Teoria Básica da Administração. Teoria das Relações Humanas. Professor: Roberto César

Transcrição

1 Teoria Básica da Administração Teoria das Relações Humanas Professor: Roberto César

2 Abordagem Humanística Ênfase Tarefas Estrutura Pessoas Preocupação Máquina e Método Organização formal e princípios O homem e seu grupo social

3 Origem da teoria das relações Humanas 1 A necessidade de se humanizar e democratizar a administração; 2 O desenvolvimento das chamadas ciências humanas; 3 As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt. 4 As conclusões da Experiência de Hawthorne (1927 a 1932).

4 Georges Elton Mayo Sociólogo australiano, ( ), formou-se em Medicina na Universidade de Adelaide, estudou as sociedades aborígenes, trabalhou em África e lecionou na Universidade de Queensland. Durante e após a Primeira Guerra Mundial, trabalha na análise psicológica de soldados em estado de choque. Nos Estados Unidos lecionando nas Universidades de Pensilvânia e Harvard. Inicia então pesquisas financiadas sobre as relações humanas nas fábricas. Chefiou uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Mayo elabora a sua "Teoria das Relações Humanas", onde opõe a organização formal à organização informal. A sua principal obra, datada de 1933, é The Human Problems of an Industrial Civilization.

5 A experiência de Mayo Data: 1923 Local: Industria Têxtil próxima a Filadélfia Problemas: - Rotação de Pessoal = 250% (Turnover) - Programas de incentivos mal sucedidos - Problemas de produção Mayo: - Intervalo de descanso a critério dos empregados - Contratou uma enfermeira. Resultado: - Espírito de grupo - Diminuição do Turnover - Aumento da Produção

6 Data: 1927 a 1932 A experiência de Hawrthorne Quem: Conselho nacional de pesquisa. Coordenador da Pesquisa: Elton Mayo Local: Western Eletric Company Objetivo Principal: Determinar a relação entre a intensidade de iluminação e a eficiência do funcionário. Outros Estudos: - da Fadiga - dos Acidentes no trabalho - da rotação do pessoal - e do efeito das condições físicas sobre a produtividade Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica.

7 1ª Fase - Grupo de observação - Intensidade de Luz - Fator Psicológico - Fator Fisiológico (Fadiga / Horário / Intervalo)

8 2ª Fase Grupo experimental X Grupo controle 1. Registro da produção 1 semana (2.400 unidades por moça) 2. Isolamento do grupo experimental 5 semanas 3. Modificação no sistema de pagamento 8 semanas 4. Intervalo de descanso 2x 5 minutos 5. Intervalo de descanso 2 x 10 minutos 6. Intervalo de descanso 6 x 5 minutos = 7. Intervalo de descanso 2 x 10 minutos 8. Carga horária menor 16h Carga horária menor 16h = 10. Carga horária 17h 11. Semana de cinco dias 12. Igual ao 3-12 semanas (3.000 unidades por moça)

9 Algumas Conclusões a) As moças gostavam de trabalhar (divertido, supervisão branda, liberdade e menos ansiedade) b) Ambiente amistoso e sem pressões c) Não havia temor ao supervisor d) Desenvolvimento social (equipe) e) O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

10 3ª Fase Objetivo: O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar postura tão diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. Metodologia: Seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, anualmente. ( funcionários) Entrevistadores: Incluído a maioria dos Supervisores. Aceitação: O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores. Enfoque: Nas relações humanas e não mais na parte cientifica.

11 3ª Fase Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de empregados. Em 1931, as entrevistas passaram a ser não diretiva. Conclusão: constatou-se que os fatores psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas angustias mais frequentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados. principal descoberta: a existência dos chamados grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar.

12 3ª Fase Essa organização informal se manifestou por meio de: Produção controlada por padrões que os operários julgavam ser a produção normal. Práticas não-formalizada de punição pelo grupo. Expressões de insatisfações. Liderança informal, respeito pelas regras de condutas. Preocupação fúteis com relação a promoção. Contentamento e descontentamentos exagerados com relação aos supervisores.

13 4ª Fase Grupo experimental: nove operadores, nove soldadores e dois inspetores. Sala especial: idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Duração: novembro de 1931 a maio de Objetivo: analisar a organização informal dos operários.

14 4ª Fase Constatações: - operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. - -Relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, - Solicitavam pagamento por excesso de produção. - Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. - O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para estabilizarem a sua produção, através de punições simbólicas. Essa Quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.

15 Conclusões da Experiência Conclusões da Experiência de Hawthorne: Nível de produção é resultante da integração social; Comportamento social dos empregados; As recompensas e sansões sociais; Grupos informais; As relações humanas; A importância do conteúdo do cargo; Ênfase nos aspectos emocionais.

16 Nível de produção é resultante da integração social Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir.

17 Comportamento Social dos Empregados Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.

18 Grupos informais Grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organização informal.

19 As Relações Humanas As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

20 A importância do Conteúdo do Cargo A importância do Conteúdo do Cargo. A maior especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.

21 Ênfase nos aspectos emocionais Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

22 Fim da Experiência de Hawthorne A experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos não vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influência dos seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante.

23 Teoria Clássica x Teoria das Relações Humanas Teoria Clássica Trata a organização como uma Máquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade Centralizada Linhas claras de autoridade Especialização e competência Técnica Acentuada divisão do trabalho Confiança nas regras e nos regulamentos Clara separação entre linha e staff Teoria da Relações Humanas Trata a organização como um grupo de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegação plena de autoridade Autonomia do empregado Confiança e abertura Ênfase nas relações humanas entre as pessoas Confiança nas pessoas Dinâmica grupal e interpessoal

24 Referência Bibliográfica CHIAVENATO, Idalberto. Introdução á teoria geral da administração. 7. ed. Ver. Atual. Rio de Janeiro: Elsevier, LACOMPE, Francisco José Masset. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas 2010.