Mudanças na logística de suprimento e na logística de atendimento de uma joint-venture fabricante de freios

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1 Mudanças na logística de suprimento e na logística de atendimento de uma jointventure fabricante de freios Margareth Rodrigues de Carvalho Borella (UCS) mrcborel@ucs.br Antônio Domingos Padula (UFRGS) adpadula@adm.ufrgs.br Mônica Peruchi (UCS) mperuchi@ucs.br Resumo O justintime, a logística e o supply chain management tem sido tema de estudos e pesquisas acadêmicas e empresariais. Ao longo dos anos, o justintime levou as empresas a questionarem incessantemente as suas atividades. O resultado foi a descoberta de um elevado índice de desperdícios e ineficiências, responsáveis pelos altos custos das empresas. A logística, por sua vez, colocou as empresas na trajetória do atendimento total e absoluto do mercado, através do planejamento e da programação de todas as etapas necessárias para fornecer, produzir e distribuir os produtos e os serviços requisitados pelos clientes. O supply chain management busca a integração total da rede de interações constituída pelos fornecedores, pelas empresas de produção de bens e serviços e pelos clientes. Essas três abordagens são apresentadas nesse trabalho através do estudo de caso sobre as mudanças que aconteceram entre os anos de 2000 e 2003, nas características de suprimento e de atendimento ao mercado de uma jointventure fabricante de freios. Palavras chave: Logística, Suprimentos, Distribuição. 1. Introdução As práticas de buscar o suprimento, produzir e atender o mercado o mais próximo possível dos aspectos justintime tornaramse importantes para as empresas que na década de 1970 desejavam diminuir custos provenientes de uma má administração dos recursos em geral. Portanto, o que se observou nas empresas brasileiras, a partir da década de 1980, foi uma reengenharia com o intuito de melhorar o desempenho em relação às operações e ao tempo necessário para comprar, receber, produzir e entregar (BHATNAGAR et alii, 2000), e de colocarse em condições de competir no mercado global (GERMAIN & DRÖGE, 1997; BARTEZZAGHI et alii, 1992). A partir disso, o suprimento com características justintime se revelou em um primeiro estágio mais importante do que propriamente produzir justintime (GOYAL & DESHMUKH, 1992; BORELLA & PADULA, 2000), e o cliente por sua vez, também passou a exigir o atendimento justintime. Esse ciclo de repassar as práticas justintime ao longo dos elos da cadeia produtiva, é uma alternativa para reduzir custos, minimizar ciclos de produção e maximizar a geração de valor percebido pelo cliente final, tal como faz o Supply Chain Management (SILVA & CHICARELLI, 2001). Portanto, o justintime integrado ao suprimento e ao atendimento ao mercado, que leva a uma logística mais eficiente e competitiva, revelase como uma alternativa para alcançar o Supply Chain Management. Esse trabalho apresenta as mudanças que aconteceram entre os anos de 2000 e 2003 nas práticas de suprimento e de atendimento ao mercado em uma empresa do setor metal ENEGEP 2004 ABEPRO 888

2 mecânico de Caxias do Sul. 2. Justintime, Logística e Supply Chain Management Ao longo dos anos, as características justintime perseguidas pelas empresas foram (GERMAIN & DRÖGE, 1998): redução de fornecedores, proximidade entre cliente e fornecedor, suprimento e produção de pequenos lotes, entregas freqüentes, programas de qualidade dos fornecedores, compartilhamento nos planos de produção e no desenvolvimento de produtos, menor número de inspeções nos fornecedores, visitas dos fornecedores às plantas industriais; acrescidos de práticas de redução de tempo de set up, manutenção preventiva, compras justintime, linhas de produção dedicadas, padronização de rotinas e de componentes, tecnologia de grupo (RAMASWAMY et alii, 2002). Durante a disseminação do justintime as empresas buscaram desenvolver práticas de suprimento, produção e distribuição baseadas na própria filosofia. No que se refere ao suprimento justintime, Balsmeier & Voisin (1996) relataram que para alcançar a interação desejada entre as empresas clientes e fornecedoras, as mesmas não deveriam visualizarse como adversárias, e sim como empresas que almejam um relacionamento cooperativo entre as partes. Consequentemente, o relacionamento de compradores e fornecedores nesse ambiente tende