Título do Case: A potencialização de uma Empresa Júnior por meio do Modelo de Excelência da Gestão Categoria: Modelo de Gestão Temática: Sociais Aplicadas Resumo: O Modelo de Excelência da Gestão (MEG), elaborado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), é baseado em conceitos fundamentais para a obtenção da excelência do desempenho, observados em organizações de Classe Mundial. Sua utilização é amplamente disseminada por programas estaduais da Qualidade. Por se tratar de um modelo genérico, não prescritivo, é adaptado à realidade de diferentes organizações, inclusive Empresas Juniores. Na Empresa em questão, o MEG é utilizado como modelo de referência para a melhoria dos processos e para potencializar os resultados. Os prêmios e reconhecimentos conquistados pela Empresa no meio empresarial são provas do sucesso da gestão. Acima de tudo, o MEG fornece as bases para a evolução constantemente da gestão e, consequentemente, de seus associados. Introdução: Fundada em 1994, a Empresa presta serviços de consultoria empresarial em cinco áreas diferentes Administração Geral, Finanças, Gestão de Pessoas, Marketing e Qualidade sendo que, desde 2005, aproximadamente 50% das consultorias realizadas foram da área de Marketing. Atualmente a Empresa possui 44 associados e no ano de 2009 finalizou 9 consultorias e teve um aumento no faturamento de quase 44% em relação ao ano de 2008. A concorrência por mercado é composta por sete empresas. A cidade é um dos locais mais propícios para o desenvolvimento de micro e pequenos negócios no estado. Empresas implementam a Qualidade para aumentar sua produtividade e, com isso, sua competitividade (CAMPOS, 1992). Pensando nisso, em 2004 foi implementado o primeiro programa de Qualidade da Empresa, o Programa
5S s. Em 2007, um novo passo foi dado com a adesão da Empresa ao Programa estadual da Qualidade. Isso marcou o início da utilização do Modelo de Excelência da Gestão (MEG), desenvolvido pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e disseminado por este e outros programas estaduais. No final de 2008, a Qualidade consolida-se com a criação do Departamento da Qualidade. Desde então, a Empresa já obteve dois reconhecimentos e duas premiações por sua gestão de sucesso. Estes resultados foram possíveis graças à utilização dos fundamentos da excelência da FNQ na condução da gestão da Empresa. O organograma da Empresa é mostrado abaixo: Figura 1 Organograma da Empresa. Desenvolvimento: O sistema de gestão da Empresa é avaliado e melhorado com base nos oito critérios da excelência do MEG: Liderança, Estratégia e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. Sendo assim, procura-se continuamente adequar a gestão da Empresa a este
modelo. Os requisitos contidos em cada um dos critérios são estudados pelo Departamento da Qualidade para que as práticas de gestão existentes possam ser aperfeiçoadas para satisfazer estes requisitos e trazer melhores resultados. Novas práticas são desenvolvidas para atender novos requisitos à medida que o nível de maturidade da gestão aumenta. Segundo a FNQ, são três estes níveis: Compromisso com a Excelência, Rumo à Excelência e Excelência. Na Empresa, o MEG é um modelo de gestão que se inter-relaciona com outros três modelos, conforme pode ser visto na Figura 2 abaixo. Gestão da Qualidade por meio do Modelo de Excelência da Gestão Gestão Estratégica por meio do Balanced Scorecard Gestão de Pessoas por meio do Modelo de Gestão por Competências Gestão de Projetos por meio da Metodologia de Avaliação de Consultorias criada pela própria Empresa Figura 2 Modelos de Gestão utilizados pela Empresa. Segundo a definição da FNQ (2009, p.10), o Pensamento Sistêmico é o entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. Essas relações são definidas com o auxílio do Manual da Qualidade e são discutidas nas Reuniões de Análise Crítica. O Manual da Qualidade está estruturado com base no modelo de avaliação da FNQ e na ferramenta 5W1H (o que?, por quê?, quem?, quando?, onde? e como?). Deste modo, além de definir relações de interdependência, o manual também mostra o funcionamento geral de todas as práticas de gestão da Empresa, possibilitando o rápido entendimento das mesmas por qualquer pessoa. As Reuniões de Análise Crítica, por outro lado, disseminam os conceitos do MEG para todas as áreas da Empresa e incentivam todos os participantes, sejam eles trainees ou o presidente, a opinarem sobre a maneira como estão sendo executadas as práticas de gestão.
