interligados com os grandes indicadores da gestão de topo (ao nível da monitorização da estratégia, dos resultados financeiros e de alguns macro-processos críticos) provocam um completo no sense organizacional: elevados desempenhos individuais aos quais correspondem desempenhos organizacionais em sentido oposto, o desempenho dos colaboradores flutuar conforme o avaliador, entre outros conhecidos. Tudo isto gera a perda de oportunidades, a saber: o reforço do mérito, o feedback, a melhoria contínua, a assunção pelos gestores da sua insubstituível missão de liderar e gerir pessoas completas (inteligentes, criativas, ambiciosas, com lacunas, desapaixonadas...) em torno de um objectivo comum que é o seu. Como na generalidade das situações não existem indicadores e sistemas de medida associados aos objectivos das políticas de Gestão de Recursos Humanos, quando se pretende conceber um quadro de indicadores que meça o nível de actualização das competências, o nível de potencial dos colaboradores e os efeitos de determinado Plano de Formação, constata-se que a informação existente ou não é processável, ou não é credível, para caracterizar determinadas metas das políticas de Gestão de Recursos Humanos.

3 Muito frequentemente se parte do principio que o simples anúncio dos valores e objectivos corporativos ou intenções organizacionais é suficientemente motivador e agregador das motivações e das acções. Verificamos, contudo, que o enfoque organizacional centrado na área funcional de afectação, e consequente conflito dos objectivos globais com os funcionais, gera uma não predisposição para a transversabilidade e cooperação entre áreas funcionais e entre pessoas para alcançarem objectivos comuns. A confusão entre objectivos partilhados e objectivos colaborativos gera uma zona de ambiguidade que no limite ninguém assume responsabilidade pela sua concretização ou insucesso, decorrente de uma reacção do tipo estes objectivos não meus. Na generalidade dos casos não há garantia de que o cumprimento dos objectivos de todos os colaboradores de uma organização conduza à concretização de todos os objectivos da organização. O Balanced Scorecard normalmente não se encontra orientado a processos, apoiando-se em técnicas com elevado grau de subjectividade. Sem resolver este tipo de dificuldades, não será fácil introduzir mudanças efectivas na administração pública que conduzam aos resultados tão anunciados e pretendidos por todos. O contributo do Método Learn O Método Learn introduz uma abordagem sistémica por processos, conduzindo a um repositório organizacional que proporciona as bases para o desenvolvimento integrado de todas as áreas da organização. Este repositório funciona também como memória organizacional, um dos pontos de partida da organização que aprende (learning organization), já que permite a reutilização do conhecimento. O Método segue a filosofia BPM (Business Process Management) que está associada à gestão estratégica de processos. No MLearn, o conceito Processo é associado a uma capacidade ou competência organizacional para responder a um estímulo oriundo de uma entidade externa ou de outro processo. Um Processo é assim mais que uma sequência de tarefas. É uma competência organizacional, com pessoas e comportamentos, com as características de um sistema. É uma célula de aprendizagem e ao mesmo tempo um contexto de decisão e de coaching organizacional. Desta forma, é possível identificar uma arquitectura de processos, subprocessos e actividades a partir dos estímulos recebidos e da estratégia da organização, num workshop com os principais responsáveis da mesma. Trata-se de identificar as capacidades da organização e não a forma como essas capacidades são realizadas. Estas capacidades são as competências macro da organização, cujo exercício de identificação e modelação designamos de Process Intelligence. Trata-se de um exercício de reflexão e que não envolve qualquer levantamento na organização. As várias sessões multidisciplinares e interactivas têm um efeito de terapia organizacional e de coaching. Todo o exercício é realizado sem o conhecimento do organigrama e sob a forma de sessões de trabalho interactivas criando-se uma visão única da organização expressa numa espécie de estrutura do seu ADN. Uma das características da metodologia é separar toda a intervenção organizacional em duas grandes etapas. Numa primeira reflecte-se e discute-se quais as competências que a organização deve deter para implementar a sua estratégia com eficácia. Não se permite a discussão de quem faz ou

