Capítulo 6 Gerenciamento do Tempo do projeto 1
Introdução Vamos pensar um pouco? 2
Introdução Porquê gerenciar o tempo? Como saber se chegaremos nos objetivos no prazo estimado? Planejar e Controlar 3
Introdução Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto 6.1 Definir atividades 6.2 Sequenciar atividades 6.3 Estimar recursos para as atividades 6.4 Estimar duração para as atividades 6.5 Desenvolver o cronograma 6.6 Controlar o cronograma 4
Introdução Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto 5
6.1 Definir atividades 6.1 Definir atividades Identificar ações específicas para produzir os entregáveis do projeto. 6
6.1 Definir atividades Diagrama do fluxo de dados do processo 6.1 Definir Atividades 7
6.1 Definir atividades 1. Entradas 1. Baseline de Escopo Entregáveis do projeto, premissas e restrições ao escopo definidos do processo 5.3 são explicitamente utilizados na definição de atividades. 8
6.1 Definir atividades 2. Técnicas e Ferramentas 1. Decomposição Subdivisão dos pacotes de trabalho em componentes menores, mais gerenciáveis, chamados atividades. Atividades representam o esforço necessário para completar um pacote de trabalho. 2. Planejamento em ondas sucessivas Forma de elaboração progressiva do planejamento, onde as atividades de um futuro próximo são detalhadas, e as atividades do futuro são planejadas num nível maior da WBS. 3. Templates Lista de atividades de projetos anteriores. 9
6.1 Definir atividades 3. Saídas 1. Lista de atividades Lista de todas as atividades necessárias ao projeto. 2. Atributos das atividades Características, como identificação, nome, sucessora, antecessora, etc. 10
6.2 Sequenciar atividades 6. 2 Sequenciar Atividades Identificar e documentar os relacionamentos entre as atividades. 11
6.2 Sequenciar atividades Diagrama do fluxo de dados do processo 6.2 Sequenciar atividades 12
6.2 Sequenciar atividades 1. Entradas 1. Lista de atividades Já definido. 2. Declaração de escopo do projeto Já definido. 13
6.2 Sequenciar atividades 2. Técnicas e Ferramentas 1. Método de Diagramação de Precedência (PDM ou AON) Modelo usado para construir um diagrama de rede do cronograma que utiliza caixas, chamadas nós, para representar as atividades, e setas para representar o relacionamento lógico entre as atividades. Pode representar 4 tipo de dependências: FS (Finish-to-start) O início da atividade sucessora depende do término da atividade antecessora. FF (Finish-to-finish) O término da atividade sucessora depende do término da atividade antecessora. SS (Start-to-start) O início da atividade sucessora depende do início da atividade antecessora. SF (Start-to-finish) O término da atividade sucessora depende do início da atividade antecessora. 14
6.2 Sequenciar atividades 2. Técnicas e Ferramentas Método de diagramação de precedência (PDM). 15
6.2 Sequenciar atividades 2. Técnicas e Ferramentas 2. Determinação de dependências Três tipo de dependências são usados para definir a sequência entre atividades: Dependência mandatória Contratualmente requerida ou devido á natureza do trabalho. Dependência arbitrada É determinada pela equipe em função de sua experiência. Dependência externa Que estão fora do controle do time do projeto. 3. Aplicação de Leads e Lags Lead Período de tempo que a atividade sucessora pode ser antecipada antes que a atividade predecessora esteja terminada. Lag Período de tempo que a atividade sucessora precisa aguardar para iniciar depois que a atividade predecessora foi concluída. 16
6.2 Sequenciar atividades 3. Saídas 1. Diagrama de rede do cronograma Exemplo. 17
6.3 Estimar recursos para as atividades 6.3 Estimar recursos para as atividades Estimativa dos tipos, quantidades de material, pessoas equipamentos ou suprimentos necessários para realizar cada atividade. 18
6.3 Estimar recursos para as atividades Diagrama do fluxo de dados do processo 6.3 Estimar recursos para as atividades 19
6.3 Estimar recursos para as atividades 1. Entradas 1. Lista de atividades Já definido. 20
6.3 Estimar recursos para as atividades 2. Técnicas e Ferramentas 3. Dados de estimativas publicadas Publicações de outras companhias. 21
6.3 Estimar recursos para as atividades 3. Saídas 1. Requisitos de recursos das atividades Tipo e recurso necessário para cada atividade num pacote de trabalho. 22
6.4 Estimar duração para as atividades 6.4 Estimar duração para as atividades Estimativa do número de períodos de trabalho para terminar atividades específicas com os recursos estimados. 23
6.4 Estimar duração para as atividades Diagrama do fluxo de dados do processo 6.4 Estimar duração para as atividades. 24
6.4 Estimar duração para as atividades 1. Entradas 1. Lista de atividades Já definido. 2. Requisitos de recursos das atividades Já definido. 3. Calendário dos recursos Tipo, disponibilidade e capacidade dos recursos. Podem sem humanos, materiais ou equipamentos. 25