As organizações também precisam reter conhecimentos que tragam vantagem competitiva para elas. Em uma empresa de consultoria, onde o conhecimento é o principal insumo para a prestação de serviços, isso é ainda mais importante. Sendo assim, o Aprendizado Organizacional é outro fundamento da excelência. Na Empresa, este fundamento ganhou um foco especial com a criação do projeto de Gestão do Conhecimento no ano de 2009. O projeto tem como objetivo elaborar estratégias para a retenção, geração e disponibilização do conhecimento para as pessoas que fazem parte da organização. Seguindo o modelo da espiral de conhecimento proposto por Nonaka e Takeushi (1995), as práticas desenvolvidas pela Empresa para promover o aprendizado organizacional podem ser classificadas de acordo com os seguintes processos de conversão do conhecimento: - Socialização: pessoas que nunca realizaram uma consultoria são alocadas em equipes com pessoas mais experientes para aprender por meio da observação de comportamentos destes últimos, entre outros exemplos; - Externalização: as lições aprendidas em eventos ou após a finalização de algum projeto são discutidas em workshops; - Combinação: o conhecimento é documentado e disponibilizado no Google Docs na forma de relatórios, manuais, entre outros; - Internalização: as pessoas são incentivadas a aprender fazendo, ou seja, praticar algo que leram ou ministrar treinamentos. A principal dificuldade relacionada a este fundamento é devida à própria natureza da Empresa Júnior. Por ser formada por acadêmicos, a rotatividade das empresas juniores é mais alta do que em empresas seniores, por isso há pouco tempo para reter o conhecimento das pessoas que passam por elas. Além disso, é preciso disseminar entre as pessoas uma cultura que estimule o compartilhamento do conhecimento, pois as pessoas que trabalham em uma Empresa Júnior querem, em primeiro lugar, reter o máximo de conhecimento para si mesmas como forma de preparação para o mercado de trabalho. O aprendizado organizacional serve de base para outro fundamento da excelência, a Cultura de Inovação. A inovação é um dos valores da Empresa e, assim como ocorre com o pensamento sistêmico, ela é estimulada principalmente nas Reuniões de Análise Crítica. Com base em experiências passadas, no estudo do MEG e no brainstorming, são discutidas melhorias a
serem feitas nas práticas de gestão. Outra forma de estimular a inovação é por meio de workshops, geralmente realizados após a realização de um evento ou conclusão de um projeto. Uma nova aposta da Empresa para aprimorar este fundamento é a criação de grupos de estudo. Os grupos de estudo são reuniões onde as pessoas tem a oportunidade de estudar um determinado tema, projeto ou consultoria de interesse para estimular a geração de ideias e a solução de problemas. Atuando desta forma, os grupos de estudo são também geradores de conhecimento e, portanto, contribuem para melhorar o aprendizado organizacional. A Empresa procura inovar para oferecer diferenciais que os concorrentes não oferecem. Um exemplo disso é que a Empresa foi uma das primeiras da cidade a oferecer consultorias de recrutamento e seleção por competências. Uma Empresa que quer inovar precisa desenvolver o fundamento da excelência chamado Conhecimento sobre os Clientes e o Mercado, pois este conhecimento identifica demandas e necessidades que precisam ser atendidas. A Empresa obtem este conhecimento através do projeto de Inteligência de Marketing e de pesquisas de mercado realizadas pela própria Empresa. A Inteligência de Marketing é um sistema que coleta, classifica, analisa, avalia e distribui informações para facilitar a tomada de decisões de marketing. Estas informações também são utilizadas pelo Comitê de Vendas para prospectar novos clientes. As necessidades destes clientes são identificadas e hierarquizadas por meio da prática denominada Diagnóstico Empresarial para que os serviços certos possam ser oferecidos a eles. Para auxiliar neste processo, também está sendo implementada a ferramenta da Qualidade chamada Desdobramento da Função Qualidade (QFD). As expectativas e a satisfação dos clientes são monitoradas pela Pesquisa de Satisfação, na etapa inicial e final de cada consultoria. Com base nestas informações, são tomadas providências para melhorar o relacionamento da Empresa com os clientes. Para fidelizar os clientes a Empresa preza por um alto nível de qualidade nas consultorias. Por isso, busca a prestação de serviços diferenciados e que agreguem um alto custo-benefício para os seus clientes, conforme expresso na Visão de futuro da Empresa. Consultorias de alta qualidade dependem de processos de apoio eficazes e estruturados. O fundamento da excelência que trata disso é a
