LOGÍSTICA Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza

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1 LOGÍSTICA Professor: Dr. Edwin B. Mitacc Meza

2 Gerenciamento Logístico

3 Gerenciamento Logístico A missão do gerenciamento logístico é planejar e coordenar todas as atividades necessárias para atingir os níveis desejados de qualidade e de serviços prestados ao menor custo possível. A, portanto, deve ser vista como o vínculo entre o mercado e a base de suprimentos. O alcance da passa por toda a organização, do gerenciamento da matéria prima até a entrega do produto final. O gerenciamento Logístico do ponto de vista sistêmico, é o meio pelo qual as necessidade dos clientes são satisfeitas mediante a coordenação dos fluxos de materiais e de informação que se estendem do mercado, passando pela empresa e suas operações, até os fornecedores. 3

4 Processo do Gerenciamento Logístico 4

5 Gerenciamento Logístico Cadeia de Suprimentos O Gerenciamento Logístico preocupa se fundamentalmente com a otimização dos fluxos dentro da Organização, enquanto o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos reconhece que a integração interna em si mesma não é suficiente. 5

6 ... A moderna procura incorporar: Prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; Integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa; Integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes; Busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos processos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimento; Satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço preestabelecido eadequado. 6

7 Missão A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição para a empresa. Ballou (2003) 7

8 Mandamentos da ter o suprimento certo no momento certo no lugar certo na hora certa com qualidade com custos compatíveis com ética. 8

9 BENETTON A Benetton, empresa italiana de artigos esportivos, tem a malha como seu principal produto. Localizada em Ponzano, Itália, a Benetton fabrica e distribui 50 milhões de peças de roupa por ano no mundo todo, a maioria suéteres, calças e vestidos. A Benetton descobriu que o caminho mais rápido para o sistema de distribuição funcionar é através da integração eletrônica, com agentes de venda, fábrica e armazéns interligados. Se uma vendedora de uma das lojas de Los Angeles verificar que o estoque de suéter vermelho mais vendido está acabando, ela ligará para um dos 80 agentes de vendas da Benetton. Ele, por sua vez, registrará o pedido em seu microcomputador, que o enviará a um mainframe na Itália. 9

10 BENETTON Como o suéter vermelho foi originalmente criado em um sistema de CAD, o mainframe tem em seu banco de dados todas as suas dimensões prontas em codificação digital, a qual pode ser transmitida para uma máquina têxtil. A máquina produz os suéteres, os trabalhadores da fábrica colocam nos em caixas com código de barras e rótulos contendo o endereço da loja de Los Angeles, e a caixa vai para o armazém. Isso mesmo: um armazém atende 5 mil lojas da Benetton em 60 países. Isso custa US$ 30 milhões, mas esse centro de distribuição, com somente 8 pessoas, movimenta 230 mil peças de roupa por dia. Os suéteres vermelhos são alocados em uma das 300 mil prateleiras do armazém e um computador aciona um coletor robotizado para pegar a caixa. 10

11 BENETTON Pela leitura do código de barra, o robô encontra a caixa correta e qualquer outra que deva ser embarcada para a loja de Los Angeles, retira as dos locais e carrega as para um caminhão. Incluindo o tempo de manufatura, a Benetton pode entregar os pedidos em Los Angeles em quatro semanas. Se a empresa já tem os suéteres vermelhos em estoque, leva uma semana. E se a Benetton repentinamente percebe que não está fazendo, digamos, camisas pretas ou blusas azuis no ano em que estão na moda, ela pode manufaturar e embarcar coleções rápidas desses artigos em grandes quantidades em poucas semanas. 11

12 Funções da Marketing Gestão Distribuição Física Apoio à Manufatura Compras Gestão de Estoques Gestão da Demanda e do Pedido Transporte Armazenagem e Distribuição 12

13 Atividades-Chave 1) Padrões de Serviço ao Cliente Colaborar com o marketing para: o Determinar as necessidades e os desejos de clientes para serviços logísticos; o Determinar a reação dos clientes aos serviços; o Estabelecer o nível de serviço aos clientes. 13

14 Atividades-Chave 2) Transportes o Seleção do modal e do serviço de transportes; o Consolidação de fretes; o Roteiro do transporte; o Programação de veículos; o Seleção de equipamentos; o Processamento de reclamações. 14

15 Atividades-Chave 2) Transportes Integrada Novos Atores Privatização da Infra-estrutura Oportunidades e Desafios para Gerentes de Conhecer ás diversas opções de modais e combinações Encontrar soluções inovadoras Decidir com base nos trade-offs entre custos e qualidade 15

16 Atividades-Chave 3) Administração de Estoques o Políticas de estocagem de matérias primas e produtos acabados; o Previsão de vendas a curto prazo; o Combinação de produtos em pontos de estocagem; o Número, tamanho e local dos pontos de estocagem; o Estratégias de JIT, de empurrar e de puxar. 16