4 como faz. Apenas o que temos de ser capazes de fazer. Este exercício proporciona uma reflexão geradora de consensos, normalmente impossíveis devido à omnipresença de interesses individuais e departamentais. O desconforto introduzido por um exercício mental diferente tem os efeitos de uma terapia organizacional. Os objectivos estratégicos podem assim ser desdobrados pelos processos, sub-processos, actividades e mesmo pelas tarefas, refinando a sua definição e conceito. De salientar que a abordagem de processos introduz uma dimensão transversal na organização. Se os Departamentos fomentavam um certo cultivar da sua Camisola, agora os Processos vão introduzir a necessidade de convergência nos seus objectivos, pelo que os seus elementos vão ter de saber qual o Chapéu associado a cada tarefa. Vejamos o exemplo ilustrado na figura 1. Figura 1. A simples identificação do departamento a que pertence um empregado não permite alinhamento estratégico das suas tarefas. Uma entrevista ao empregado do armazém permite identificar aquelas três tarefas: verificar material (recebido do fornecedor), actualizar o stock e arrumar o material. Tratando-se de uma sequência de tarefas que a uma entrada associa uma saída com valor acrescentado, facilmente se define um processo, ou parte, composto por essas tarefas. A seguir, vai pensar-se na definição dos objectivos e no impacte na estratégia, constatando-se que não é fácil uma solução. De facto, se antes da entrevista ao empregado do armazém se proceder à concepção da arquitectura de processos através duma abordagem TopDown, sem levantamentos de tarefas através de entrevistas individuais, percebemos que existem três processos ligados àquelas tarefas: gestão de encomendas a fornecedor, gestão de materiais e gestão do armazém (ver fig. 2). A tarefa Verificar material pertence ao processo Gerir encomendas a fornecedor. Um atraso tem implicações nos descontos de pronto pagamento ou na garantia do cumprimento dos requisitos contratuais. O desempenho da tarefa seguinte, Actualizar stock, não tem qualquer influência na Gestão de encomendas a fornecedor. Qualquer erro vai ter impacte na Gestão de materiais. Por exemplo, investimento excessivo ou atraso na disponibilização de um bem. Finalmente a tarefa

5 Arrumar material não tem qualquer influência nas restantes. O que está em causa é a optimização do espaço e a facilidade de acesso aos bens armazenados. Conclui-se que nem toda a sequência de tarefas é um processo. Mas tal só se descobre se previamente se tiver concebido a arquitectura de processos, consideradas como competências organizacionais sistémicas e numa abordagem top down. Figura 2. O alinhamento obtém-se com a identificação da arquitectura de processos Sempre que o empregado muda de tarefa, dizemos que muda de chapéu, pois muda de processo. O processo define o contexto decisório que orienta a decisão em cada tarefa. Se o empregado não souber o chapéu que tem em cada momento, então não tem presente o impacte de um mau desempenho da tarefa. Ora, quando não é definida uma arquitectura de processos, torna-se impossível saber o chapéu em cada momento, sendo apenas conhecida a camisola que associa o empregado ao Departamento a que pertence. A definição de objectivos e indicadores fica difícil, sendo o seu alinhamento estratégico quase impossível. Na figura 3 apresenta-se a relação entre a arquitectura de processos e o organigrama. No exemplo, facilmente se constata que os objectivos do colaborador não podem ser desdobrados do seu chefe (camisola), mas sim dos gestores dos processos a que pertencem as suas tarefas (chapéus). Eficácia, eficiência e agilidade implicam que a cada momento na organização cada empregado, a qualquer nível, saiba o chapéu que tem, independentemente da camisola. A arquitectura de processos vai ajudar a desdobrar os objectivos estratégicos da organização de uma forma objectiva, garantindo a definição clara de responsabilidades com base em objectivos colaborativos, assentes em objectivos individuais não partilhados. Muitas vezes a partilha significa que o mesmo objectivo é de uma equipa sem se definir exactamente o contributo individual. É comum ouvir-se dizer já fiz tudo o que dependia de mim para atingir o objectivo. A responsabilização, a identificação de necessidades de formação e a motivação individual fica difícil. Enquanto que a responsabilidade é partilhada, os objectivos têm de ser individuais.