Orientação por Processos e Informações. Segundo a FNQ (2009, p.12), o funcionamento de uma organização está baseado em um conjunto de atividades transformadoras inter-relacionadas. No caso da Empresa em questão, o processo principal do negócio é a consultoria, enquanto que a Presidência, o Conselho Consultivo, a Diretoria de Consultorias e os departamentos são os processos de apoio. Como dito anteriormente, o mapeamento dos processos e suas práticas de gestão é feito pelo Manual da Qualidade. As entradas e saídas de cada processo e suas práticas de gestão são analisadas constantemente pelo Departamento da Qualidade e nas Reuniões de Análise Crítica para promover melhorias. Há ainda um programa específico de avaliação da qualidade das consultorias e outro, ainda em desenvolvimento, para classificação, estruturação e avaliação de projetos internos. Já existe uma planilha por meio da qual a Diretoria Executiva avalia os projetos internos com base em alguns requisitos. A avaliação identifica os projetos que podem ser substituídos por outros e os que podem ser eliminados. Isso permite a otimização e simplificação da gestão, o que gera economia de recursos e foco nos projetos que trazem resultados efetivos. Por fim, a Empresa também participa anualmente do Sistema de Avaliação promovido pelo programa da Qualidade estadual para obter um feedback de sua gestão e implementar melhorias. Como o sistema é baseado em uma escala de pontuação, é possível mensurar o desempenho da gestão. Na escala de 250 pontos, referente ao nível Compromisso com a Excelência do programa, a Empresa aumentou sua pontuação de 126,6 pontos, em 2008, para 211,1 pontos, em 2009. Além de se orientar por processos, uma organização precisa se orientar por informações. A tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis. (FNQ, 2009, p.12) Sendo assim, a Empresa mantem algumas práticas para a coleta de informações. A Inteligência de Marketing é uma delas. A outra é o Programa de Indicadores de Desempenho. Os indicadores são utilizados para medir o desempenho da organização e para acompanhar os resultados oriundos do Planejamento Estratégico. Neste ano, com a implantação do Balanced Scorecard (BSC), o programa terá um papel fundamental na análise e melhoria do desempenho da organização. Ressalta-
se também a importância da participação no Sistema de Medição de Desempenho das Empresas Juniores (SMD EJ s) para coleta de referenciais comparativos para os indicadores utilizados pela Empresa. O BSC é o sistema gerencial utilizado pela Empresa para desenvolver o fundamento Visão de Futuro. Uma organização com visão de futuro planeja para obter resultado no presente e sucesso no longo prazo. Para isso, precisa compreender os fatores que a afetam e que afetam o ambiente externo (FNQ, 2009). Pensando nisso, a Empresa iniciou a utilização do BSC neste ano para gerenciar sua estratégia. O acompanhamento do Planejamento Estratégico é feito regularmente pela Diretoria Executiva para controlar a sua execução, avaliar resultados e promover o aprendizado estratégico. A elaboração e o gerenciamento das estratégias estão baseados no modelo mostrado na Figura 3. O sucesso da estratégia depende de outro fundamento da excelência: Liderança e Constância de Propósitos. Os propósitos, princípios e valores organizacionais são definidos pela Diretoria Executiva. A conduta da liderança, assim como a das demais pessoas, é definida pelo Estatuto, Regimento Interno, Código de Ética e Guia de Conduta. Para prestar contas de suas ações, cada membro da Diretoria Executiva elabora um relatório ao final de sua gestão. A liderança interage com as partes interessadas por meio de reuniões, como as de departamento e as gerais. Nas reuniões de Diretoria são tomadas as principais decisões e é analisado o desempenho