6.4 Estimar duração para as atividades 2. Técnicas e Ferramentas Como as estimativas são feitas? Estimativa de um ponto (One-point estimate) Fazer uma única estimativa por atividade. Estimativa análoga Utiliza a opinião especializada e informações históricas para prever o futuro. Estimativa paramétrica Calcula o tempo baseado em registros históricos de projetos anteriores e outras informações. Exemplo: Tempo por linha de código, tempo por metro quadrado ou tempo por instalação. Análise de regressão Criação de fórmula matemática resultante da relação entre duas variáveis para prever o futuro. Curva de aprendizado O centésimo metro quadrado de piso levará menos tempo do que o primeiro. Heurística Conclusão baseada em experiências do passado. Ex.: O trabalho de desenho é sempre 15% do tempo total de um projeto. Os resultados de estimativas paramétrica podem tornarse Heuristicas. 26
6.4 Estimar duração para as atividades 2. Técnicas e Ferramentas Estimativa de três pontos (PERT) Média ponderada de três estimativas para cada atividade. PERT = (P + 4M + O) / 6 onde: P = estimativa mais Pessimista M = estimativa Mais provável O = estimativa Otimista Análise de reserva Avaliar o risco nas estimativas de prazo e incluir uma reserva de contingência. Conforme informações mais precisas sobre o projeto tornam-se disponíveis as reservas podem ser eliminadas. 27
6.4 Estimar duração para as atividades 3. Saídas 1. Estimativa de duração das atividades Avaliação quantitativa do número mais provável de períodos de tempos que serão necessários para completar uma atividade. 28
6.5 Desenvolver o cronograma 6.5 Desenvolver o cronograma Análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma a fim de criar o cronograma do projeto. 29
6.5 Desenvolver o cronograma Diagrama do fluxo de dados do processo 6.5 Desenvolver o cronograma. 30
6.5 Desenvolver o cronograma 1. Entradas 1. Lista de atividades Já definido. 2. Diagrama de rede do cronograma Já definido. 6. Estimativa de duração das atividades Já definido. 31
6.5 Desenvolver o cronograma 2. Técnicas e Ferramentas Método do caminho crítico Utilizado para determinar o maior caminho no diagrama de rede. O caminho crítico determina o tempo do projeto. Caminho quase crítico O caminho quase crítico pode tornar-se crítico rapidamente então o gerente de projeto também tem que se focar nele. O caminho quase crítico tem uma duração muito próxima do caminho crítico. Total Float Quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de fim do projeto. Free Float Quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar o início mais cedo da atividade sucessora. Project Float Quantidade de tempo que um projeto pode ser atrasado sem atrasar a data de término do projeto imposta externamente. 32
6.5 Desenvolver o cronograma 2. Técnicas e Ferramentas Float = LS ES ou LF EF onde: LS = Late start ES = Early start LF = Late finish EF = Early finish Forward pass Calcular os tempos de início e fim mais cedo das atividades (do início para o fim do diagrama). Backward pass Calcular os tempos de início e fim mais tarde das atividades (do final para o início do diagrama). Cálculo de folga (método de cálculo rápido) Avaliar todos os caminhos que passam pela atividade em questão Pegar o tamanho do maior caminho Retirar do tamanho do caminho crítico Compressão do cronograma Fast tracking colocar atividades do caminho crítico em paralelo. Aquelas que originalmente foram colocadas em série Resulta em maior risco e retrabalho. Crashing colocar mais recursos Resulta em maior custo. 33
6.5 Desenvolver o cronograma 2. Técnicas e Ferramentas Análise de canários E SE (what-if) Avaliar as premissas de cada atividade. Algumas mudanças podem produzir um cronograma menor. Análise Monte Carlo Utilização de software para cálculo de riscos do projeto Probabilidade de completar o projeto num dia específico Probabilidade de terminar o projeto com uma quantidade específica de dinheiro Risco geral do projeto 34
6.5 Desenvolver o cronograma 3. Saídas 1. Cronograma do projeto Datas planejadas de início e término de todas as atividades do projeto. Pode ser apresentado em 3 formas: Milestones charts similar ao Bar chart, com a diferença que identifica os milestones chaves. Bar chart representa as atividades como barras Diagrama de rede mostra as atividades e seus relacionamentos. Destaca o caminho crítico. 2. Baseline do cronograma Versão aprovada do cronograma, utilizada para avaliar os desvios. 35
6.6 Controlar o cronograma 6.6 Controlar o cronograma Monitorar o andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento de mudanças feitas no baseline do cronograma. 36
6.6 Controlar o cronograma Diagrama do fluxo de dados do processo 6.6 Controlar o cronograma. 37
6.6 Controlar o cronograma 1. Entradas 1. Plano de gerenciamento do projeto Já definido. 2. Cronograma do projeto Já definido. 3. Informações sobre o desempenho do trabalho Informações sobre o progresso do projeto, tais quais, atividades iniciadas, seu progresso e atividades concluídas. É saída do grupo de processo de execução. 38
6.6 Controlar o cronograma 2. Técnicas e Ferramentas 1. Análise de desempenho Revisar o desempenho do cronograma. 2. Análise de variação Avalia a magnitude da variação em relação ao baseline do cronograma. 39
6.6 Controlar o cronograma 3. Saídas 3. Requisição de mudança Sugestão de mudança no cronograma a fim de evitar um desvio ou corrigir um desvio no prazo. 40