6 Figura 3. As camisolas (departamentos) e os chapéus (processos) em conjunto é que permitem uma representam completa da organização Fica claro que os objectivos de cada colaborador não podem ser desdobrados a partir da sua chefia, num enquadramento funcional, mas apenas a partir dos gestores de processo que coordenam as respectivas tarefas à sua responsabilidade. É essencial que a organização só tenha uma única representação que seja útil para a qualidade, o controlo de gestão, os recursos humanos, o risco, a gestão do conhecimento e os sistemas de informação. Obtém-se, então, uma descrição da organização estável e que permite conhecer sempre o detalhe do seu funcionamento real. Assim, mesmo quando muda o organigrama ou a estrutura jurídica da empresa, a arquitectura dos processos mantém-se estável, acompanhando apenas a evolução da estratégia do negócio. De salientar que antes de se proceder ao tradicional AS IS e conversão no TO BE concebe-se primeiramente o OUGHT TO BE, materializado na arquitectura de processos e respectivos objectivos, que dita o âmbito e as prioridades da intervenção na organização. O facto da Arquitectura dos Macro-Processos, Processos e Sub-processos ser resultado de um consenso pelos Gestores de Topo da Organização, antes de se modelar as actividades e tarefas, e sem o enquadramento do organigrama, favorece o compromisso com as finalidades da organização (Missão, Stakeholders, Visão e Estratégia), garantindo a partilha do mesmo mapa mental de representação da organização. Este facto gera uma premissa de liderança organizacional em que os interesses departamentais não terão tanto peso na adulteração do TO BE quando se passar à operacionalização do Plano Estratégico e Operacional. Esta abordagem sustenta e legitima coesão organizacional entre o Indivíduo e a Organização. O Método LEARN permite analiticamente gerar três fundamentos essenciais para a estruturação dos sub-processos de Gestão de Recursos Humanos: - Sintonizar os conteúdos dos processos com os conteúdos das Funções dos colaboradores;

7 - Sintonizar as competências-chave organizacionais (processos) com as competências-chave individuais; - Definir a fronteira entre competências como input (competencies) e como output (competences) No método LEARN, todos estes elementos estão interligados, pelo que qualquer alteração de um processo permite actualizar automaticamente o conteúdo dos descritivos de função e perfil de competências. Esta abordagem integrada e sistémica permite-nos complementar o Business Intelligence (associado às competências enquanto output) com o Process Intelligence (associado às competências enquanto input) que são assim duas faces da mesma moeda. Um desvio num indicador fica automaticamente associado a um desvio de desempenho de um processo, permitindo decidir e agir de forma eficaz, sem necessidade de um estudo para identificar as causas específicas ou pontuais. O conceito de competências é um elemento central e fundamental da ligação da abordagem por processos do Método Learn com as abordagens de Gestão de Recursos Humanos. As competências individuais são o resultado do desdobramento das macro-competências da organização por necessidades inerentes à execução dos processos. A competência individual reflecte não só as capacidades associadas ao conhecimento pessoal mas também a forma como essas mesmas capacidades são postas em prática, no desempenho da função. Apesar de até aqui termos desenvolvido mais o tema dos recursos humanos, o método auxilia no desenvolvimento de um repositório de conhecimento organizacional que constitui em si mesmo o manual de gestão, sendo portanto em simultâneo o manual da qualidade, cumprindo todos os requisitos quer da ISO9001 quer da CAF ou EFQM. As competências organizacionais assentam em processos que funcionam como células de conhecimento organizacional. A arquitectura de processos traça as orientações adequadas para a organização do conhecimento. A arquitectura de processos assim construída permite a especificação dos sistemas de informação proporcionando a definição dos requisitos de informação de modo a garantir que ficam completamente definidos, que são consistentes e que respondem às necessidades da organização, de forma alinhada com a estratégia. Outra área que beneficia do MLearn é o controlo de gestão. O método auxilia na definição de um scorecard orientado a todos os stakeholders e aos processos, oferecendo técnicas claras para o seu desdobramento até ao nível individual. O Método Learn tem vindo a ser ensinado em diversos cursos de pós-graduação de várias universidades. Foi também já aplicado em várias organizações públicas e privadas. 3. O CASO DOS SMAS DE LOURES O objectivo do projecto de melhoria contínua foi estruturado em várias etapas, sendo a primeira organizada nas seguintes fases:

