Liderança e Gestão de Pessoas Prof. Denise Manfredi OBJETIVOS DESTE SEMINÁRIO SENSIBILIZAR- SE PARA O QUE VOCÊ JÁ TEM DE HABILIDADES DE LIDERANÇA E PARA O QUE PRECISA AINDA DESENVOLVER. 1
JORNADA DO DESENVOLVIMENTO UNCONSCIOUS COMPETENCE Intuitive, automatic COMPETÊNCIA INCONSCIENTE Intui7vo, automá7co CONSCIOUS COMPETENCE Accomplishment, achievement, excitement COMPETÊNCIA CONSCIENTE Sucesso, realização, entusiasmo CONSCIOUS INCOMPETENCE Awkwardness, confusion, frustration, fear, anger INCOMPETÊNCIA CONSCIENTE Confusão, frustração, raiva, temor UNCONSCIOUS INCOMPETENCE Ignorance, bliss INCOMPETÊNCIA INCONSCIENTE Ignorância, paz LIDERANÇA É UM PROCESSO DE INFLUÊNCIA 2
INFLUENCIE MELHOR CONHECENDO OS CINCO GATILHOS SOCIAIS Mo7vação 3
Invisível Observável RESULTADOS COMPORTAMENTOS HÁBITOS O que senamos EMOÇÕES O que pensamos PENSAMENTO 4
Cérebro Córtex Pré-frontal Compreensão Decisão Circuito de ressonância interpessoal Memorização Repressão/Inibição Córtex Préfrontal Cérebro Córtex Pré-frontal Muito pequeno Processo serial Inquieto Consome muita energia Distrai-se facilmente Córtex Préfrontal 5
Cérebro Sistema Límbico Epitálamo Giro cingulado Experiência emocional e funções vitais Hipotálamo Examina informações (externas e internas) e determina a reação Amígdala Hipocampo IMPACTOS PONDERADOS OU IMPULSIVOS 6
Feedback TERMINOLOGIA Não há uma definição única! Processo onde se oferece e se recebe opiniões e dados sobre ações pessoais, atitudes e comportamentos, tipicamente de pessoas selecionadas, cuja opinião é pensada para ser útil e relevante. Implícito Para melhorar a performance. Terminologia Intervenções de Feedback Revisão de Performance e 360º: um processo multi-fontes Quantitativo e Qualitativo (narrativo) Valência positivo ou negativo 7
Qualitativo - Exemplos Mário deveria pensar mais no grande cenário ao invés de entrar muito no detalhe. Jéssica, às vezes, é franca demais e pode impactar as pessoas de forma errada. João poderia se beneficiar mais, melhorando a sua escuta. As pesquisas mostram que Kluger& DeNisi(1996) As intervenções sobre performance: 30% - têm impacto 30% - Nenhum impacto 40% - Tornam as coisas piores!!! 8
As pesquisas mostram que O impacto não está lincado à valência do conteúodo (DeNisiand Kluger, 2000); Efetividade X o que os outros pensam dele (Fleenorand McCauley, 1996); Narrativas X Dados Quantitativos (Ferstland Bruskiewicz, Smitherand Walker, 2004); Maior nível de educação X Tempo de preparo. (Sillupand Klimberg, 2010); 1 em 5 gestores usam as suas próprias percepções (Sillupand Klimberg, 2010) Pares X competição X avaliação do outro. (Ashford and Tsui, 1991) As pesquisas mostram que Ashford et al (2003) Os gestores conseguem uma perpec7va mais compreensiva quando oferecido por pessoas com diferentes perspec7vas; O Feedback é mais ú7l se vier da chefia e dos subordinados, ao invés de virem apenas dos subordinados; As pessoas podem se mo7var mais para mudar comportamentos quando as avaliações dos OUTROS forem mais baixas; Quando o Feedback é consistente, é muito mais provável ser visto como acurado e ú7l para guiar a mudança de comportamento; 9
Conclusões Eles podem, mas, nem sempre melhoram a performance; Podem tornar a performance pior; Muitas condições para o feedback ser positivo; Feedback sem acompanhamento é fútil; Eles são caros; Há indicações de que estão lincados ao decréscimo de valor para os shareholders. Qual é o problema? C K D BA F EE 10
Dá certo? Enigma Parte 1 SI MESMO TAREFA TAREFAS DETALHES DeNisi & Kluger, 2000) Dá certo? Enigma Parte 1 SI MESMO TAREFA TREFAS DETALHES DeNisi & Kluger, 2000) 11
Dá certo? Enigma Parte 2 SI MESMO TAREFA TAREFAS DETALHES QUALITATIVO QUANTITATIVO (Smither & Walker, Ferstl and Bruskiewiczs, 2004) Dá certo? Enigma Parte 2 SI MESMO TAREFA TAREFAS DETALHES QUALITATIVO QUANTITATIVO (Smither & Walker, Ferstl and Bruskiewiczs, 2004) 12
Dá certo? SI MESMO TAREFA TAREFAS DETALHES O que deve funcionar? Fonte de valor e de confiança: Não vou aprender a partir de você Relacionamento afetivo entre quem dá e quem recebe; Credibilidade mais forte, mais feedback é procurado; Pessoas com atitudes favoráveis a feedbacks se a habilidade for importante para a tarefa; Feedback inclui pares e superiores; Metas de maior importância; Alta confiança, e ambiente menos político. 13
Impactos Naturais do Feedback Afasta Sinto- me ameaçado! Sempre é injusto! O que vai acontecer comigo? Eu não tenho escolha! Sinto- me diminuído com meus erros apontados! 14
Feedback Autodirigido Feedforward Aproxima Seja parceiro no desenvolvimento dele As informações vêm dele, não de você! Ele dirá onde precisa melhorar! Informe o que virá em seguida. Ex: Beneucios, apoio, treinamentos... Dê- lhe escolha de como seguir adiante Ele dirá onde precisa melhorar! Expecta7vas 15
Expecta7vas: porque é importante na liderança? O que esperamos do mundo molda as nossas percepções e, portanto, as nossas interações. As áreas do cortex envolvidas com a predição e a detecção de erros estão integradas a este processo. Expectativas: Porque é importante na liderança? 16
Modos temporais diferentes para funções diferentes de dopamina Rápido (100-300 ms) Intermediário (secs - mins) Tônico (continuidade) Sinal de erro para projeção de recompensa Liberação de dopamina com diversos comportamentos (movimento, recompensa, punição, estresse, sexo) Habilita deficiências de movimentos, cognição, motivação na doença de Parkinson Time (secs - mins) Expectativas Frustradas Níveis de dopamina menor Confiança diminuída Mudança para modo límbico ESPIRAL DESCENDENTE Aumento de estresse Mudança para modo límbico Desempenho ruim Recompensa diminuída 17
Definição de Liderança Habilidade de Infuenciar Pessoas para que trabalhem com entusiasmo por objetivos identificados como voltados para o bem comum. Bibliografia Hunter, J.C.; De Volta ao Mosteiro - O Monge e o Execu7vo falam de Liderança e Trabalho em Equipe; Sextante:Rio de Janeiro, 2014 Liderança e Gestão de Pessoas Autores e Conceitos Imprescindíveis; Coletânea HSM Management, Publifolha, 2002 18