da Empresa. Cabe à Diretoria Executiva fazer cumprir a legislação interna e avaliar e julgar os casos de descumprimento da mesma. A delegação de tarefas, o fornecimento de feedbacks e o foco em resultados são estimulados pela prática denominada Geometria de Performance. As tarefas delegadas para uma determinada pessoa com seus respectivos prazos de execução são registrados em uma planilha. Os diretores e a Presidência acompanham a execução das tarefas, avaliam a qualidade das mesmas após a sua execução e fornecem feedback para o responsável pela tarefa. Atrelada a Geometria de Performance, há o Programa de Desligamento. O programa define critérios para o desligamento das pessoas incompetentes e desalinhadas à cultura organizacional. Por meio da Geometria de Performance e do Programa de Desligamento, a Diretoria
Executiva promove um maior comprometimento das pessoas e um foco maior na geração de resultados. Definição da Missão, Visão e Valores Análise SWOT - Análise do Ambiente Interno (Modelo VRIO) - Análise do Ambiente Externo (5 Forças de Porter) Definição das perspectivas do scorecard 1. Esclarecimento e tradução da visão e da estratégia Elaboração do Mapa Estratégico (definição dos objetivos estratégicos e das relações de causa e efeito) 2. Comunicação e vinculação Sensibilização da Empresa para o uso do BSC BSC 3. Planejamento e Estabelecimento de metas Definição dos indicadores estratégicos, níveis atuais e metas de desempenho Definição dos planos de ação para cada objetivo estratégico Definição dos indicadores operacionais, níveis atuais e metas de desempenho 4. Feedback e Aprendizado Estratégico Acompanhamento do Planejamento Estratégico Revisão do Planejamento Estratégico Figura 3 Etapas do Planejamento Estratégico baseado no BSC. A valorização das pessoas é o fundamento da excelência mais importante para a Empresa. Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfação. (FNQ, 2009, p.13) A essência da Missão da Empresa é preparar e potencializar talentos, por isso o desenvolvimento das pessoas é um dos seus maiores objetivos estratégicos. Além disso, os objetivos financeiros da Empresa estão voltados para o
investimento no desenvolvimento das pessoas. Um desenvolvimento efetivo começa com o alinhamento das pessoas à cultura organizacional, feito através do Programa de Endomarketing. Também é preciso manter um ambiente de trabalho agradável e participativo que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional, por isso a Empresa acompanha periodicamente o clima organizacional. Com a implantação do Modelo de Gestão por Competências em 2009, as competências passaram a ser o foco da Empresa no processo de desenvolvimento das pessoas. O acompanhamento é feito por meio da Avaliação de Desempenho, pela Avaliação 360 e o desenvolvimento de líderes, em nível executivo e gerencial, é feito através do Coaching. As competências das pessoas são registradas no Banco Interno de Talentos (BIT) para auxiliar na formação das equipes de consultoria. Para reter os talentos, a Empresa mantem ainda um Plano de Benefícios para motivá-los. A preparação e potencialização de talentos objetivam a inserção de profissionais diferenciados no mercado de trabalho. Para que isso ocorra, não basta desenvolver pessoas, também é necessário melhorar as relações da Empresa com o mercado de trabalho para que os profissionais diferenciados formados por ela tenham visibilidade. Deste modo, a Empresa definiu como um dos seus planos de ação a busca e gerenciamento de parcerias estratégicas para atingir tal objetivo. Este trabalho é desempenhado principalmente pelo Departamento de Relações Externas e pela Presidência. Como resultado, apenas este ano foram firmadas três importantes parcerias com empresas de diferentes áreas de atuação. Com relação ao fundamento Responsabilidade Social, a Empresa desenvolve alguns projetos que beneficiam a sociedade e conscientizam as comunidades com as quais se relaciona. Abaixo segue uma descrição resumida destes projetos: - Gincana solidária de arrecadação de alimentos para calouros da universidade, realizada também com o objetivo de retirar a conotação pejorativa do trote; - Campanha do Agasalho; - Arrecadação de brinquedos realizada em parceria com outras EJ s da cidade no Natal.