a estar baseado em um processo que lhes permite alcançar juntos determinados objetivos comuns e até posições no mercado (MILLER & KELLE, 1998). Isso é válido também para o desenvolvimento do atendimento justintime, uma vez que os aspectos discutidos são os mesmos, e a diferença está no conjunto de práticas operacionais que de um lado da cadeia produtiva está voltada para a compra ou aquisição de recursos em geral, e do outro lado para a venda e distribuição de produtos no mercado. Logo em seguida, as empresas enfrentaram um outro desafio, o de atender com eficiência e velocidade o mercado consumidor. Nesse caso, a logística que tem como função gerenciar todos os recursos necessários (pessoas, materiais, equipamentos, práticas operacionais) para manter ininterrupto o fluxo de produtos, desde a aquisição de matériasprimas, produção e a distribuição dos mesmos ao consumidor final, apresentouse como mais uma alternativa competitiva para as empresas. A logística teve uma aceitação rápida e positiva pelo meio empresarial, principalmente porque o seu enfoque é semelhante ao do justintime, em que algumas características e objetivos passam a ser comuns a ambos, como a de disponibilizar o produto certo, na quantidade certa, na condição certa, no lugar certo, no tempo certo, para o consumidor certo a um custo justo (DORNIER et alii, 1998). A partir disso, o enfoque da logística voltouse para a eficiência (HALLEY & GUILHON, 1997) do planejamento, implementação e controle dos fluxos de informações e fluxos de movimentação e estocagem dos materiais e produtos prontos, bem como os serviços, desde a origem até o destino onde os mesmos são utilizados ou consumidos (SUNDARAM & MEHTA, 2002). A logística está muito ligada ao produto e consequentemente ao cliente (NOVAES, 2001) que exige cumprimento de prazos, confiança na relação com o fornecedor ou varejista, parceria, pósvenda, serviços e preço. Todas essas exigências obedecem a um ciclo cada vez mais dinâmico que começa simultaneamente no cliente e nos fornecedores. À logística cabe o papel de gerenciar todos os recursos necessários à elaboração do produto e à sua disponibilização no mercado. Nesse ciclo estão presentes, negociação, compras, transporte, manuseio, produção, distribuição, vendas e serviços, ou seja, todas as operações necessárias ao suprimento, produção e comercialização dos produtos e serviços. O desafio corporativo é garantir a eficiência no atendimento ao mercado, e esta depende da maneira como as especificações dos clientes são convertidas em informações úteis e programações, e como estas são repassadas para trás na cadeia produtiva, sucessivamente até alcançar a cadeia de suprimentos (GUNASEKARAN & TIRTIROGLU, 2001). Esta é uma ENEGEP 2004 ABEPRO 889

3 capacitação interna que a empresa deve desenvolver para transformar rapidamente o pedido dos clientes em entrega. O terceiro estudo que norteia a comunidade acadêmica e empresarial é a obtenção de uma maior velocidade de resposta e melhor desempenho a partir da integração da cadeia de suprimentos com o objetivo de obter o cumprimento dos prazos de entrega e o atendimento dos pedidos aos clientes. Esse é o objetivo do Supply Chain Management e que tende a conferir uma vantagem competitiva para ambos, clientes e fornecedores. Portanto, o Supply Chain Management é um conjunto de práticas que visa integrar eficientemente fornecedores, empresas de manufatura, pontos de distribuição, depósitos, varejistas para que as mercadorias sejam produzidas e distribuídas nas quantidades certas, enviadas para os locais certos e no tempo certo a fim de minimizar os maiores custos e satisfazer os níveis de serviços requeridos (SUNDARAM & MEHTA, 2002). Podese verificar que essas também são as características do justintime e da logística, e portanto, comuns às três abordagens. Tanto o justintime, quanto a logística e o supply chain management têm os mesmos objetivos para as empresas, que é o de agregar valor em todas as atividades, práticas e processos que são estritamente necessários para suprir, produzir e entregar os produtos e serviços solicitados e especificados pelos clientes, cumprindo rigorosamente os prazos de entrega. Essas três abordagens se complementam em sua finalidade, e as empresas intencionalmente ou não acabam desenvolvendo práticas com algumas peculiaridades justintime com o objetivo de reduzir os desperdícios, implementam práticas voltadas para a logística da velocidade e da qualidade do atendimento ao cliente, e buscam a integração da cadeia de suprimentos com a estrutura de manufatura e desta com os clientes. 