Curso de Gestão ramo de Gestão de Empresas. U.C. de Gestão da Produção

Tamanho: px

Começar a partir da página:

Download "Curso de Gestão ramo de Gestão de Empresas. U.C. de Gestão da Produção"

Airton Sanches Peixoto
8 Há anos
Visualizações:

1 Curso de Gestão ramo de Gestão de Empresas U.C. de Gestão da Produção Nicolau de Almeida Doutor em Gestão (PhD in Management by Technical University of Lisbon) Professor de Gestão e Marketing Coordenador do Curso de Gestão Vice-Presidente do Conselho Técnico-Científico Gabinete 3.37 nicolau@estgp.pt 1

University of Lisbon) Professor de Gestão e Marketing Coordenador do Curso

2 Gestão de projectos 2

3 A importância estratégica da direcção de projectos Planificação do projecto Programação do projecto Controlo de projecto 3

4 Objectivos Identificar ou definir: Estrutura de subdivisão do trabalho Caminho crítico Etapa ou sucesso Actividades (opta-se por representá-las nos segmentos de recta que ligam os círculos) Actividade fictícia Descrever ou explicar: A função do director de projecto Técnica de avaliação e de revisão de projecto (PERT) Método do caminho crítico (CPM) Redução do prazo de um projecto 4

Actividade fictícia Descrever ou explicar: A função do director de projecto Técnica de

5 Importância estratégica de direcção de projecto -exemplos Projecto da Microsoft para o Windows 2000: Muitos programadores. Milhares de códigos de linhas de programação. Custo de milhões de dólares. Ford volta a desenhar o projecto Mustang: 450 membros na equipa de projecto. Custo de 700 milhões de dólares. 25% mais rápido e 30% mais barato que outro projecto da Ford. 5

6 Características do projecto Uma unidade única. Muitas actividades relacionadas. Difícil planificação da produção e de controlo de inventário Equipamento. Mão de obra qualificada. 6

7 Exemplo Construção de um edifício 1995 Corel Corp. 7

8 Exemplo Projecto de investigação 1995 Corel Corp. 8

9 Gestão de projectos Planificação: estabelecer os objectivos, definir o projecto e organizar a equipa de trabalho. Programação: atribuir as pessoas, o dinheiro e os abastecimentos às actividades específicas. Controlo: verificar os recursos, custos, qualidade e pressupostos; rever os planos e variar os recursos para responder à duração e aos custos. 9

Programação: atribuir as pessoas, o dinheiro e os abastecimentos às actividades

10 Actividades Planificação Objectivos Recursos Estrutura da subdivisão de trabalho Organização Controlo Programação Actividades de projecto Tempo de início e de finalização Rede Supervisão, comparar, rever, pôr em marcha 10

Programação Actividades de projecto Tempo de início e

11 Estrutura do trabalho 1. Projecto 2. Principais tarefas do projecto. 3. Tarefas dentro das tarefas principais. 4. Actividades. 11

12 Programação Identifica as relações de precedência. Ordena as actividades. Determina a duração e o custo de cada actividade. Calcula as necessidades de material e de trabalhadores. Determina as actividades críticas. 12

13 A programação do projecto Mostra a relação de cada actividade com as restantes e com todo o projecto. Identifica as relações de precedência entre as actividades. Fomenta o estabelecimento de uma duração e do custo para cada actividade. Ajuda a uma melhor utilização dos recursos de pessoal, dinheiro e materiais, identificando quais os críticos no projecto. 13

Fomenta o estabelecimento de uma duração e do custo para cada actividade.

14 Técnicas de programação de projectos Diagrama de Gantt. Método do caminho crítico (CPM). Técnica de avaliação e de revisão de programas (PERT). 14

15 Diagrama de Gantt Actividade Duração / Mês J F M A M J J Desenho Fabricação Experimentação 15

16 PERT e CPM Técnicas de rede. Ambas elaboradas nos anos cinquenta: CPM por DuPont para instalações químicas. PERT pela Marinha dos USA para os mísseis Polaris. Consideram as relações de precedência e as interdependências. Cada uma das diferentes estimativas diz respeito à duração da actividade. 16

químicas. PERT pela Marinha dos USA para os mísseis Polaris.

17 Estas técnicas podem responder às seguintes perguntas: Está o projecto a ser executado dentro do que foi programado? Há atrasos? Gastou-se mais dinheiro do que o que estava programado (derrapagem de custos)? Há recursos disponíveis suficientes para terminar o projecto dentro do tempo programado? Se o projecto tem de estar concluído antes do prazo programado, qual é a melhor forma de o conseguir ao custo mínimo? 17

Há recursos disponíveis suficientes para terminar o projecto dentro do tempo programado?

18 Estas técnicas seguem seis passos básicos: Definir o projecto e todas as suas actividades ou tarefas importantes. Indicar que actividades devem preceder e quais as que devem seguir as outras. Estabelecer a rede que liga todas as actividades. Atribuir as estimativas de duração e de custo a cada actividade. Calcular o caminho de maior duração da rede. Este é o denominado caminho crítico. Utilizar a rede para ajudar a planear, programar e controlar o projecto. 18

Estabelecer a rede que liga todas as actividades. Atribuir as estimativas de duração e de custo a cada actividade.

