Seminário Avaliação de Desempenho Disciplina: Gestão por Competências Grupo: Luiza Parente, Dalton Lehr Unglaub, Veronica Ahrens A importância da avaliação de pessoas: Decisões gerenciais: movimentação, remuneração, desenvolvimento, carreira, processo sucessório e estratégias de retenção. Ritual de gestão de pessoas atrelado à cultura organizacional: a cada ciclo, ocorre a revisão dos processos e critérios. Maturidade do processo de avaliação é um indicador do grau de maturidade da gestão de pessoas nas organizações 1
Maturidade de GPO e avaliação 23/09/2016 Maturidade dos processos de gestão de pessoas e avaliação: Primeira Fase pacto sobre critérios de avaliação e valorização de pessoas; Segunda Fase ritualização do processo de avaliação; Terceira Fase - refinamento dos critérios de avaliação, normalmente com a criação de comitês de ajuste de critérios ou de calibragem das avaliações; Quarta Fase criação de duas instâncias de avaliação: uma para discutir desenvolvimento e outra (colegiada) para discutir valorização e carreira; Quinta Fase inserção de discussões de médio e longo prazo, tais como processo sucessório e retenção de pessoas chave; Sexta Fase a avaliação deixa de ser algo pontual e passa a estar presente ao longo do tempo na relação entre os gestores e suas equipes; Sétima Fase a avaliação passa a ser imperceptível no dia a dia da gestão por estar internalizada na cultura. Ocorre uma simplificação do conjunto de critérios de avaliação. Natureza da avaliação Intuitiva baseada na experiência do avaliador, feita naturalmente pelos gestores quando tomam decisões sobre os membros de sua equipe. Não intuitiva estruturada com utilização de instrumentos, auxiliadas por critérios complementares, testes e entrevistas com profissionais especializados. Instâncias Avaliação absoluta: líder e liderado objetivo principal: desenvolvimento do liderado Avaliação relativa: pessoas vs pessoas objetivo principal: remuneração e movimentações e definir como dividir recursos finitos (dinheiro) 2
Dimensões da avaliação de pessoas Desenvolvimento: condições ou não de assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade. O nível de desenvolvimento gera a expectativa do nível de desempenho. Performance: atendimento de metas ou objetivos através de esforço e/ou desenvolvimento Comportamento: nível de adesão aos valores da organização, relacionamento interpessoal e atitudes diante do trabalho Remuneração fixa Remuneração variável Não deve estar atrelado à remuneração Avaliação de desenvolvimento Desenvolvimento Incorporar atribuições e responsabilidades de maior complexidade. Preencher as lacunas de conhecimento/habilidade. Percorrer o caminho para atingir próximo grau de complexidade. Contribuição Quanto maior a complexidade do que faz, maior a contribuição para a organização. A contribuição depende do entendimento da pessoa sobre as demandas do contexto. Ações de desenvolvimento: baseadas nas necessidades de cada pessoa e valorizando pontos fortes Formais: ações estruturadas com conteúdos específicos Não formais ou situacionais: ações no próprio trabalho ou atuação profissional 3
Avaliação de desenvolvimento Como medir e reconhecer: de acordo com a mensuração da complexidade das atribuições e responsabilidades. Definir referências numa escala de complexidade; critérios claros e transparentes; coerentes e consistentes ao longo do tempo; envolvimento para que tenha legitimidade; apoio para definir as bases para as carreiras e critérios para ascensão profissional. Avaliação de performance (ou resultado) Metas individuais ou por equipe; características: específica, mensurável, atingível, relevante, limitada no tempo; criar desafios que estimulem as pessoas a lidarem com situações que aumentem a complexidade, porém devem ser exequíveis; integração e foco com objetivos estratégicos; envolvimento da organização (compromisso mútuo). Resultados atingidos através de uma combinação de esforço e desenvolvimento: esforço não é incorporado; a pessoa esforçada hoje, pode não ser amanhã; considerar como o resultado foi obtido: respeito aos valores, ética, etc; olhar para o longo prazo. Esforço de curto prazo não sustenta resultados de longo prazo. O desenvolvimento sim. 4
