Tarefa Estrutura Organização Pessoas Ambiente Tecnologia Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947); Kurt Lewin (1890/1947); John Dewey; Morris Viteles e George C. Homans. Ênfase: pessoas A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração. George Elton Mayo cientista social australiano chefiou uma experiência numa fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Foi um movimento de resposta contrária à Abordagem Clássica da Gestão, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma elegante de explorar o trabalho dos operários para benefício do patronato. Essa alta necessidade de se humanizar e democratizar a gestão nas frentes de trabalho das indústrias aliado ao desenvolvimento das ciências humanas psicologia e sociologia, entre outros e as conclusões da Experiência de Hawthorne fez nascer a Teoria das Relações Humanas. 4 As principais origens da Teoria das Relações Humanas são as seguintes: 1. A necessidade de se humanizar e democratizar a Gestão, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. 2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual e suas primeiras tentativas de aplicação à organização industrial. Realmente, as ciências humanas, gradativamente, vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica. 4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Gestão. Profa. Andréia Antunes da Luz 3. As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na Gestão. Elton Mayo é considerado o fundador da escola. Dewey, indirectamente, e Lewin, mais directamente, também contribuíram enormemente para a sua concepção. 18/04/2012 5 Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949): A Western Eletric era uma companhia norteamericana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores. 6 1

No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores. 7 As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard. 8 Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. 9 Entretanto a tentativa foi frustrada, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929. 10 Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram QUATRO fases: Sala de provas de montagem de Relés; Programa de Entrevista; Sala de observações da montagem de terminais; Relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica 1ª Fase: Sala de Provas de Montagem de Relés A primeira experiência que contou com a participação da equipe de Harvard, teve inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Relés. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho. 11 12 2

1ª Fase: Sala de Provas de Montagem de Relés Foram selecionadas para a experiência seis moças (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de telefone, já que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificações nos ritmos de produção de peças. A função das funcionárias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contínua. 1ª Fase: Sala de Provas de Montagem de Relés A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo de produção. 13 14 1ª Fase: Sala de Provas de Montagem de Relés 1ª Fase: Sala de Provas de Montagem de Relés 15 16 1ª Fase: Sala de Provas de Montagem de Relés: CONCLUSÕES As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e supervisão branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade; Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho; Não havia temor ao supervisor; 1ª Fase: Sala de Provas de Montagem de Relés: CONCLUSÕES Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe; O grupo desenvolve liderança e objetivos comuns. 17 18 3

2ª Fase: Programa de entrevistas Seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar postura tão diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a Ter um enfoque nas relações humanas e não mais na parte cientifica. 2ª Fase: Programa de entrevistas Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados. 19 20 2ª Fase: Programa de entrevistas O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão. 2ª Fase: Programa de entrevistas As entrevistas inicialmente tinham duração de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além de muito curtas, as entrevistas não possibilitavam que os operários falassem de todos os seus problemas, aflições e medos, a partir daí, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário. 21 22 2ª Fase: Programa de entrevistas O resultado das entrevistas foi a constatação de que a maioria dos funcionários agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionários: seu supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem. 2ª Fase: Programa de entrevistas: CONCLUSÕES A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas angustias mais frequentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados. 23 24 4

2ª Fase: Programa de entrevistas: CONCLUSÕES A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos chamados grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um grupo informal refletia-se na produção controlada. Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de uma certa lealdade ente si. 2ª Fase: Programa de entrevistas: CONCLUSÕES Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta fase da experiência. 25 26 3ª Fase: Sala de Observações de Montagem de Terminais Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários. 3ª Fase: Sala de Observações de Montagem de Terminais O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse. 27 28 3ª Fase: Sala de Observações de Montagem de Terminais Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso 29 de produção. 3ª Fase: Sala de Observações de Montagem de Terminais O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para estabilizarem a sua produção, através de punições simbólicas. 30 5

4ª Fase: relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica Experiência: Análise da organização informal do grupo. A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais: 1- Nível de Produção é Resultante da Integração Social; 2- Comportamento Social dos Empregados; 3- Grupos informais; 4- As Relações Humanas; 5- A importância do Conteúdo do Cargo; 6- Ênfase nos aspectos emocionais. 31 32 1- Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir. 2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais. 33 34 3- Grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. 3- Grupos informais Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organização informal 35 36 6

4- As Relações Humanas São as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. 4- As Relações Humanas Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. 37 38 5- A importância do Conteúdo do Cargo. A maior especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. 6- Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas. 39 40 5- A importância do Conteúdo do Cargo. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo. 41 42 7

