PLANEJ. ADMIN. ESTRATÉGICA Daciane de Oliveira Silva Referências: Livro Estratégias de Empresas: Lobato et.al Cap 4 do livro -O processo da estratégia: Mintzeberg et. al
- Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde você quer ir. (Respondeu com muito propósito o gato) - Não tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve. ( Alice no País da Maravilhas - Lewis Carrol) 2
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO HISTÓRICO Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si, perderá todas as batalhas... (Sun Tzu)
O QUE É ESTRATÉGIA? Definição de um curso de ação para atingir um objetivo. Meios para atingir um fim Estratégia é um plano unificado, amplo e integrado...criado para assegurar que os objetivos básicos da empresa sejam atingidos. (GLUECK, 1980)
CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA Conhecimento do ambiente Conhecimento de si mesmo Criatividade / elemento surpresa Persistência Alinhamento de esforços Motivação Aprendizagem e confiança Liderança
ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES Conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, metas, políticas e planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades do ambiente e os recursos da organização.
ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES Nas organizações, a estratégia: Refere-se às decisões de mais alto nível; Mobiliza a empresa como um todo; Podem trazer grande sucesso ou grande fracasso; Tem impacto no longo prazo; Podem ser competitivas ou colaborativas; Podem ser concebidas para início de um negócio.
Mentalidade Imediatista Mentalidade Operacional Mentalidade Estratégica
Mensuração Mudança Aprendizagem PROCESSO ESTRATÉGICO Análise do ambiente Macro Setorial Econômico Porter Social Mercado Concorrência Tendências Tecnológico Ameaças e oportunidades Objetivos/ Estratégias Funcionais MKT Negócio Ambiente x organização Pontos fortes Pontos Fracos Missão Visão Objetivos Gerais Estratégias Gerais PROD RH Análise da Organização FIN -Cadeia de valor -Estratégia genéricas -Competências -Pontos Fortes -Pontos Fracos Formulação Implantação Análise
ANÁLISE AMBIENTAL-Componente do ambiente AMBIENTE GERAL ou macroambiente ou ambiente externo Macroambiente Economia AMBIENTE INTERNO: recursos, aspectos estruturais, produtivos, humanos Organização
AMBIENTE GERAL 1. Para atuar neste ambiente é preciso estar atento às descontinuidades, às mudanças que ocorrem no ambiente turbulento onde vivemos.(lobato, ET.AL, 2003) 2. O ambiente externo é dividido em: AMBIENTE GERAL: são elementos naturais da vida em sociedade. AMBIENTE SETORIAL: refere-se ao ambiente de negócios onde a empresa se encontra inserida.
AMBIENTE GERAL 1. ANÁLISE POLÍTICA: Leis Tributárias, Regulamentação de Comércio Internacional, Controles de Preços e Salários, Eleições, etc. 2. ANÁLISE ECONÔMICA: Política Monetária (taxas de juros), Taxas de Emprego, Renda Pessoal Disponível, internacionalização da economia, etc. 3. ANÁLISE SOCIAL: Expectativa de Vida, Alterações Populacionais, Taxas de Natalidade e Mortalidade, Mudança de Hábitos e Comportamento, composto étnico, distribuição de renda, etc. 4. ANÁLISE TECNOLÓGICA: Gastos em Pesquisa e Desenvolvimento, Tipos de Produção de Pesquisa e Desenvolvimento, Automação, Robótica, etc. 5. ANÁLISE SOCIOPOLÍTICO: principais traços culturais, atitudes, hábitos e diversidade cultural, leis de defesa da concorrência, trabalhistas e tributárias.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (SETORIAL) 5 FORÇAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER Lidera na Harvard Business School um programa para novos presidentes de empresas que tenham faturamento superior a US$ 1 bilhão e atua também no Instituto de Estratégia e Competitividade. A maior autoridade em estratégia competitiva
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (SETORIAL) 5 FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER Ameaça de entrada Poder de Barganha dos Fornecedores Concorrência Poder de Barganha dos Compradores Ameaça dos Substitutos
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (SETORIAL- Michael Porter) 1. AMEAÇA DE ENTRADA ou DE NOVOS ENTRANTES: Obstáculos para ingresso em um setor por novos concorrentes. Diferenciação de Produtos, Políticas Governamentais, Acesso a Canais de Distribuição, etc. 2. AMEAÇA DE SUBSTITUTOS: São alternativas satisfatórias às necessidades dos consumidores e não se restringindo somente aos produtos fisicamente semelhantes. 3. PODER DO COMPRADOR: Os clientes podem comprimir as margens de lucro de um negócio através de redução de preço ou aumento do nível de serviço.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (SETORIAL) 4. PODER DO FORNECEDOR: Avalia o tamanho e a concentração dos fornecedores em relação aos participantes do setor e o grau de diferenciação dos insumos fornecidos. 5. CONCORRÊNCIA: Intensifica-se quando uma empresa sente a pressão competitiva e reage em forma de corte de preços, batalhas publicitárias, novos produtos ou reformulação e melhorias no atendimento ao cliente e nas garantias.
