A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PARTES INTERESSADAS Antonio de Pádua Matheus Julho de 2013 Partes Interessadas, do inglês stakeholders, são grupos que interferem ou podem sofrer interferência do trabalho de organizações. Este é um conceito fundamental para as empresas atualmente, dada a capacidade destes grupos em impactar negativamente as operações, chegando a impedir sua continuidade e desenvolvimento. Todas as organizações de fomento e desenvolvimento organizacional têm as partes s como conceito básico, sendo que se observa uma tendência a se considerar como parte todos aqueles que se definam desta forma, e em cada situação a empresa deve procurar fazer um mapeamento dos stakeholders envolvidos. (ETHOS, 2007a, p. 78). Constituem organizações ou indivíduos cujos direitos nos termos da lei ou de convenções internacionais lhes conferem legitimidade de reivindicações perante a organização e podem incluir tanto as partes diretamente envolvidas nas operações da organização (como empregados, acionistas e fornecedores) quanto as que são externas
a ela (a comunidade do entorno, por exemplo). (GRI, 2006, p. 10, in ALLEDI, 2010). Isso porque a capacidade de stakeholders em obstar as operações das empresas ganham exemplo cotidianos na mídia: fábricas paralisadas, obras invadidas, projetos adiados. Ao lado da Licença Ambiental que cada empreendimento deve obter para sua atuação, ganha força a cada dia uma nova licença: a Licença Social. Diferentemente da Licença Ambiental, que obedece a parâmetros legais claramente determinados, a Licença Social é informal e estruturada sobre os conceitos, entendimentos, interesses, desejos e atuação das partes s. Por isso sua obtenção somente ocorre quando há claro entendimento destas partes s, e uma gestão estratégica das relações com elas, de forma a interferir positivamente na sua compreensão da empresa e na sua atuação. Entretanto, avaliar quem são os stakeholders e sua influência sobre a empresa não é tarefa fácil, dada a complexidade das relações intra e extra grupos: ainda que os stakeholders ajudem uma organização a identificar a relevância das questões particulares de suas atividades, stakeholders não substituem a sociedade no sentido mais amplo, determinando normas e expectativas de comportamento. (ISO, 2008, p. 14, in ALLEDI 2010). Ou seja, a sociedade se comporta como conjunto de partes s, que atuam entre si e com a empresa, sendo importante o entendimento do seu processo
de comunicação. No contexto atual, a empresa que deseja a sua sustentabilidade a longo prazo precisa ter competência para ser excelente gestora de redes de relacionamentos entre diversos grupos de atores sociais, também conhecidos por stakeholders (demandantes de seus produtos, fornecedores, trabalhadores, gestores, acionistas, agentes financeiros, governo, comunidade local, ecossistema afetado pela sua operação, academia ciência e tecnologia e, certamente, todos eles enquanto famílias e indivíduos). (ASHLEY, 2002, p.5, in OLIVEIRA, 2003, pág. 1). Este processo está representado por OLIVEIRA (2003) no diagrama abaixo:
Nele fica claro o complexo de inter-relações que organizam o pensamento das partes s em sua interlocução e relacionamento com a organização. E esta rede deve ser gerenciada pela última, a quem interessa a obtenção da licença social. Esse modelo denominado interação comunicacional dialógica contém, na sua formulação, a semente do conceito de comunicação estratégica, já que a concepção do campo comum, impulsiona os processos para a troca e interação entre pessoas e grupos. Nele, o emissor e o receptor perdem suas funções específicas de emitir e receber mensagens e se transformam em interlocutores. Ao considerar as partes envolvidas no processo comunicativo como interlocutores, pressupõe-se uma predisposição para compartilhar informações e ideias no sentido de alcançar uma compreensão mútua daquilo que se quer atingir, reforçando o espírito de cooperação e cidadania dentro da organização. (OLIVEIRA, 2003) Relacionamentos são compostos de ideias, e sua gestão somente será realizada a contento através da gestão da comunicação. A gestão da comunicação deve, então considerar todos os anseios e expectativas desses grupos, respaldar-se em diagnósticos, análise de dados, capacidade lógica e sentimentos dos interlocutores e trabalhar, de forma ética e transparente, na perspectiva de direcionar os diversos fluxos informacionais que surgem nos seus relacionamentos, com vistas à construção estratégica de sentidos. (Oliveira, 2003).
Com isso, percebe-se que a comunicação é a ferramenta correta para orientar a relação entre os diversos stakeholders. Ao conceituar gestão estratégica, TAVARES (2010) afirma que uma das necessidades básicas para uma Gestão estratégica é a de formar relacionamentos positivos com stakeholders. Para tanto, é preciso: - descrever e compreender com clareza cada uma das partes s; - compreender seus interesses para com a organização, e da organização para com as partes s; - avaliar a qualidade do relacionamento, se negativa, indiferente ou positiva; - planejar as ações de forma a orientar a qualidade do relacionamento, transformando-a ou mantendo-a num nível positivo. Assim, o processo inicia-se com um mapeamento de stakeholders, geralmente entendido como uma ferramenta que facilita montar uma representação visual das várias partes s (individual e grupos), demonstrando seu nível de interesse e importância para a empresa. Assim, iniciamos com a montagem de uma Matriz de Poder dos stakeholders, conforme abaixo: Interesse do stakeholder Poder do stakeholder Baixo Alto Alto Manter informado Máximo esforço Baixo Mínimo esforço Manter satisfeito
Para os máximo esforço, os a manter satisfeitos e aqueles que podem alterar significativamente sua posição em curto tempo, que compõem os grupos de maior potencial de impacto nas organizações, devemos, seguindo a concepção de gestão estratégica, gerenciar o relacionamento entre a empresa e cada um deles, realizando um esforço em gerenciar a qualidade da relação com todos os interlocutores. Dessa forma, devemos gerenciar a busca do relacionamento positivo com as partes s, que denominamos, aproveitando a língua inglesa, de Positive Stakeholder Relationship PSR. O Mapa Estratégico de Stakeholders então oferece o seguinte diagrama, apresentando o PSR: Parte (descrição) Interesses da empresa para com a parte Interesses da parte para com a empresa Qualidade do relacionamento entre empresa e parte Plano de ação para manutenção ou formação da qualidade do relacionamento. Para chegar a este mapa estratégico de Stakeholders, são necessários os seguintes passos: 1 Pesquisa de campo para determinação e descrição de stakeholders; 2 Análise da pesquisa para montagem da Matriz e pesquisa de validação interna;
3 Montagem do Mapa estratégico de Stakeholders e validação interna. Referências: OLIVEIRA, Ivone. Trabalho apresentado no Núcleo de Relações Públicas e Comunicação Organizacional, XXVI Congresso Anual em Ciência da Comunicação, Belo Horizonte/MG, 02 a 06 de setembro de 2003. TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 3ª. Edição, Editora Atlas, São Paulo, 2010. ALLEDI, Cid. Engajamento de stakeholders. Trabalho apresentado no Seminário sobre o Programa Brasileiro de Certificação em Responsabilidade Social do Inmetro. Sâo Paulo, junho de 2010.