Preocupações A Teoria das Relações Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada. Mayo salienta que, enquanto a eficiência material aumentou poderosamente nos últimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho colectivo não manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. O que deve haver é uma nova concepção das relações humanas no trabalho. Como resultado da Experiência de Hawthorne, verificou-se que a colaboração na sociedade industrializada não pode ser entregue ao acaso, enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnológicos do progresso humano. Preocupações Os métodos de trabalho tendem todos para a eficiência, nenhum para a cooperação surge o conflito social nessa sociedade industrial: a incompatibilidade entre os objectivos organizacionais da empresa e os objectivos pessoais dos empregados As relações humanas e cooperação constituem a chave para evitar o conflito social. "O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social. Elton Mayo 43 44 A Teoria das Relações Humanas Teoria das relações humanas l. O trabalho é uma actividade tipicamente grupal 2. O operário não reage como individuo isolado mas como membro de um grupo social 3. A tarefa básica da Gestão é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal 4. A pessoa é motivada essencialmente pela necessidade de "estar junto", de "ser reconhecida", de receber adequada comunicação Organização Industrial Funções Económica: Produzir bens ou serviços Função Social: Dar satisfação aos participantes Equilíbrio Externo Equilíbrio Interno 5. A civilização industrializada trata como consequência a desintegração dos grupos primários da sociedade, como a família, os grupos informais e a religião, enquanto a fábrica surgirá como uma nova unidade social que proporcionará um novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional para os indivíduos 45 Quadro - AS FUNÇÕES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO SEGUNDO ROETHLISBERGER E DICKSON 46 Homo economicus homem social Homem social, nova concepção sobre a natureza do homem: Os trabalhadores são criaturas sociais completas, com desejos, sentimentos e temores. O comportamento no trabalho é consequência de muitos fatores motivacionais. São motivados por necessidades e alcançam as suas satisfações primárias por meio dos grupos com os quais interagem O comportamento dos grupos pode ser manipulado por meio de um adequado estilo de liderança e supervisão As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros Influencia da motivação humana O pagamento ou recompensa salarial, mesmo quando efectuado em bases justas e generosas, não é o único factor decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho. O homem é motivado, não por estímulos económicos ou salariais (homo economicus),mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais. 8

Teoria de Campo de Lewin o comportamento humano é derivado da totalidade de factos coexistentes esses fatos coexistentes têm um carácter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais partes Teoria de Campo de Lewin O comportamento humano não depende só do passado ou do futuro, mas do campo dinâmico actual e presente. Esse campo dinâmico é o espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico C = f (P,M) Onde comportamento (C) é função (f) ou resultado da interacção entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia. O meio ambiente (psicológico/comportamental) é relacionado com as actuais necessidades do individuo. Alguns objectos, pessoas ou situações podem adquirir valências no ambiente psicológico, determinado um campo dinâmico de forças psicológicas. Estas valências podem ser positivas ou negativas. As necessidades criam um estado de tensão no indivíduo, uma predisposição à acção, sem nenhuma direcção específica. Contudo, quando o objecto é encontrado, adquire-se uma valência positiva, e um vector é despertado como meio de locomoção ao objecto. As necessidades humanas básicas As necessidades humanas básicas Ao longo da vida o homem evolui por 3 níveis ou estágios do motivação: Necessidades fisiológicas necessidades vitais ou vegetativas relacionadas com a sobrevivência do individuo, inatas e instintivas, comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e cíclica. Necessidades ou motivos Necessidadespsicológicas exclusivas do homem, aprendidas e adquiridas no decorrer da vida. São raramente satisfeitas na sua plenitude e com o passar do tempo vão desenvolvendo-se e sofisticando-se (segurança intima, autoconfiança, afeição). São forças conscientes ou inconscientes que levam um indivíduo a um determinado comportamento. No caso da motivação, é o comportamento que é causado por necessidades dentro do individuo e que é dirigido aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Necessidadesde auto realização são produto da educação e da cultura. São a síntese de todas as outras necessidades, é o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, continuo auto-desenvolvimento no sentido mais elevado. Ciclo motivacional Equilíbrio Frustração e compensação Equilíbrio A frustração pode levar a reações generalizadas: Estimulo ou Incentivo Desorganização do comportamento, agressividade, reacções emocionais, alienação e apatia. Estimulo ou Incentivo Satisfação Necessidades Satisfação Necessidades Tensão Tensão Comportamento Ou ação Comportamento Ou ação 9