- Programa ambiental: desenvolve ações de conscientização e preservação ambiental. Uma das ações de maior sucesso realizadas pelo programa foi a campanha de arrecadação de pilhas em 2009, a qual deu o devido destino a mais de 450 kg de pilhas e baterias usadas. Além destas ações, a Empresa tenta oferecer, todos os anos, uma consultoria gratuita para uma instituição de caridade, como ONG s. Não basta praticar todos os fundamentos descritos anteriormente se a Empresa não focar a Geração de Valor. O foco nos resultados é tão importante que é um dos Valores da Empresa. O MEG enfatiza muito o alcance de resultados. Por este motivo, a Empresa traça metas de desempenho para os seus projetos e objetivos estratégicos e se esforça para superá-las. O acompanhamento dos resultados é feito pelo Programa de Indicadores de Desempenho. Os resultados são comparados com referenciais obtidos pelo Grupo de Troca de Indicadores. De acordo com a FNQ (2009, p.12), a geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, por isso o projeto de Gestão do Conhecimento, descrito anteriormente, também tem grande importância para este fundamento da excelência. Conclusão: O MEG é perfeitamente aplicável a qualquer organização, pois não é um modelo prescritivo. Ele pode ser moldado à realidade de cada organização, seja ela um hospital, uma Empresa Júnior, uma indústria, uma prefeitura, etc. Para aplicar o MEG, basta capacitar pessoas em Qualidade e mostrar o papel de cada um na melhoria contínua da gestão. A utilização do MEG trouxe resultado extraordinários para a Empresa, colocando-a em um patamar mais elevado do que o de muitas empresas seniores e trazendo reconhecimento para ela. Com a adesão ao Programa estadual da Qualidade, o sistema de gestão da Empresa está melhorando continuamente, o que fez com que ela fosse reconhecida pelo Sistema de Avaliação deste programa em 2008 e 2009. Em 2009 a Empresa também conquistou seu mais importante prêmio, a Medalha Bronze do programa estadual do qual faz parte. No próximo ano, a Empresa planeja subir mais um nível com a conquista do Troféu Bronze. Outro prêmio importante conquistado
no ano de 2009 foi o Prêmio Destaque em Gestão da associação de jovens empreendedores da cidade. No mesmo ano a Empresa também obteve uma colocação de destaque no SMD da Brasil Júnior, ficando entre as 18 melhores empresas. Estes prêmios e reconhecimentos importantes são a prova do sucesso da gestão da Empresa. Entretanto, o aumento da visibilidade não é o principal resultado da aplicação do MEG. Os maiores benefícios da utilização do MEG são a melhoria dos resultados em todas as áreas da organização. As melhorias são percebidas quando se analisa cada fundamento da excelência. Entretanto, resultados excepcionais somente são possíveis com o comprometimento e cooperação de todas as áreas da organização. Uma Empresa Júnior que melhora continuamente torna-se mais forte e, consequentemente, torna o MEJ mais forte. A sociedade também é beneficiada, porque a empresa passa a exercitar mais a sua responsabilidade socioambiental e a oferecer melhores serviços a ela.