PESSOAS RESILIENTES: suas características e seu funcionamento

Transcrição

1 CONNER, Daryl. Gerenciando na velocidade da mudança: como gerentes resilientes são bem sucedidos e prosperam onde os outros fracassam. Rio de Janeiro: Infobook, PESSOAS RESILIENTES: suas características e seu funcionamento A vida é cheia de pequenas questões ou ações aparentemente inocentes que, na realidade, exercem um grande efeito sobre os resultados dos eventos. Daryl Conner (p.56) A resiliência é a pista principal que permite recompor o mistério da mudança num processo inteligível e gerenciável. Com a resiliência servindo de ponto de referência, você pode influenciar as circunstâncias, se preparar e preparar os outros para melhor absorver as quebras das expectativas e talentosamente planejar e implementar o futuro desejado. (p.56) Pessoas que demonstram características resilientes geralmente prosperam durante a quebra de suas expectativas e a desordem. (p.56) Pessoas resilientes não enfrentam menos desafios que outras em época de crise, mas elas tipicamente recuperam seu equilíbrio mais rapidamente, mantêm um nível mais alto de qualidade e produtividade no trabalho, preservam sua saúde física e emocional e alcançam mais objetivos do que as pessoas que enfrentam choque futuro. (p.56) As pessoas resilientes também não são menos suscetíveis que as outras ao estresse da mudança. Não é que elas possam impedir os efeitos da mudança, mas é que estes efeitos são, no final, mais frutíferos do que danosos. Elas têm uma capacidade muito maior de se levantarem rapidamente após o choque inicial. (p.56) Num ambiente de ritmo rápido, em contínua transição, a resiliência à mudança é freqüentemente o fator mais importante que distingue aqueles que tem sucesso dos que fracassam. (p.56) As pessoas resilientes demonstram um entendimento sobre os papéis chave durante uma mudança e se adaptam às várias configurações. As pessoas sem resiliência têm dificuldade em se lembrar quem está desempenhando qual a função e, portanto, geralmente fracassam durante a mudança.

2 Pessoas e organizações resilientes evitam desperdiçar a energia e as oportunidades possíveis de aprendizagem que ocorrem quando a resistência e expressa ocultamente (p.111). VENCEDORES e PERDEDORES A maneira com a qual nos relacionamos com as mudanças em nossas vidas revela muito sobre por que alguns são bem sucedidos ao passarem por grandes mudanças, enquanto outros fracassam. Os que têm menos problemas durante mudanças parecem protegidos até certo ponto pelo fato de tratarem a mudança como um processo contínuo (p.73). As pessoas que se adaptam mais devagar do que os ritmos das mudanças ao seu redor o fazem, em parte, porque têm uma baixa tolerância para a ambigüidade, portanto, geralmente percebem a vida em termos binários: sim ou não, branco ou preto. Gerentes que são assim (...) vêem projetos de mudança como eventos que têm um antes e um depois definido, como bala de um tiro só, que ou dispara ou chia (p.73). Por vencedores, refiro-me àqueles indivíduos ou organizações resilientes que gerenciam mudanças a uma velocidade tal que permite efetivamente implementar, dentro do prazo e do orçamento previstos, os aspectos técnicos e humanos da transição. Perdedores são aqueles indivíduos ou organizações que apresentam projetos de mudança significativamente atrasados ou acima do orçamento ou aqueles que se decidem por mudanças menos substanciais do que as necessárias para continuarem competitivos (p.76). As pessoas resilientes tentam evitar a visão binária, mais limitada, da mudança. Elas percebem que grandes mudanças são como um fenômeno fluido, como um cubo de gelo derretendo e recongelando (p.74). Vencedores elevam sua resiliência, em parte, abordando a mudança como um processo inteligível cujas fases podem ser antecipas e gerenciadas. Eles vêem mudanças como uma expansão contínua e demonstram uma alta tolerância por suas ambigüidades. Eles planejam e executam arquitetonicamente desde o estado presente, passando pela fase de transição, até a meta desejada. E seus planos incluem estratégias de gerenciamento da