8 1. Definição de missão, visão, objectivos e indicadores de médio prazo. 2. Definição do modelo de contexto externo 3. Definição do modelo de processos de 1º nível 4. Reflexão sobre o actual desempenho dos SMAS 5. Definição dos objectivos e indicadores operacionais 6. Definição das prioridades de melhoria dos processos 7. Definição de cada processo de 1º nível e definição dos seus objectivos e indicadores 8. Elaboração do plano de actividades para Construção do sistema de controlo dos objectivos e actividades Para a realização das fases 1 a 6 foi organizada uma sessão de trabalho com todos os administradores e todos os responsáveis directamente dependentes. Pretendia-se uma discussão com base em todas as perspectivas e gerar consensos sobre a clarificação estratégia dos SMAS, assegurando uma comunicação eficaz da mesma. A sessão de trabalho durou 4 dias. Esta etapa inicia-se com a clarificação da estratégia a médio prazo, traduzindo-a em objectivos, indicadores e metas estruturantes, com base nas orientações decorrentes das seguintes motivações de melhoria: Clientes e Mercados, Financeira, Recursos Humanos e Sociedade. Procede-se de seguida à construção do modelo de contexto externo (quadro com os stakeholders estratégicos) e à concepção do modelo de competências organizacionais (macro processos de primeiro nível da organização) a partir dos estímulos trocados com as entidades externas. Este exercício permite discutir, expressar e reunir consenso sobre a estratégia organizativa. O exercício seguinte conduz uma reflexão sobre o relacionamento da organização com cada stakeholder estratégico e a correspondente resposta assegurada, permitindo identificar as situações problema, de insatisfação ou de risco que perturbam a concretização dos objectivos estruturantes, ou seja, traduzem as preocupações operacionais existentes. As preocupações operacionais vão permitir a clarificação da estratégia a curto prazo, expressa em objectivos, indicadores e metas operacionais, alinhados com a estratégia a médio prazo e com a estratégia de relacionamento definida para cada stakeholder principal. Finalmente, para cada objectivo operacional define-se quais os macro processos que são responsáveis pela sua concretização. Obtém-se um quadro de prioritização das intervenções ou investimentos nos macro processos, tendo em conta o seu impacto nos objectivos operacionais e estruturantes. Resulta as orientações para a elaboração do plano de actividades da organização e respectivo orçamento. 3.1 Definição de missão, visão, objectivos e indicadores de médio prazo. Método A missão estabelece as balizas da actividade da organização a longo prazo, comunicando, em termos gerais, o enquadramento do negócio. A missão deve ser suficientemente ampla para permitir

9 uma orientação estável ao longo do tempo, mas ao mesmo tempo suficientemente específica para dar uma ideia tão diferenciadora quanto possível dos propósitos da instituição. A visão é a forma como a organização quer ser conhecida no mercado no final do período correspondente ao longo prazo. A visão deve traduzir um estado ambicioso e desafiante, embora consensualmente passível de ser atingido no longo prazo. A Missão e Visão proporcionam o enquadramento para a definição das orientações estratégicas que irão conduzir a actividade da organização para o estado pretendido. Os objectivos estruturantes traduzem as orientações a seguir para fazer evoluir a instituição na direcção da visão. Vários caminhos serão possíveis, traduzindo os escolhidos a estratégia adoptada. Consideramos que as motivações de melhoria base que estão na origem dessa escolha são quatro: financeira, clientes e mercados, recursos humanos e sociedade. Para a definição dos objectivos estruturantes sugere-se então que por cada motivação de melhoria se clarifique a estratégia a seguir tendo em vista a visão, no âmbito da missão. Para cada objectivo estruturante deverá ser definido um indicador estruturante e respectivos atributos. A estratégia a médio prazo será expressa pelo conjunto dos objectivos estruturantes e respectivos indicadores. A diferença entre a meta e o valor actual, que vier a ser definido, corresponde ao grau de melhoria que se pretende introduzir na instituição durante o período de médio prazo. Este valor traduz a velocidade de progresso da organização em direcção à sua visão. SMAS de Loures A discussão da missão e visão, realizada numa sessão com todos os principais responsáveis, permitiu clarificar o seu significado e semântica resolvendo as diferenças entre as perspectivas individuais. Foi então gerado um consenso sobre os seguintes objectivos estruturantes ou de médio prazo: Motivação clientes A. Garantir a satisfação dos clientes B. Promover uma imagem de entidade de referência do sector em termos de boas práticas Motivação financeira C. Melhorar a eficiência operacional Motivação Recursos Humanos D. Contribuir para a realização profissional dos colaboradores Motivação sociedade E. Minimizar o impacto ambiental no desempenho da actividade Para cada um deles foi definido um indicador. Neste exercício, uma das principais dificuldades prendeu-se com o posicionamento das orientações a um nível estratégico e com a não redundância entre os objectivos.