Cinco forças de Porter 1. AMEAÇA DE ENTRADA ou DE NOVOS ENTRANTES: A seriedade da ameaça de entrada depende das barreiras existentes e da reação que o entrante pode esperar do concorrente. 1. ECONOMIA DE ESCALA. Ex: as economias de escala em produção, pesquisa e marketing são as principais barreiras para entrar no setor de computadores. 2. DIFERECIAÇÃO DE PRODUTO: a identificação da marca é uma barreira, pois força os entrantes a gastar muito para conquistar a lealdade do cliente. E por trás da marca está a propaganda, os serviços aos clientes e a diferenciação dos produtos. 3. EXIGÊNCIAS DE CAPITAL: grandes investimentos principalmente se o capital exigido para gastos antecipados e não recuperáveis como propaganda e P&D.
Cinco forças de Porter AMEAÇA DE ENTRADA ou DE NOVOS ENTRANTES: 4. ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO : acontece em alguns casos que a barreira é tão alta que, para ultrapassá-la, um novo concorrente deve criar seus próprios canais de distribuição. 5. POLÍTICA GOVERNAMENTAL: o governo pode limitar a entrada através de licenciamento ou acesso limitado a matéria prima. E de forma indireta com padrões de poluição do ar,da água e de regulamentações de segurança.
Cinco forças de Porter FORNECEDORES E COMPRADORES PODEROSOS: Um fornecedor pode exercer poder de barganha sobre os participantes ao elevar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos e serviços adquiridos. EX: Ao elevar seus preços, os produtores de refrigerante, contribuíram para a erosão da lucratividade das engarrafadoras porque essas, enfrentando concorrência intensa de refresco em pó, limitaram a liberdade de aumentar seus próprios preços. Um grupo de fornecedores é poderoso se: Seu produto é único ou pelo menos diferenciado, ou se tiver altos custos fixos de mudança. Ex: software, maquinário, etc. O setor não é um cliente importante para o grupo de fornecedores. Caso seja, o fornecedor vão querer protegê-lo por meio de preços razoáveis e assistência em atividade com P&D e lobby.
Cinco forças de Porter FORNECEDORES E COMPRADORES PODEROSOS: Clientes podem forçar os preços para baixo, exigir qualidade mais alta ou melhores serviços e jogar os concorrentes uns contra os outros. EX: A postura de donos de farmácia com algumas distribuidoras de medicamentos. Um grupo de compradores é poderoso se: For concentrado ou comprar em grandes volumes; Os produtos adquiridos dos fornecedores são padronizados ou não diferenciados. Os compradores, certos de que sempre vão encontrar fornecedores alternativos, podem jogar uma empresa contra outra; Produtos que sejam inexpressivos no custo total.
Cinco forças de Porter FORNECEDORES E COMPRADORES PODEROSOS: O produto do setor não seja importante para a qualidade dos produtos ou serviços dos compradores. Portanto, o comprador faz pouco caso do fornecedor. O Poder de compra do varejista além destas regras tem um acréscimo muito importante: como são capazes de influenciar as decisões de compra dos consumidores, tem um grande poder de barganha perante o fornecedor.
Cinco forças de Porter CONCORRÊNCIA A rivalidade entre os concorrentes utiliza-se de manobras como táticas de concorrência de preço, lançamento de produto e guerra de propaganda. O grau de rivalidade entre as empresas, está relacionado com a presença de diversos fatores: 1. O crescimento lento do setor: o que gera batalhas por participação de mercado; 2. Competidores numerosos ou que tenham o mesmo tamanho e poder; 3. O produto ou serviço não tem diferenciação; 4. Os custos fixos são altos ou o produto é perecível; 5. As barreiras de saída são altas.
Algumas organizações organizam um sistema de informação dos concorrentes, gerenciado por um executivo e uma equipe para levantar informações nas seguintes fontes: nos clientes; Cinco forças de Porter CONCORRÊNCIA na propaganda do concorrente; nas publicações do concorrente; na compra dos produtos do concorrente; nas estatísticas do governo; nos congressos, feiras e conferências; nos relatórios publicados, etc.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (MERCADO) Conhecer o mercado é descobrir quais produtos e serviços são desejados e quais as quantidades que podem ser vendidas. DEMANDA: A quantificação do mercado leva em consideração diversas variáveis que podem ampliar ou reduzir a quantidade vendida. SEGMENTAÇÃO: Divisão do mercado em partes, de forma a encontrar grupos de consumidores com necessidades semelhantes.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (TENDÊNCIAS) MEGATENDÊNCIAS???