19 REDE Projecto: Obter a licenciatura em Gestão Matricular-se 1 Assistir às s aulas, estudar, exercitar, etc.. 3 anos Receber o diploma 2 Acontecimento que marca o início da actividade (circulo) Actividade (Seta) Acontecimento que marca o fim da actividade (círculo) 19

. 3 anos Receber o diploma 2 Acontecimento que marca o início da

20 Relações entre as actividades 1 A 2 B A e B podem aparecer de forma conjunta 3 20

21 Relações entre as actividades A deve estar concluída antes do início de C e D 2 D A 1 4 C B 3 21

22 Relações entre as actividades 2 D A 1 4 C B 3 E B e A devem estar concluídas antes do início de E 22

23 Actividades fictícias São as actividades que se definem pelos acontecimentos iniciais e finais. Por exemplo: Actividade 2-3. Cada actividade deve ter um único par de acontecimentos iniciais e finais. De outra forma, os programas de computador teriam problemas. As actividades fictícias têm uma grande importância e o seu objectivo é o de permitir representar a relação de interdependência directa entre dois acontecimentos, um final de uma actividade e outro inicial de outra actividade Não consumem tempo, nem recursos. Têm duração igual a zero 23

24 Exemplo de actividade fictícia Incorrecta Correcta : Actividade fictícia cia 24

25 Duração das actividades de PERT 3 estimativas de duração: Duração optimista (a). Duração mais provável (m). Duração pessimista (b). Segue a distribuição de probabilidade beta. Duração esperada: t = (a + 4m + b)/6 Variância do tempo: v = (b - a) 2 /6 25

26 Análise do caminho crítico Oferece informação sobre a actividade: Data mais cedo (ES=earliest start) e mais tarde (LS=latest start) de início. Data mais cedo (EF=earliest finish) e mais tarde (LF=latest finish) de finalização. Atraso permitido (S=slack). Identificar o caminho crítico. Caminho mais longo na rede. Pode-se finalizar o projecto num tempo menor. Qualquer atraso das actividades do caminho crítico atrasa a execução do projecto. As actividades do caminho crítico têm um tempo de atraso igual a zero. 26

27 Passos para calcular a data de início e de finalização mais cedo Começar pelas actividades iniciais até às actividades finais. ES = 0 para as actividades que iniciam. ES é a data de início mais cedo. EF = ES + duração da actividade (d). EF é a data de finalização mais cedo. ES = EF máxima de todas as actividades antecedentes imediatas. d [ES;EF] [LS;LF] M=LS-ES ou M=LF-EF 27

28 Passos para calcular a data de início e de finalização mais tarde Começar pelas últimas actividades até às iniciais. LF = EF máxima para actividades que finalizaram. LF é a data de finalização mais tarde; EF é a data de finalização mais cedo. LS = LF Duração da actividade (d). LS é a data de início mais tarde. LF = LS mínima de todas as actividades sucessoras. d [ES;EF] M=LS-ES ou M=LF-EF [LS;LF] 28

29 Caminho crítico na rede Realizar trabalho Colocar cimento e de interiores instalar a estrutura 2 3 sem. 6 sem. Telhado 1 2 sem. 4 3 sem. Comprar arbustos,, etc. 3 Ajardinar 4 sem. O caminho crítico é o caminho mais longo: 12 semanas (setas de cor vermelha), isto é, o tempo mais cedo de conclusão do projecto 29

30 Diagrama de Gantt: data de começo e finalização mais cedo Projecto de construção de uma habitação Actividade Semanas 1-2 Cimento e estrutura 1-3 Comprar arbustos 2-3 Telhado 2-4 Trabalho de interiores 3-4 Ajardinar

31 Diagrama de Gantt: data de começo e finalização mais tarde 1-2 Cimento e estrutura 1-3 Comprar arbustos 2-3 Telhado 2-4 Desenho de interiores 3-4 Ajardinar Projecto de construção de uma habitação Actividades Semanas

32 Duração do projecto Duração estimada do projecto (T): Soma das actividades do caminho crítico, t Variância do projecto (V): Soma das variâncias das actividades do caminho crítico, v 32

33 Exemplo de probabilidade de finalização de PERT O projecto de um submarino tem uma duração estimada para finalização de 40 semanas, com um desvio padrão de 5 semanas. Qual é a probabilidade de finalizar o submarino em 50 semanas ou menos? 33

34 Conversão para a variável aleatória Z Distribuição normal Z = X - s T = = 2, 0 Distribuição para Z s = 5 s Z = 1 T = X m z = 0 2,0 Z 34

35 Obtenção da probabilidade Tabela de probabilidades Z 0,00 0,01 0,02 0,0 0, , ,50798 s Z = 1 : : : : 2,0 0, , , ,1 0, , ,98300 m z = 0 Probabilidades 0, ,0 Z 35

36 Limitações de PERT/CPM As actividades devem estar definidas de forma clara, serem independentes e estáveis. As relações de precedência devem ser especificadas. A duração das actividades (PERT) seguem a distribuição de probabilidade beta. Estimativas subjectivas de duração das actividades. Demasiada ênfase no caminho crítico. 36

Documentos relacionados

o Projecto: o Exemplos:

o Projecto: o Exemplos: Planeamento Industrial ula 02 estão de projectos. introdução. representação gráfica de projectos. cpm (critical path method) Projectos 2 o Projecto: o conjunto limitado de actividades interligadas entre