3 dor para ajudar as pessoas a se desvencilharem do status quo, assim como remédios desejáveis e acessíveis para atraí-los para a mudança desejada (p.87). Vencedores reconhecem que a orquestração da definição de papéis é essencial à transição bem-sucedida (p.90). Perdedores geralmente se envolvem em muitas iniciativas de mudança, o que drena tempo e energia a ponto de ficarem incapazes de desempenhar suas funções de patrocinador, adequadamente (p.98). Você pode se envolver com a mudança de duas maneiras diferentes: você pode iniciá-la e você pode persistir com ela. Não é preciso muito comprometimento para iniciar uma mudança. Perdedores iniciam mudanças todos os dias, mandando um memorando, dando palestras ou ordens. O verdadeiro desafio é manter o curso de mudança, e a diferença principal entre vencedores e perdedores é a determinação de fazê-lo (p.98). Perdedores não enxergam que toda a grande mudança produz quebras nas expectativas e toda quebra produz resistência. Se a mudança é percebida como sendo para pior ou para melhor não interessa. Quer seja um novo sistema de computação, originalmente visto como um avanço bem-vindo de tecnologia, ou como o resultado da concorrência crescente, que está invadindo o território previamente seguro da companhia, as pessoas vão resistir aos ajustes requeridos pela grande mudança. Vencedores aumentam sua resiliência ao compreenderem e respeitarem os padrões naturais da resistência. Eles sabem que a resistência é inevitável e que, em vez de lutar contra, eles devem encorajá-la. Isso pode parecer estranho, mas descobrimos que vencedores não só toleram expressões abertas da resistência mas, na verdade, recompensam seu pessoal por resistir de maneira aberta, honesta e construtiva. Vencedores sabem que as surpresas são inevitáveis sempre que há uma grande mudança mesmo se ela for positiva. Perdedores não conscientes disso, tendem a consumir recursos de assimilação por ficarem surpresos de estarem surpresos (p.120). A GESTÃO DE LÍDERES / GERENTES RESILIENTES

4 Gerenciar as mensagens de dor é o primeiro passo para desenvolver o comprometimento para mudar. Você deve desenvolver uma massa crítica de informação e, depois, orquestrá-la para motivar uma descontinuação do status quo (p.87). O autor fala que gerentes que se adaptam mais devagar do que o ritmo das mudanças ao seu redor não vêem a consolidação ou a introdução de uma nova tecnologia como um empenho contínuo, que necessita de atenção constante. Ao contrário eles vêem projetos de mudança como eventos que têm um antes e um depois definido, como bala de um tiro só, que ou dispara ou chia (p.73). CONCEITOS Assimilação é o processo que usamos para nos ajustar às implicações positivas ou negativas de uma grande modificação em nossas expectativas. (p.63) Assimilar ou absorver tal mudança é um processo caro porque tal modificação requer recursos. O alto preço da assimilação inclui uma redução da energia intelectual, elevação do estresse psicológico e diminuição da saúde e do vigor físico. (64) As pessoas resilientes aprenderam como aumentar seu número de pontos de assimilação e como ficar dentro do seu orçamento pessoal de assimilação. (p.65) Capacidade se refere às nossas habilidades e à nossa disposição em usá-las. Um indivíduo é tão forte quanto o mais fraco desses dois fatores (capacidade e disposição) (p.59). Habilidade significa ter as qualidades necessárias e saber como usá-las. Disposição é a motivação para aplicar estas qualidades a uma situação específica (p.109). Os desafios com que nos confrontamos na vida consistem nos perigos que vemos e das oportunidades que reconhecemos (p. 59). A dor relacionada à mudança é o nível de desconforto que uma pessoa experimenta quando suas metas não estão sendo atingidas (dor atual) ou quando não prevêem atingi-las (dor antecipada) devido às circunstâncias do status quo (p.87). Resistência é uma parte natural do processo de mudança; é a força oposta a qualquer troca significativa de status quo (p.107).

5 Resistência à mudança é a reação natural contra qualquer coisa que cause este tipo de perda de equilíbrio. Portanto, a resistência acompanha qualquer grande mudança, que seja iniciativa própria quer apresentada por outros, e ocorre independente de como o evento tenha sido originalmente percebido positiva ou negativamente (p.108).