10 3.2 Definição do modelo de contexto externo Método Consideram-se stakeholders estratégicos as entidades externas que condicionam a estratégia da instituição e que em simultâneo podem ser influenciadas por si, no sentido de conseguir facilitar a sua estratégia. A definição destes stakeholders permite a todos tomar consciência das fronteiras organizacionais e da influência detida pelos seus responsáveis. É a base para uma visão única da organização e para uma orientação coordenada. Smas de Loures A dificuldade que aqui se colocou teve a ver com o acordo sobre a influência que de facto os SMAS têm sobre as entidades externas e quais destas condicionam a sua estratégia. Cada elemento tinha uma percepção diferente. 3.3 Definição do modelo de processos de 1º nível Método Por competência organizacional entendemos um conjunto de respostas que a organização tem de ser capaz de assegurar para garantir a implementação da estratégia de negócio. Traduz o que a organização tem de ser capaz de fazer. Numa perspectiva sistémica, cada competência organizacional está associada a um conjunto de meios ou recursos que permitem concretizar os respectivos objectivos através da resposta, ou emissão, de estímulos a entidades externas. A este conjunto de meios ou recursos designamos processo. Um processo pode assegurar várias competências organizacionais quando se verificar existirem sinergias na gestão dos meios necessários para a sua concretização.. O modelo de competências organizacionais de primeiro nível encontra-se assim associado ao modelo de macro processos ou modelo de processos de primeiro nível. Um processo pode ser visto como um conjunto de tarefas capaz de gerir a relação com uma ou mais entidades externas, ou outros processos, proporcionando a resposta adequada e completa aos estímulos trocados, introduzindo o valor acrescentado necessário para cumprir os seus objectivos. Para uma maior eficácia, considera-se cada processo como um sistema com recursos de execução e pilotagem. Os processos relacionam-se entre si de acordo com as regras próprias das relações cliente / fornecedor, obrigando à definição de protocolos. Os Processos principais são os que se encontram ligados estreitamente à cadeia de valor da instituição e asseguram mais directamente o negócio, nomeadamente ao nível da angariação de negócio e da resposta aos compromissos assumidos com clientes. Qualquer falha na resposta dos processos principais é mais rapidamente percebida pelos clientes.

11 Os Processos de suporte têm como finalidade criar condições para um bom funcionamento da organização através da emissão de orientações e do fornecimento de recursos aos processos principais. O Modelo de Processos de 1º nível é o conjunto de processos de 1º nível e suas inter-relações e com as entidades externas. Representa a estratégia organizativa resultante da forma como os meios foram associados em processos, para assegurar as competências organizacionais, optimizando economias de escala ou outras sinergias na resposta aos estímulos. A modelação dos processos necessita de um entendimento claro da estratégia por todos os colaboradores da organização. Modelar os processos esquecendo a estratégia pode conduzir apenas à formatação das actividades de acordo com lógicas procedimentais, não acrescentando valor nas competências da organização para progredir no seu desempenho e potenciando o cumprimento da estratégia. Nomeadamente, no caso de uma organização ter decidido estrategicamente avançar para um novo segmento de negócio, dificilmente será identificado o processo respectivo, e as implicações noutros existentes, a partir do levantamento de trabalho realizado. Dessa forma, na modelação também deverá retratar-se a estratégia organizativa em termos de grupo, de negócios ou outras unidades organizativas. Este exercício tem permitido identificar capacidades necessárias mas inexistentes, outras existentes mas desnecessárias, capacidades com dificuldades de gestão, vários problemas de sobreposição e outros de omissão de responsabilidades. A modelação dos processos de 1º nível é imprescindível para iniciar mudanças nas mentes dos gestores e principais responsáveis, atarefados com a condução do negócio e muito marcados por uma vivência longa numa óptica funcional. Garantir que o modelo de processos de 1º nível é o novo referencial organizativo sobre o qual existe uniformidade de entendimento e consenso é um factor crítico de sucesso do modelo de melhoria contínua. De referir que o conceito de processo genericamente utilizado é diferente do que aqui estamos a usar. Processo é considerado como um conjunto de tarefas que a uma entrada faz corresponder uma saída com algum valor acrescentado. Está normalmente associado a um evento que despoleta o início do processo. Trata-se de representações de baixo nível organizacional. Acontece que sem uma abordagem top down e sistémica fica difícil assegurar o alinhamento estratégico das várias tarefas da organização. Muitas vezes, ao sobrepormos os processos desenhados sob esta filosofia pelos identificados com o apoio no Método Learn, constata-se que os primeiros atravessam os segundos sem identificar pontos de controlo organizacional que os segundos associaram a fronteiras entre processos. Smas Loures Este exercício obrigou a uma mudança de paradigma no racional habitual dos diferentes participantes na sessão. A figura dos chapéus e das camisolas ajudou a entender os novos conceitos. Gradualmente todos foram conseguindo libertar-se minimamente da realidade funcional e contribuir para a construção de um modelo de competências organizacionais que traduzisse a estratégia