Moral elevado Moral elevado Liderança Moral e atitude O moral é uma consequência do grau de Satisfação das necessidades individuais. É um conceito abstracto, porém perceptível. Uma atitude mental provocada pela satisfação ou não das necessidades dos indivíduos. Moral baixo Fanatismo Euforia Atitudes positivas Satisfação Optimismo cooperação Coesão Aceitação dos objectivos Boa vontade Identificação Atitudes negativas Insatisfação Pessimismo Oposição negação Rejeição dos objectivos Má vontade resistência Dispersão Agressão Moral baixo A liderança é a influência interpessoal exercida numa situação, e dirigida através de processos da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objectivos específicos. É um fenômeno social. É considerada em função dos relacionamentos existentes entre pessoas numa determinada estrutura social. Como relação funcional, a liderança é uma função das necessidades existentes numa determinada situação, que consiste numa relação entre um indivíduo (líder) e um grupo (liderados). È uma influência interpessoal (influência = força psicológica), na qual uma pessoa age de forma a modificar o comportamento de outra, de modo intencional. Teorias sobre a Liderança Teorias sobre a Liderança Teorias de Traços de personalidade São as mais antigas, os traços são características Distintivas de personalidade, sendo que o líder é aquele que possui traços específicos que o distingue dos restantes (traços físicos, intelectuais, sociais, relacionados com a tarefa). O que o líder é. Teorias sobre estilos de Liderança Estudam os estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, ou seja, orientação de conduta. O que o líder faz. Teorias sobre estilos de Liderança Autocrática Democrática Liberal Teorias sobre estilos de Liderança Estilo autocrático Estilo democrático Estilo liberal Apenas o líder fixa as directrizes, sem qualquer participação do grupo. As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. Há liberdade completa para as decisões do grupo ou individuais, com a participação mínima do líder. Líder Líder Líder O líder determina as providencias e as técnicas para a execução das tarefas, uma da cada vez, á medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar. O líder é dominador e é pessoal nos elogios e criticas ao trabalho de cada membro. O grupo esboça as providencias e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder se necessário, este sugere duas alternativas para o grupo escolher. A divisão das tarefas fica ao critério do grupo. O líder procura ser membro formal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. É objectivo e limita-se a factos nas suas criticas ou elogios. A sua participação no debate é limitada, apresentando materiais variados ao grupo, esclarecendo que pode fornecer mais informações, desde que sejam solicitadas. A divisão das tarefas fica a Cargo do grupo. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. Faz comentários irregulares sobre as actividades quando lhe é perguntado. Subordinados Ênfase no Líder Subordinados Ênfase no Líder e nos subordinados Subordinados Ênfase nos subordinados 10

Teorias sobre a Liderança Teorias situacionais de Liderança Procuram explicar a liderança dentro de um contexto mais amplo. Partem do principio que não existe um único estilo ou características de liderança válida para todas e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente. São mais atractivas para o gerente, uma vez que possibilitam a constante mudança da situação e a sua adequação a um modelo, ou até mesmo á criação de novos modelos de liderança. Liderança centralizada no chefe Uso da autoridade pelo gestor a O gestor toma a decisão e comunica b O gestor vende a sua decisão Teorias situacionais de Liderança c O gestor apresenta ideias e pede perguntas d O gestor apresenta a decisão, sujeita a modificação e O gestor apresenta o problema, recebe sugestões toma decisão Liderança centralizada nos subordinados Área de liberdade dos subordinados f O gestor define limites pede ao grupo que tome uma decisão g O gestor permite que os subordinados funcionem dentro dos limites definidos por superiores Comunicações Neste sentido, o enfoque das relações humanas criou um efeito que foi conferir aos gestores: Assegurar a participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa; Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas. A comunicação é uma actividade administrativa que tem dois propósitos principais: Proporcionar informação e compreensão necessárias ao esforço das pessoas Comunicações + = Proporcionar as atitudes necessárias para a motivação, cooperação e satisfação no cargo. Melhor comunicação conduz a um melhor desempenho nos cargos Habilidade de trabalhar Vontade de trabalhar Trabalho de equipa A comunicação é importante no relacionamento entre as posições. Os subordinados devem Receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicação capaz de suprimir as suas Necessidades. Os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações Capaz de lhes fornecer uma ideia adequada dos acontecimentos. Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir as suas tarefas; Proporcionar atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos. O homem trabalha melhor, quando conhece os padrões do seu trabalho. A organização é mais eficiente quando um homem e a sua chefia têm um entendimento comum das suas responsabilidades e desempenhos que a empresa espera deles. Cada homem pode ser auxiliado a dar a máxima contribuição á empresa e a utilizar o máximo das suas capacidades e habilidades. Redes de comunicações características Rapidez de influencia Ênfase do líder Moral Flexibilidade para mudança no cargo roda rápida Muito pronunciada Muito pobre lenta Comunicações cadeia rápida marcada pobre lenta circulo lenta nenhuma Muito boa Muito rápida A forma mais eficaz de comunicar mensagens depende de factores situacionais. Organização Informal Existem padrões de relações nas empresas que não aparecem no organigrama. Estes desenvolvem-se a partir da interacção imposta e determinada pela organização Formal, e são relações de uma grande variedade (de trabalho, amizade, identificação, Antagonismo ) e constituem a Organização Informal. Numa empresa os comportamentos dos grupos sociais está condicionado a dois tipos de organização: a formal ou racional, e a informal ou natural. Na sua origem encontram-se factores como: Os interesses comuns que se desenvolvem entre as pessoas e que as fazem relacionar mais intimamente. A interacção provocada pela própria organização formal, através dos contactos e de relações que se têm que estabelecer no ambiente formal de trabalho. A flutuação do pessoal dentro da empresa provoca a alteração dos grupos sociais informais. Os períodos de lazer permitem uma intensa interacção entre as pessoas permitindo vínculos Sociais. 11