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (TENDÊNCIAS) VISÃO DE NAISBITT, JONH (Déc. 80) 1. Crescimento da economia Global 2. Renascimento das Artes 3. Socialismo de mercado livre 4. Privatização Seguridade Saúde 5. Estilo de vida globalizado 6. 7. Década Liderança das Mulheres 8. Era Da Biologia 9. Triunfo do Indivíduo
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (TENDÊNCIAS) VISÃO DE FAITH POPCORN (Déc. 90) 1. Retorno às origens 2. Encasulamento 3. Retardamento da velhice 4. Fuga da Rotina 5. SOS (Salve o Social) 6. Manter-se vivo 7. Consumidor vigilante
CONSUMO PRECOCE Crianças consomem mais cedo Crianças influenciam a decisão de compra de produtos Famílias com menos filhos Filhos sozinhos em casa Novas oportunidades de negócios
AUMENTO DA BUSCA ESPIRITUAL E MÍSTICA A religiosidade ou a preocupação mística de milhões de pessoas Evidências Retiros espirituais Roupas e paramentos religiosos Jogos de entretenimento Oportunidades
MUDANÇAS NO MUNDO MODERNO VELHA ECONOMIA Emprego estável Especialização Linearidade, carreira Técnica define situação Hierarquia rígida Província Racionalidade Acumulação Informação Material NOVA ECONOMIA Trabalhos e projetos Habilidades múltiplas Mudanças de órbitas e trajetórias Situação define técnica Criativo Redes flexíveis Globalização Percepção Formação Virtual
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS ATUAIS) QUALIDADE: Não é mais Objetivo ou Meta - É premissa! MARGENS: Compressão das Margens CICLO DE VIDA: Redução Acentuada do Ciclo de Vida dos Produtos GOVERNOS: Menores, Fora da Economia, Redução de Subsídios EXPLOSÃO TECNOLÓGICA RELAÇÕES DE PODER: Negociação, Parceria e Blocos Econômicos (ONU, 2007)
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (MEGATENDÊNCIAS - Início do Séc. XXI) Emergência da China como potência econômica Avanço da conectividade e da multimídia E-commerce e novas Práticas de negócios Estrutura econômica mais Intensiva em Serviços Outsourcing (terceirização) e deslocamento de empregos dos países ricos para os pobres Economia criativa e a interface economia/cultura (ONU, 2007)
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (DESAFIOS PARA O BRASIL) Criar ou fortalecer arranjos produtivos locais visando incremento da oferta e exportações; Diversificar gama de produtos/serviços exportáveis com conteúdo criativo e valor agregado; Promover criação de marcas e campanhas internacionais de marketing; Aumento do uso do comércio eletrônico e novas práticas de distribuição e de comercialização. (ONU, 2007)
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES PARA O BRASIL) Reforçar produção e exportação de audiovisuais Promover exportação de moda, jóias e objetos de decoração com valor agregado Incentivar participação e promover exposições de artes plásticas e visuais no exterior Busca de novos mercados para serviços de arquitetura, publicidade e na área new mídia Maior participação na distribuição da produção musical brasileira (ONU, UNCTAD, 2007)
ANÁLISE AMBIENTAL ONDE ESTAMOS? QUEM SÃO OS MELHORES? POR QUE? O QUE ELES ESTÃO FAZENDO? O QUE NÓS ESTAMOS FAZENDO?
ANÁLISE SITUACIONAL OU ANÁLISE SWOT FORÇAS ALAVANCAGEM OPORTUNIDADE VULNERABILIDADES LIMITAÇÕES FRAQUEZAS PROBLEMAS AMEAÇAS
ANÁLISE SWOT SÃO OS ASPECTOS SOCIAIS QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO AMEAÇAS: São os aspectos que afetam ou podem vir a afetar negativamente a organização, comprometendo o cumprimento de sua missão OPORTUNIDADES: São os aspectos que afetam ou podem vir afetar positivamente a organização, contribuindo para o cumprimento de sua missão
São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que ameaçam a sua sobrevivência e consolidação. ANÁLISE SWOT - Ambiente interno SÃO OS ASPECTOS INTERNOS QUE FAVORECEM OU DIFICULTAM SEU DESEMPENHO, DESENVOLVIMENTO E CRESCIMENTO. PONTOS FORTES: São os aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que contribuem para sua sobrevivência e consolidação PONTOS FRACOS:
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS) Conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização, são difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e impactam o desempenho organizacional em um fator chave a seu sucesso.