17 Atividades-Chave 3) Administração de Estoques OBJETIVOS: Garantir o nível de serviço especificado com o menor uso de Capital Principais decisões relacionadas à gestão de estoques: Quanto pedir? Quando pedir? Onde localizar na cadeia? Quais os indicadores de desempenho? Qual o nível adequado para o estoque de segurança? 17

18 Atividades-Chave 4) Fluxo de Informações e Processamento de Pedidos o Procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda; o Métodos de transmissão de informações de pedido; o Regras de pedido. 18

19 Atividades-Chave 4) Fluxo de Informações e Processamento de Pedidos Na gestão da Demanda e do Pedido a Comunicação é um elemento crítico para a operação de sistemas logísticos Elementos de comunicação Comunicação Operacional Empresa Comunicação Estratégica Processamento de Pedido Previsão Gestão da Demanda Costumer Intelligence Clientes 19

20 Atividades de Suporte 1) Armazenagem 2) Manuseio de Materiais 3) Compras 4) Embalagem 5) Cooperar com a produção/área de operações 6) Manutenção de informação 20

21 A Criando Valor 21

22 A Busca pela Vantagem Competitiva Cadeia de Valor Genérica (Porter) Atividades Básicas: interna (Inbound): atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuição de insumos do produto; Operações: atividades de transformação dos insumos no produto final; externa (Outbound): atividades associadas à coleta, armazenamento e distribuição de produtos para clientes; 22

23 A Busca pela Vantagem Competitiva Cadeia de Valor Genérica (Porter) Atividades Básicas: Marketing/vendas: atividades que visam oferecer o meio pelo qual clientes possam adquirir o produto e induzi los a fazer isto; Serviços: fornecimento de serviços para intensificar ou manter o valor do produto ( Reversa) 23

24 Principais Decisões da As principais decisões diferem quanto: 1) Aos diferentes níveis decisórios Nível Estratégico; Nível Tático; Nível Operacional. 2) Aos diferentes horizontes de Planejamento Longo prazo; Médio prazo; Curto prazo. 24

25 Decisões de Longo Prazo / Estratégico Macro decisões do sistema logístico: Operação com OpL, operação própria, OpL operando instalações e frota próprias, OpL gerenciando outros, etc. Sistema centralizado versus descentralizado, número de instalações, dimensão de instalações, localização de instalações, mercados atendidos por cada instalação. Sistemas de informação implementados: o Apoio à tomada de decisão: Otimizadores, Simuladores, Roteadores, etc. o Funções de Controle: WMS, interfaces com CRMs e ERPs etc. o Cada vez mais os softwares assumem funções de apoio à tomada de decisão. Desenvolvimento de fornecedores. 25

26 Decisões de Médio Prazo / Tático Decisões intermediárias do sistema logístico que exigem um período de revisão menor que o anterior: Modais de transporte utilizados; Dimensionamento de veículos, definições da política de transportes, políticas de entregas diferenciadas, gerenciamento de risco, etc. Definições de indicadores de desempenho. Alocações Fábrica CD etc. As decisões de políticas de estoques, marketing mix, frequências de entregas, etc. As decisões de operações de armazenagem, cross docking, métodos de unitização de cargas, etc. 26

27 Decisões de Curto Prazo / Operacional Decisões micro do sistema logístico: Monitoramento e controle de fretes, emissão de notas, impostos, prazos, etc. Gerenciamento de terceiros, acompanhamento de indicadores, avaliação dos terceiros. Políticas internas ao armazém, posicionamento de produtos, gerenciamento dos sistemas, gerenciamento das operações, métodos de unitização de cargas, etc. Verificações de volumes, entradas e saídas de materiais, inventários, gerenciamento de estoques e stock outs,etc. 27

28 Perspectiva Estratégica 28

29 Planejamento Estratégico "Processo de planejamento integrado, unificado e completo para adquirir vantagem competitiva através de valor agregado e serviço ao cliente, que resulta em maior satisfação ao cliente, através de antecipação de demanda futura para serviços logísticos e gerenciamento de recursos de toda a cadeia de suprimentos. Este plano está relacionado aos objetivos e planos da corporação." 29

30 Planejamento da Estratégia Hierárquico e Interativo; Decisões: o Nível estratégico (objetivos comerciais, estratégia de marketing, exigências de serviço) o Nível estrutural (fazer/comprar, número/localização/tamanho das instalações, modalidades de transporte,...) o Nível funcional (seleção de instalações, transferência de estoques, seleção de transportador/vendedor,...) o Nível operacional (políticas operacionais, regras de controle de operações, procedimentos operacionais, como programação de horários e de rotas de veículos). 30

31 Planejamento da Estratégia 31

32 Projeto de um Sistema Logístico 32

33 Planejamento da Estratégia 33

34 34

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