12 organizativa dos SMAS em termos de processos, sem qualquer condicionamento da realidade funcional. O modelo obtido está representado na figura abaixo. Figura 4. - Modelo de processos de 1º nível ou modelo de competências organizacionais A discussão do conteúdo de cada processo determinou um olhar bastante diferente para a organização. O processo Fornecer Água ficou com uma finalidade associada à responsabilidade de assegurar o fornecimento e a qualidade da água. Assim, todas as tarefas que fossem responsáveis ou condicionassem de algum modo aquela finalidade teriam de pertencer àquele processo. Exemplos dessas tarefas são o controlo de qualidade da água, o tratamento da água, a sua aquisição (a adução) e a sua distribuição. O processo Gerir infra-estruturas de água e saneamento ficou com a finalidade de assegurar as infra-estruturas necessárias para os processos Fornecer água e Monitorizar drenagem de águas residuais assegurarem a sua finalidade. Exemplo de tarefas deste processo são a instalação de contadores, instalação e manutenção de condutas e planeamento das duas redes. Responsabilizar um processo por todos os pedidos aos SMAS e criar um processo partilhado para execução de vistorias no terreno foram outras melhorias introduzidas. 3.4 Reflexão sobre o actual desempenho dos SMAS Método Pretende-se proceder ao diagnóstico da instituição, identificando as preocupações relativas à implementação da estratégia e gerando consenso quanto ao actual estado de desempenho da organização.

13 Para concretizar a estratégia a instituição terá de criar condições favoráveis junto dos stakeholders estratégicos. O que se pretende então é identificar quais as condições a assegurar para viabilizar a estratégia. A sua determinação resulta de um conjunto de preocupações ou insatisfações da empresa relativamente à gestão das relações que mantém com todos os stakeholders estratégicos, já definidos anteriormente no modelo de contexto externo. De algum modo traduz uma dificuldade da instituição na aplicação da estratégia do negócio relativamente a cada stakeholder estratégico. O conceito de preocupação introduz uma noção com impacto bastante significativo. Preocupação Operacional, ou de primeiro nível, é uma insatisfação centrada na relação entre a empresa e um stakeholder estratégico, traduzindo um problema, um risco ou um desempenho insuficiente da organização face a oportunidades que poderá colocar em causa a implementação da estratégia. Smas Loures Durante esta reflexão foi notória as diferentes imagens que cada participante tinha sobre o desempenho global dos Smas. No final havia um consenso sobre o seu actual desempenho. È fundamental este consenso antes de se proceder à definição de orientações para o futuro, ou seja, de objectivos. A Quebra de receitas, Ocorrência de danos provocados pelos serviços aos clientes ou Qualidade dos serviços abaixo dos níveis pretendidos são exemplos das preocupações identificadas. 3.5 Definição dos objectivos e indicadores operacionais Método Pretende-se definir os objectivos operacionais ou de curto prazo que representam os factores críticos de sucesso para a concretização dos objectivos estruturantes, na relação da instituição com os stakeholders estratégicos. Vimos que as preocupações traduziam uma insatisfação relativamente ao desempenho da organização na relação com um stakeholder estratégico. Para cada preocupação vai agora ser definido um objectivo que traduz a orientação a seguir para criar condições operacionais favoráveis à concretização do objectivo estruturante que lhe deu origem. Os objectivos resultantes são então designados de objectivos operacionais ou de curto prazo, por estarem associados ao período de um ano, normalmente. Para garantir uma correcta e adequada formulação destes objectivos, o método propõe as seguintes técnicas de validação: Factor crítico de sucesso dos objectivos estruturantes Indicador viável Alinhamento do indicador com o estruturante homólogo Associação de processos que o viabilizem Viabilidade dos projectos associados aos processos responsáveis pela sua meta.