3. Metodologia No ano de 2000 foi realizado um estudo multicasos envolvendo cinco empresas do setor metalmecânico de Caxias do Sul, líderes de mercado nacional. Após três anos dessa pesquisa, ao se retornar às cinco empresas com o mesmo questionário, verificouse que a empresa fabricante de freios apresentou um maior conjunto de mudanças no que se refere às características da logística de suprimento e de atendimento ao mercado. Portanto, o objetivo desse estudo é de apresentar as alterações que aconteceram entre os anos de 2000 e 2003 nas características do suprimento e do atendimento ao mercado no que tange ao justintime, à logística e ao supply chain management, através de um estudo de caso. A atualização das respostas foi feita através de entrevista pessoal com o gerente de produção, a gerente da área comercial e o analista de PCP. 4. Estudo de Caso da Jointventure Fabricante de Freios A empresa estudada é fabricante de freios para caminhões, ônibus e traillers e está localizada em Caxias do Sul no estado do Rio Grande do Sul, Brasil. Foi fundada no ano de 1987 através de uma jointventure entre uma holding nacional também localizada em Caxias do Sul e um grupo norteamericano, líder mundial na fabricação de freios. A empresa alvo desse estudo é líder de mercado nacional de freios com 52% de participação, sendo que 90% da produção é destinada para atender o mercado de montadoras de veículos pesados, tendo as duas sócias também como suas clientes, e os demais 10% da produção é destinada ao mercado de reposição. Características da empresa: Número de funcionários no ano de 2000: 292 ENEGEP 2004 ABEPRO 890

4 Número de funcionários no ano de 2003: 426 (23% indiretos e 77% diretos) Produto: freios para caminhões, ônibus e traillers. Volume de produção no ano de 2000: freios/mês com capacidade para freios/mês Volume de produção no ano de 2003: freios/mês com capacidade para produzir freios/mês Mercado consumidor em 2000 e 2003: 90% clientes (75% mercado nacional e 25% exportação) e 10% mercado de reposição Participação de mercado nacional no ano de 2000: 41% Participação de mercado nacional no ano de 2003: 52% 5. Apresentação dos Resultados e Conclusão Os resultados da pesquisa estão apresentados nos Quadros 1, 2 e 3. O Quadro 1 apresenta as características técnicas do suprimento e do atendimento nos anos comparativos de 2000 e 2003 da empresa estudada. As respostas referentes ao atendimento ao mercado estão relacionadas somente aos clientes considerados como montadoras de veículos. O mercado de reposição por ser mais pulverizado proporciona uma maior variabilidade nas respostas o que torna difícil a análise e comparação dos resultados. Baseado no Quadro 1, podese observar que houve um aumento do número de fornecedores em 69,8% de 2000 para Como mencionado anteriormente houve também um aumento de 128,57% no volume de produção de freios que determinou o aumento do número total de fornecedores. Contudo, o aumento do número de fornecedores JIT foi significativamente menor, 21,2%. O aumento do número total de clientes foi de 5% (montadoras + mercado de reposição) e do número de clientes que exigem um maior grau de comprometimento da cadeia de suprimento, e que também exigem o atendimento JIT foi de 30%. Estes são representados em sua totalidade pelas montadoras de veículos pesados. Em relação à proximidade da empresa com os clientes e os fornecedores, verificamse mudanças mais acentuadas no suprimento do que no atendimento. Houve uma diminuição em 44% do número de fornecedores distantes até 150 quilômetros da empresa. Essa seria a distância ideal que facilita o fornecimento diário. Entretanto o número de fornecedores situados há 1000 quilômetros da empresa foi aumentado em 40%. Outra alteração importante é o surgimento de fornecedores que estão localizados no exterior e representam 7%. Ao mesmo tempo houve diminuição na freqüência de abastecimento diário tanto por parte dos fornecedores quanto da empresa. A predominância no ano de 2003 é do abastecimento semanal tanto no suprimento quanto no atendimento e representa respectivamente 64% e 96,2%. Outro resultado significativo que é observado