Avaliação de comportamento As pessoas são contratadas pelas competências e demitidas por problemas comportamentais na maioria dos casos". Características Difícil devido à subjetividade. Depende muito da percepção das pessoas. Avaliação 360 graus: por todos que conhecem a pessoa e podem opinar independente do nível. Os resultados vão apenas para a pessoa avaliada para evitar constrangimentos. Não serve para desenvolvimento. Apenas para fins comportamentais. Dialógo contínuo e estruturado auxilia melhorias nas questões comportamentais Mensuração Definir parâmetros para: Adesão das pessoas aos valores da organização; Relacionamento interpessoal com ênfase no respeito ao outro; Atitude da pessoa em relação ao trabalho com ênfase no comprometimento Não tem como quebrar em níveis, por isso, não há complexidade Baseada na frequência dos comportamentos. Avaliação potencial Não é intuitiva Normalmente feita por um colegiado É potencial ou está potencial Predizer o desempenho futuro Imaginar uma pessoa vivenciando uma situação mais exigente ou diferente da atual As pessoas tendem a manter o ritmo de desenvolvimento para absorver atribuições e responsabilidades de maior complexidade Suportar projetos de crescimento, expansão do negócio, sucessão, etc 5
Avaliação por colegiado Definir diferenciações entre as pessoas distinguir entre as pessoas que merecem, aquelas que merecem mais Merecimento das pessoas versus restrições orçamentárias 4º nível de maturidade Critérios claros e quantidade adequada Diálogo para o desenvolvimento As empresas treinam a dar feedback como uma retroalimentação dos fatos passados, analisando dados e fatos que já ocorreram. Foco deve ser o compromisso com o futuro: próximos passos (feedforward), desafios do futuro próximo, propósitos de desenvolvimento e carreira. Construção do plano de desenvolvimento: resultado mais importante do da avaliação/diálogo O indivíduo é o responsável, mas o líder pode ajudar. Deve estar alinhado com os objetivos da organização. Diálogo entre líder e liderado deve ser contínuo, mas em alguns momentos, é necessário que ocorra de forma estruturada para marcar as etapas Etapas: preparação, execução e acompanhamento. 6
Ações gerenciais decorrentes do processo de avaliação Em empresas maduras, com processos de gestão de pessoas maduros, as avaliações servem para a tomada de decisões gerenciais sobre as pessoas: orientar o desenvolvimento das pessoas: plano individual de desenvolvimento e plano individual de carreira (raro); avaliar demandas de capacitação; alimentar o processo de colegiado; embasar as decisões sobre as pessoas: movimentação, carreira, promoções etc; reforçar direcionamento estratégico, cultura e estilo de gestão (meritocracia, etc); oferecer um histórico para os profissionais; criar condições concretas e objetivas para um diálogo entre chefe e subordinado; suportar o processo sucessório e a preparação de lideranças. Mudanças no mercado de trabalho 7
Mudanças no Mercado de Trabalho Mudanças que estão ocorrendo no mercado de trabalho: Entrada de uma nova geração no mercado de trabalho, trazendo novos valores e influenciando as gerações anteriores; Maior diversidade etária no mercado de trabalho; Avanços na tecnologia de comunicação e informação, alterando a organização do trabalho e a forma de associação entre empresas e negócios; Aumento do trabalho a distância e serviços compartilhados; As estruturas organizacionais são mais matriciais e organizadas por processos ou projetos; Mudança na relação de trabalho por função, cargos e organograma; Aumento da terceirização das atividades; Abertura de mercados e a pressão para a internacionalização das empresas; Aumento na tomada de decisão sobre a vida profissional a partir de valores, família e compromissos sociais, e cada vez menos a partir de salários e status profissional; Mudanças na gestão de pessoas Transferência da gestão de pessoas para a liderança; Maior foco no desenvolvimento de pessoas; Demanda por instrumentos que possam medir o desempenho de forma mais fina e precisa, adotando ações gerenciais para desenvolver e recompensar as pessoas de forma objetiva e transparente; Sistemas mais simples, de fácil compreensão e absorção pela liderança; Avaliação das pessoas por sua agregação de valor e nível de complexidade, independente do nome do cargo; Os critérios devem ser o resultado de uma construção coletiva que contemple as expectativas das organizações em relação às pessoas e das pessoas em relação às organizações; Sistema flexível, adaptável às mudanças contínuas do contexto; 8