A Organização Informal apresenta as seguintes características: Relações de coesão ou de antagonismo. Status. Colaboração espontânea. A possibilidade da oposição à organização Informal. Padrões de relações e atitudes. Organização Informal Dinâmica de grupo Características dos grupos O que caracteriza um grupo humano, é o facto de os seus membros terem um alvo comum, objectivo comum e apresenta-se como: Uma finalidade, objectivo comum. Uma estrutura. Uma organização dinâmica. Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. A organização informal transcende a organização Formal. Padrões de desempenho nos grupos formais. Uma coesão interna. A dinâmica de um grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo, que é activada por estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento. Dinâmica de grupo Dinâmica de Grupo e Mudanças O comportamento, as atitudes, as crenças e os valores dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos quais pertencem. Os grupos podem participar num processo de mudança em três perspectivas: O grupo como instrumento de mudança, ou seja, como fonte de influência sobre os seus membros. O grupo como meta de mudança, para mudar o comportamento dos indivíduos, pode tornar-se necessário mudar os padrões do grupo, estilo de liderança, padrões emotivos O grupo como agente de mudança, de comportamentos que podem ser provocadas por meio de esforços de organização do grupo. A resistência á mudança é um fenómeno geral dos organismos sociais. Dinâmica de grupo Características dos grupos praticar relações humanas, significa estarmos condicionados nessas nossas relações por uma atitude, estado de espírito, ou maneira de ver as coisas, que nos permita compreender as outras pessoas, respeitando a sua personalidade, cuja estrutura é, sem duvida diferente da nossa. Laerte Leite Cordeiro É no trabalho que se reúne um certo número de pessoas carentes de ajustamentos, de compreensão, de Orientação e de estímulo actuando em áreas, níveis e actividades heterogéneas. Um programa de relações humanas tem por objecto fomentar a cooperação entre todos os membros de uma comunidade de trabalho. Assim consegue-se, não só, uma maior satisfação das necessidades espirituais e materiais do homem, como um substancial aumento da produtividade. Características Teoria Clássica Faculdade Teoria Sagrada das Relações Família Humanas - FASF Abordagem básica Engenharia Humana Adaptação do homem à máquina e Vice-versa Ciência social Aplicada Adaptação do homem à organização Criticas Modelo homem Económico-Racional Maximizador de vantagens financeiras Racional-emocional Motivado por sentimentos e critérios não racionais Manipulação Empirismo radical Apresenta uma tendência de favorecer a Gestão em detrimento dos Ambiente de pesquisa: fábrica (administração trabalhadores Cientifica), ficando de parte os ambientes como os bancos, hospitais, universidades Ignora a teoria e exalta o empirismo, a Investigou a observação e indústria a descoberta com a exclusão de dados. quase completa do seu background social. Enfatizou os aspectos informais da organização Parcialidade nas conclusões passando os aspectos Restringe-se á fábrica, deixando formais para um nível de lado as outras áreas da empresa. bastante inferior. Comportamento organizacional do indivíduo Comportamento funcional do indivíduo Motivação Fadiga Unidade de análise Conceito de Organização Representação Gráfica Animal Isolado Atomismo Tayloriano Reage como um indivíduo Padronizável The one best way para todos Financeira (Material) Maior remuneração com maior produção Fisiológica Estudo de tempos, movimentos e pausas adequadas Cargo Tarefa, tempos e movimentos Avaliação de cargos e salários Estrutura Formal Conjunto de órgãos, cargos e tarefas Organograma e fluxograma Relações entre órgãos e funções Animal Social; Carente de apoio e de participação grupal; reage como membro grupal Não Padronizável Diferencias individuais justificaram métodos diferentes Psicológica Apoio; Elogio e consideração Psicológica Grupo A equipa; avaliação da moral do grupo; enfase nas relações intercargos e enfâse nas relações entre pessoas no Trabalho Sistema Social Conjunto de papéis Sociograma Relações percebidas, desejadas, rejeitadas e reais entre pessoas 72 12

Teoria das relações humanas Oposição cerrada à Teoria Clássica Inadequada visualização dos problemas das relações industriais Concepção ingénua e romântica do operário Limitação do campo experimental Parcialidade das conclusões Ênfase nos grupos informais Enfoque manipulativo das relações humanas 73 13