no Quadro 1 é a redução do leadtime de produção de dez dias no ano de 2000 para dois dias no ano de 2003, sendo este também o leadtime de atendimento aos clientes. As certificações ISO 9000 são exigidas dos fornecedores. E as montadoras exigem da empresa cada vez mais garantias em termos de certificações como ISO 9000, QS 9000, ISOTS e ISO Podese perceber também no Quadro 1 uma evolução nas práticas de reabastecimento de itens tanto para o fornecimento quanto para o atendimento aos clientes. Percebese uma incidência na utilização do recurso visual de reposição de material caixa cheia / caixa vazia, e a comunicação através dos meios eletrônicos Internet e EDI que atinge 100% das montadoras clientes. Para a empresa, esses meios dinâmicos de comunicação e transferência de dados são considerados ENEGEP 2004 ABEPRO 891

5 ferramentas importantes para abreviar o tempo logístico. Suprimento Atendimento Características técnicas 1) Número total de fornecedores 2) Fornecedores JIT ) Número total de clientes 4) Clientes JIT (montadoras) 5) Proximidade com a empresa: até 150 Km 1000 Km 1500 Km 69% 27% 4% 25% 67% 1% 25% 45% 24% 38% exterior (EUA, 7% 30% 38% Europa e Ásia) 6) Freqüência de atendimento: uma vez por dia três vezes por semana uma vez por semana uma vez por mês 7) Tamanho dos lotes 8) Planejamento e Programação 30% 19% 51% Qualquer quantidade. MRPII com horizonte de 15 dias. 9) Leadtime (LT) Um dia 24% 60 dias 3% Uma semana 73% 10) Confiabilidade Excelentes 75% Regulares 25% 11) Qualidade e certificação 12) Transferência de tecnologia 13) Comunicação: equipamentos e mensagens 22% 7% 64% 7% Nacionais: qualquer quantidade. Importados: quantidade para atender um mês. MRPII com horizonte de 60 dias e 120 dias para os itens importados. Um dia 9% 30 dias 90% 90 dias 1% Excelentes 97% Regulares 3% 5% 95% Qualquer quantidade. Montadoras: MRPII com horizonte de 120 dias. Uma semana e o LT produção = 10 dias. Técnica e qualidade 100% Entrega 98,14% Não é exigido. ISO 9000 no mínimo. ISO 9001 no mínimo e QS Existe do fornecedor e da empresa Caixa cheia/caixa vazia 37,5%. Telefone, , programas 62%. Trabalhos conjuntos com os clientes. EDI e Internet com restrições aos programas de produção 90% 3,8% 96,2% Qualquer quantidade. Programação semanal. Dois dias e LT de produção = 2 dias. ISO 9000, ISO/TS 16949, QS 9000 e ISO Utilização da Engenharia Simultânea. Quadro 1 Características técnicas do suprimento e do atendimento da empresa em 2000 e 2003 O Quadro 2 apresenta os resultados sobre as características organizacionais e gerenciais do suprimento e do atendimento nos respectivos anos de 2000 e Com base no Quadro 2 é observado a não existência de formalizações contratuais das práticas envolvendo o suprimento e o atendimento, transformando a renovação dos pedidos no meio de aceitação e aprovação das práticas existentes. Podese observar ainda no Quadro 2 que diminuiu o percentual de fornecedores únicos em 20% no período de 2000 a Isso pode estar relacionado com o aumento do número de ENEGEP 2004 ABEPRO 892

6 fornecedores devido ao aumento do volume de produção. Já em relação ao atendimento, a empresa tornouse fornecedora única de freios em 90% das montadoras no ano de 2003, sendo que no ano de 2000 a participação era de 40%. Com base ainda no Quadro 2, verificase que a parceria é um aspecto importante, e que os critérios de seleção de parceiros estão embasados nas garantias provenientes das normas ISO, QS e programas de qualidade. Podese verificar ainda no Quadro 2 que as funções exercidas pelos profissionais nas áreas de suprimento e de atendimento estão mais amplas, isto é, eles têm mais responsabilidades e também a incumbência de buscar mais conhecimento e detalhes sobre o processo de manufatura e sobre os processos logísticos na elaboração do produto. Isso demonstra a integração inevitável das funções compras produção vendas, quando o objetivo é manter a competitividade em relação ao produto e ao cliente. Suprimento Atendimento Características organizacionais e gerenciais 1) Contratos por Não existem. Não existem. O pedido é o O pedido é o escrito contrato. contrato. 2) Fixação de preço Sim. Sim. Sim. Sim. 3) Metas conjuntas Com os terceirizados há Idem e tornouse Não. As montadoras Redução de custos de lucratividade, disposição de máquinas mais intenso a partir definem tudo. solicitada pelos produtividade,... e processos. de clientes. 