Mudanças na Avaliação de Desempenho Empresas que estão repensando os seus processos de Avaliações de Desempenho. Fonte: HBR (Nov/2015) What really happens when companies nix performance ratings Discussão em Grupo Com base nas tendências apresentadas, quais são algumas alterações que vocês fariam no processo de Avaliação de Desempenho? 9
Resultado artigo Estudo de Caso TÍTULO: O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM UMA EMPRESA DE COMÉRCIO ELETRÔNICA E A CONTRIBUIÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS Processo de avaliação de desempenho dos colaboradores. 1. Recomendação dos valores, feito por qualquer colaborador 2. Interação de projetos e processos, feito pelos colaboradores que participaram. 3. Autoavaliação e avaliação do gestor sobre os comportamentos baseados nos valores. Diálogo de feedback e consenso com gestor e liderado Gestor registra o consenso. Avaliado coloca um parecer sobre o diálogo de feedback. Avaliado elabora e registra o PDI ( Plano de Desenvolvimento Individual) Gestor analisa PDI, faz os ajustes necessários e valida as ações. Resultado artigo Estudo de Caso Fatores que influenciam positivamente a efetividade do processo de avaliação de desempenho. Fonte: Luiza Parente e Veronica Ahrens 10
Delton Lehr Unglaub Dissertação de Mestrado FEA RP Um estudo sobre o processo de avaliação de desempenho Busca por trabalhos científicos Termo GRH Avaliação de Desempenho String HRM OR Human Resources OR Management "performance evaluation" OR "performance appraisal" OR "employee appraisal" OR "performance review" OR "development discussion Base de Dados Total F1 F2 F3 Duplicidade Scopus 218 43 31 18 18 Web of Knowledge 49 36 12 7 1 Total 267 79 43 25 19 F1 Apresentar o conceito de método de avaliação de desempenho no tópico de pesquisa. F2 Abordar a utilização de sustentabilidade integrada ao método de avaliação de desempenho. F3 realizou-se a filtragem por aplicação na prática de avaliação de pessoas e não a empresas. 11
Grupo Focal Grupo Focal A amostra do presente estudo foi constituída por : 12
Grupo Focal - Roteiro Para promover o debate sobre esses temas, utilizaram-se os seguintes questionamentos: Qual a primeira ideia que lhe vem à mente quando ouve que uma empresa é sustentável? Como vocês acham que os objetivos ligados à sustentabilidade deveriam ser incorporados na avaliação de desempenho de seus colaboradores? Hoje, o que sua empresa faz em relação a avaliação de desempenho sustentável? Barreiras à Sustentabilidade na GRH 13
Atitudes de influência para a sustentabilidade Engajamento da liderança no conceito de Sustentabilidade Um dos comportamentos para se tornar líder na nossa empresa são os valores pessoais. Participar de um voluntariado que pertence ao pilar social da sustentabilidade pontua para a pessoa nesta competência de liderança. Ou a pessoa faz por esta razão ou não faz. Tentamos contaminar os jovens no programa de trainee. Assim, investimos no tempo do funcionário para liberarmos para o voluntariado. Não há um retorno financeiro, mas não há perda (Participante 3, Grupo GRUCA) 14
Criação de valor, desempenho e sucesso a longo prazo No momento de crise, cada vez mais as empresas precisam de profissionais capacitados, então a gente mudou a frase war for talent por war for skilled talent". Outra forma é atuar na marca para reter os talentos e atrair novos talentos. É necessário criar um modelo de negócios sustentável. Por exemplo, inovação, ética são modelos de negócio (Participante 3, Grupo GRUCA). 15