14 Smas Loures Dezasseis objectivos operacionais, e respectivos indicadores, foram definidos, como factores críticos de sucesso dos anteriores, de médio prazo. Relativamente às preocupações referidas foram definidos os objectivos Minimizar quebra de receitas, Minimizar os danos provocados a clientes pelos serviços e Assegurar a melhoria dos serviços. Para cada objectivo foi definido apenas um indicador. Em certos casos foram definidos indicadores alternativos para alimentar linhas de análise diferentes. Por exemplo, no caso do objectivo Minimizar os danos provocados a clientes pelos serviços foi necessário definir um indicador para a linha de análise qualidade (nº de ocorrências) e outro para a linha de análise eficiência (custos das corrências). 3.6 Definição das prioridades de melhoria dos processos Neste exercício foram elaboradas, na sessão, várias matrizes a cruzar stakeholders, objectivos, indicadores, processos e projectos. A ponderação dos contributos e impactos entre aquelas entidades permitiram o consenso sobre as prioridades de intervenção nos processos, proporcionando uma matriz orientadora do plano de actividades e de investimentos. 3.7 Definição de cada processo de 1º nível e definição dos seus objectivos e indicadores Método Após a mera identificação de cada processo de 1º nível nas fases anteriores, esta inicia-se com a caracterização precisa de cada um deles, definindo a sua finalidade, o objecto de negócio estruturante, o início, o fim e os critérios de desempenho. Em seguida, o diagnóstico de cada processo assenta na reflexão sobre a resposta actual do processo aos estímulos trocados com o seu contexto externo, permitindo identificar as preocupações do processo. Com base nas preocupações definem-se os objectivos e seus indicadores, validando a sua relação com os objectivos e indicadores operacionais homólogos. Um conjunto de matrizes semelhante às elaboradas na fase anterior, relacionando as preocupações, os objectivos, os indicadores e os sub-processos de cada processo em análise com os conceitos homólogos do nível operacional, permitirão estender as prioridades operacionais a cada subprocesso.

15 Smas Loures Foi dada prioridade aos processos principais. Para cada um deles organizou-se uma sessão de trabalho que durou em média cerca de quatro horas. Estiveram presentes na sessão de cada processo todos os responsáveis, de primeira e segunda linha, do processo em análise, os responsáveis dos processos pertencentes ao seu contexto externo, responsáveis do controlo de gestão e da melhoria contínua. Para o processo Fornecer água foi concebido o seguinte modelo de sub-processos: Comprar Pedido de material Gerir Entidades Externas avisos reclamação Fornecer Água Gerir Armazéns e Materiais Prestar Serviços de Análise de Água Pedido de análise reclamação Tratar água limpeza de reservatórios Definir/ orientações Implementar Estratégia SMAS Gerir Entidades Externas Pedido contador/ corte Planear e Controlar Fornecimento de Água pedido inicial do promotor Distribuir água Pedido de fiscalização Assegurar Fornecimento de Água (adução) requisitos de rede/ instalação de contador/ alerta de rupturas alerta de rupturas Gerir Infraestruturas Água e Saneamento EPAL Gerir Pedidos de Clientes/ Promotores Prestar Serviços de Fiscalização (apenas verificação no terreno) Gerir Equipamentos Móveis, Mecânicos e Eléctricos Este exercício permitiu uma consciência mais precisa sobre o seu conteúdo, as suas fronteiras, definir os objectivos para os responsáveis e as bases para os protocolos entre os processos. Em várias circunstâncias se tomou consciência da necessidade de coordenação entre pessoas e departamentos. Em muitos casos, para cada processo definido constatou-se existirem vários responsáveis, embora cada um pela sua parte. Reduzir as perdas de receita por fraude no consumo de água e Aumentar a qualidade no fornecimento de água são dois objectivos do processo que contribuem para os objectivo operacionais Minimizar quebra de receitas e Assegurar a melhoria dos serviços respectivamente. 3.8 Elaboração do plano de actividades para 2008 O plano de actividades para 2008 é um exercício ainda em curso, tendo-se adoptado uma abordagem de transição. Para cada unidade orgânica, o responsável identifica as actividades a realizar em 2008, isto é projectos e acções de melhoria.