4) Fornecedores 90% 70% Em 40% das Em 90% das únicos montadoras. montadoras. 5) Seleção de parceiros Proximidade, tipo de Idem, acrescido da Homologação do Acrescidos de peça, consumo ISO produto no cliente e ISO e representativo. ISO 9000 e QS ISO/TS ) Sistemas de Sistema Triton de Idem e EDI com três Sistema Triton para EDI com 100% das informação gerenciamento e fornecedores. programação e EDI. montadoras. EDI. 7) Layout Estocagem em Aumento de 10% na Área de expedição é Não houve mudança. prateleiras com área. Está mais para um dia de Os produtos são código de endereçamento. organizado e os itens produção. expedidos 24 horas É utilizada ponte estão dispostos por por dia. rolante com elevador. famílias. 8) Perfil do executivo de compras e vendas Trabalho direcionado à logística interna e externa, desenvolvimento de fornecedores, busca de alternativas de suprimento. 9) Funções especializadas Entendimento sobre logística e ferramentas de gerenciamento. 10) Alianças estratégicas Com um fornecedor que pertence a holding. Busca de solução para problemas relacionados com a administração de estoques. Procurement: desenvolvimento de fornecedor e preço. São dois fornecedores que pertencem a holding. Conhecimento global: marketing, vendas, administração, produção e compras. Todos os profissionais são multifuncionais. Com as empresas sócias que são clientes. Analistas de vendas têm maior conhecimento sobre o ambiente de manufatura. Ênfase em times de trabalho. Quadro 2 Características organizacionais e gerenciais do suprimento e do atendimento da empresa em 2000 e 2003 Outras observações importantes são a fixação de preços com fornecedores e clientes que se manteve inalterada no ano de 2003; a intensificação de metas conjuntas de lucratividade e produtividade com os fornecedores em 2003; a manutenção da área necessária para estocagem dos produtos para expedição mesmo com um aumento de 128,57% do volume de produção de freios. A partir disso podese inferir que o aumento do volume de produção não alterou a ENEGEP 2004 ABEPRO 893

7 política da gestão de estoques de produtos prontos, em que pelo Quadro 2, a produção diária de freios deve ser expedida no mesmo intervalo de produção de 24 horas. Com base no Quadro 3 podese observar que a empresa estudada, tal como no ano de 2000, não calcula formalmente os indicadores provenientes das práticas de suprimento e do atendimento aos clientes. Entretanto, ela percebe que os indicadores relacionados a qualidade, produtividade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade proporcionaram melhores resultados. A afirmação está baseada no aumento do volume de produção, na redução do leadtime de produção e de atendimento ao mercado, no aumento do número de clientes e conseqüentemente no aumento da participação de mercado. Características de desempenho Custos Qualidade Produtividade Suprimento Atendimento Diminuíram devido às embalagens retornáveis, otimização dos estoques e a eliminação de operações que não agregam valor. O fornecedor tem que ter qualidade. Houve mudança na logística de movimentação introduzindose caixa cheia/caixa vazia, e de controle dos suprimentos. Os ganhos não foram calculados formalmente. O JIT proporcionará Velocidade Com as novas práticas com os fornecedores locais aumentou consideravelmente. Não foi calculado formalmente. Confiabilidade acuracidade e Os custos não foram calculados formalmente. Os prazos de abastecimento e de entrega para o cliente diminuíram, o leadtime de menos estoques intermediários. produção diminuiu para dois dias. Entregas semanais com a maioria dos fornecedores. A exceção é com os importados. Existe com a maioria dos fornecedores. Não há problemas com os estoques. Flexibilidade De volume. As peças são padrões. Valor dos estoques 3,6 milhões de reais. 6 milhões de reais porque aumentou a produção de freios. Não foram calculados formalmente. O justintime com as montadoras proporcionou o desenvolvimento do CEP, Kaizen, kanban e redução de prazos. Houve um grande aumento, mas não foi calculado formalmente. Os trabalhos de kaizen visam aumento de produtividade. São feitas entregas diárias e semanais nos moldes JIT. A empresa é transparente com os seus clientes. Não existe mais o estoque pulmão e a qualidade teve que ser melhorada. A ênfase é em melhoria contínua. O prazo de entrega para os clientes é de dois dias, devido principalmente ao kaizen, às práticas de suprimento e melhoria de processo. 98% de credibilidade, avaliado internamente. Somente de volume. Restrição em volume. R$ ,00 um dia R$ ,00 um dia Quadro 3 Características de desempenho decorrentes do suprimento e do atendimento da empresa em 2000 e 2003 Podese observar também com base no Quadro 3, que o valor dos estoques de itens supridos aumentou em 200% do ano de 2000 para o ano de 2003 enquanto que o de produtos prontos aumentou 25%. Isso pode ser devido ao aumento da quantidade e da maior diversificação dos itens componentes dos freios, decorrentes do aumento do volume de produção. Cabe lembrar ENEGEP 2004 ABEPRO 894

8 ainda, que no ano de 2003 a empresa estudada passou a adquirir itens de fornecedores que estão no exterior e que equivale a 7% do total de fornecedores, sendo que estes fazem o resuprimento uma vez por mês. Ou seja, cada reabastecimento consegue atender a demanda por pelo menos um mês, que significa que o lote de encomenda desses itens é maior que o dos outros itens adquiridos. Podese concluir que no período de 2000 a 2003 houve mudanças significativas em algumas das características investigadas, tanto no suprimento quanto no atendimento. Algumas delas são a redução do leadtime de produção de dez dias em 2000 para dois dias em 2003, o atendimento semanal de clientes no exterior, a predominância dos meios eletrônicos na comunicação com fornecedores e clientes, a redução do número de fornecedores locais e o aumento do número de fornecedores fora do estado, a consolidação como fornecedor único em 90% das montadoras de veículos pesados, a necessidade dos profissionais de compras e de vendas conhecerem conceitos e práticas norteadoras da logística e do supply chain management. Referências BALSMEIER, Phillip W. & VOISIN, Wendell J. (1996) Supply Chain Management: a timebased strategy. Industrial Management. p BARTEZZAGHI, E.; TURCO, F. & SPINA, G. L. (1992) The impact of the justintime approach on production system performance: a survey of Italian industry. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 12, n. 1, p BHATNAGAR, R. & VISWANATHAN, S. (2000) Reengineering global supply chains Alliances between manufacturing firms and global logistics services providers. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Vol. 30, n. 1, p BORELLA, M. R. de C. & PADULA, A. D. (2000) Suprimento JIT e Atendimento JIT: elementos e mecanismos desenvolvidos por empresas líderes nacionais localizadas em Caxias do SulRS. Anais Enanpad DORNIER, P.P..; ERNST, R.; FENDER, M. & KOUVELIS, P. (1998) Global Operations and Logistics Text and Cases. Atlas. GERMAIN, R. & DRÖGE, C. (1997) An empirical study of the impact of justintime task scope versus justintime workflow integration on organizational design. Decision Sciences, Vol. 28, n. 3. GERMAIN, R. & DRÖGE, C. (1998) The context, organizational design, and performance of JIT buying versus nonjit buying firms. International Journal of Purchasing and Materials Management. April. GOYAL, S. K. & DESHMUKH, S.G. (1992) A critique of the literature on justintime manufacturing. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 12, n. 1, p GUNASEKARAN, A.; PATEL, C. & TIRTIROGLU, E. (2001) Performance measures and metrics in a supply chain environment. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 21, n. 1/2, p HALLEY, A. & GUILHON, A. (1997) Logistics behaviour of small enterprises: performance, strategy and definition. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Vol. 27. n. 8, p MILLER, P.A. & KELLE, P. (1998) Quantitative support for buyersupplier negotiation in justintime purchasing. International Journal of Purchasing and Materials Management. April. NOVAES, A. G. (2001) Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Campus Ltda. Rio de Janeiro. RAMASWAMY, N. R.; SELLADURAI, V. & GUNASEKARAN, A. (2002) Justintime implementation in small and medium enterprises. Work Study. Vol. 51, n. 2, p SILVA, A. L. & ALCÂNTARA, R. C. (2001) Mudanças nos relacionamentos e estratégias para melhor coordenação da cadeia de suprimentos. Revista de Administração. Vol. 36, n. 3. p SUNDARAM, R. M. & MEHTA, S. G. (2002). A comparative study of three different SCM approaches. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Vol. 32. n. 7, p ENEGEP 2004 ABEPRO 895