16 Em sessões por unidade orgânica procede-se à discussão e validação de cada projecto, nomeadamente das suas componentes: designação, descrição, objectivos, resultados esperados, processos em que incide, objectivos dos processos, objectivo operacional beneficiado, calendário e custo estimado. Posteriormente identificam-se os projectos e acções de melhoria por processo e procede-se a uma sessão de trabalho com todos os responsáveis pelo processo em análise. Procurar-se-á avaliar se os benefícios de todos os projectos que incidem num processo são compatíveis com os seus objectivos e com os recursos disponíveis. A coluna dos custos estimados permitirá a elaboração do orçamento de investimento. O orçamento de exploração será ainda elaborado pelo modo habitual, embora se proceda ao enquadramento na filosofia por processos. 3.9 Construção do sistema de controlo dos objectivos e actividades A construção de uma folha de cálculo com os indicadores de todos os objectivos permitirá o controlo mensal dos seus desvios, assim como dos desvios dos projectos e acções de melhoria. A definição de cada indicador, a sua fórmula, a fonte dos dados para alimentar as suas variáveis e o responsável pelo seu cálculo é um trabalho que ainda decorre. Um trabalho importante prende-se com a alimentação automática da folha de cálculo para dar origem a um sistema eficaz de controlo de gestão, assente num diagrama de processos em que o vermelho, amarelo e verde exprimem os desvios de cada processo mensalmente. 4. CONCLUSÃO Durante esta abordagem à organização dos SMAS de Loures procedeu-se não apenas à mudança de documentos e de sistemas, mas fundamentalmente à mudança da forma de pensar a organização. Não se trata de preparar um instrumento de gestão traduzido no plano e orçamento para Trata-se de criar uma nova dinâmica organizacional, assente no consenso de todos sobre competências organizacionais mais claras e à luz de uma estratégia entendida de forma única por todos. As resistências de alguns, o benefício da dúvida de outros e o entusiasmo de alguns, reforçados pela determinação da administração em levar por diante tão ambicioso projecto, começa já a fazer deste uma iniciativa a que ninguém quer já ficar de fora. O facto de a abordagem se apoiar em sessões de trabalho interactivas e sem papel, suportadas por uma aplicação informática e um projector de vídeo, permite trabalhar as ideias e gerar consensos, transformando os diagramas e documentos em meros registos dos exercícios de reflexão.

17 Com base no ADN da Organização, traduzida na representação da arquitectura de competências organizacionais, as implicações para os processos e práticas de Gestão de Recursos Humanos são evidentes: Como cada tarefa é monitorizada por indicadores de controlo e cada tarefa está associada a um processo que por sua vez está associado a um ou vários objectivos, e estes ligados aos Objectivos estratégicos e seu alvo (Stakeholder), definir objectivos de desempenho individuais e medi-los deixa de ser uma subjectividade constante. Será possível saber para um objectivo de médio prazo que não foi atingido, qual foi a causa, isto é, qual foi o objectivo operacional, o processo, o sub-processo, a actividade, a tarefa e o responsável. Deixa de ser possível afirmar: já fiz tudo o que dependia de mim relativamente aos meus objectivos. Como as competências enquanto output coincidem com as tarefas, os indicadores de monitorização dos processos e das competência-individuais são os mesmos. A maior mensurabilidade dos processos e seus componentes permite definir uma trajectória de melhoria contínua partilhada e compreensível. Saber que capacidades (competencies) estão em déficit num determinado colaborador com facilidade (sabemos em que tarefa é que se verificou o déficit) permite definir e implementar políticas de formação coerentes e tangíveis ao nível da sua eficácia. A identificação do mérito das pessoas e a sua progressão profissional suporta-se numa base informacional partilhada, isto é, o colaborador sabe de forma tangível onde melhorar. A organização pode ser mais justa e equitativa porque sabe mais e mais objectivamente quais o potencial e lacunas dos seus recursos humanos. Trabalha-se com objectivos colaborativos mas individuais, embora numa partilha de responsabilidade. O Método LEARN, como metodologia de BPM, permite de uma forma intuitiva, integrada e consistente ligar as PESSOAS aos processos organizacionais e destes à percepção e concretização da ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL. 5. REFERÊNCIAS COELHO, J. BPM and Continuous Improvement, in In search of BPM excellence, editado por Fingar, P., BPMG, Tampa (US), 2005, pp COELHO, J. - Arquitectura da Empresa centrada nos Processos: o factor determinante para o alinhamento estratégico dos SI, in Sistemas de Informação Organizacionais, editado por Luis Amaral, Rodrigo Magalhães, Carlos Campos Morais, António Serrano, Carlos Zorrinho, Lisboa, Silabo, 2005, pp