da empresa, sistema de controle, política de remuneração. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Os atributos internos de uma organização podem ser chamados de recursos e capacidades. São eles: ativos financeiros, físicos, humanos e organizacionais. 1. Recursos financeiros- débitos, lucro, patrimônio, etc. 2. Recursos humanos- experiência, conhecimento, julgamento e a propensão para tomada de decisão. 3. Recursos físicos- máquinas, instalações de produção e edificações. 4. Recursos organizacionais a história, as relações, a cultura
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Como forma de se manter competitiva, preenchendo os espaços em branco da análise PFOA, os recursos devem ser analisados sobre 4 questões importantes: A QUESTÃO DE VALOR A QUESTÃO DE RARIDADE A QUESTÃO DA IMITABILIDADE A QUESTÃO DE ORGANIZAÇÃO
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS A QUESTÃO DE VALOR Os recursos e as capacidades da empresa agregam valor, permitindo que ela explore oportunidades e/ou neutralize as ameaças? Embora recursos tenham agregado valor no passado, mudança no gosto dos clientes, na estrutura do setor e na tecnologia podem torná-los menos valiosos no futuro.
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS A QUESTÃO DE RARIDADE Recursos raros = fonte de vantagem competitiva Recursos não raros= fonte de paridade competitiva A QUESTÃO DA IMITABILIDADE A imitação pode ocorrer de duas formas: Duplicação: constrói o mesmo tipo de recurso do concorrente. EX: Criação do setor de P&D. Substituição: substituição de alguns recursos por outros. EX: A aquisição de um software de compras igual ao do concorrente.
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS A QUESTÃO DE ORGANIZAÇÃO A potencial vantagem competitiva de uma empresa depende do valor, da raridade e da imitabilidade. Para aproveitar este potencial deve ser organizada para explorar todo o potencial competitivo. Componentes da organização: estrutura hierárquica formal, sistema de controle gerencial e políticas de remuneração. São chamados de recursos complementares que contribuem na geração da vantagem competitiva.
CATEGORIA GERAL ORGANIZAÇÃO RECURSOS HUMANOS MARKETING TECNOLOGIA ATRIBUTOS INCLUÍDOS Estrutura organizacional Interesse e habilitação da direção Procedimentos-padrão de operação Sistema de planejamento e controle Atitudes dos empregados Capacidade técnica Experiência Equipe de vendas Conhecimento das necessidades do cliente Amplitude da linha de produtos Qualidade do produto Reputação Serviços oferecidos ao consumidor Equipamentos e instalações físicas Técnicas de produção Pesquisa e desenvolvimento de produtos
CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS Diante de ameaças múltiplas, os gerentes não podem considerar como certa a sustentabilidade de uma vantagem competitiva real ou projetada. Esta baseada em recursos ou atividades? Sustentabilidade baseada em recursos: 1. RECURSOS INTRINSECAMENTE IMITÁVEIS: recursos cuja imitação é cara, como jóias; recursos fisicamente únicos, como a melhor localização para o varejo; recursos legalmente inviáveis como as patentes.
CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS Sustentabilidade baseada em recursos: 2. AMBIGUIDADE CAUSAL: a incapacidade de descobrir o que faz uma empresa bem-sucedida funcionar; 3. COMPLEXIDADE SOCIAL: vai além da capacidade das empresas de administrar e influenciar sistematicamente, como por exemplo, a cultura organizacional. Sustentabilidade baseada em atividades: de acordo com a alocação de recursos, as atividades serão desenvolvidas.
CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS As atividades e os recursos devem atuar juntos. Alocação de recursos Comprometimento de recursos Atividades de produtos de mercado Figura: Uma visão dinâmica da empresa, adaptada da figura 3, Pankaj Ghermawat, Resources ans strategy
CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS ASSUMINDO COMPROMISSOS: Decisões difíceis como a aquisição de outra empresa, lançamento de um novo produto, realização de uma grande expansão de capacidade, etc. O comprometimento sobre as decisões acima, dependem da irreversibilidade e não o dinheiro envolvido. Há três indicadores: COMPROMETIMENTO FECHAMENTO PERÍODO DE TEMPO
CONSTRUINDO VANTAGENS SUSTENTÁVEIS DESENVOLVENDO CAPACIDADES: Significa refletir sobre o que as organizações fazem. O aprendizado cumulativo gerado pela prática e os períodos de tempo parecem sempre desempenhar um papel de destaque para tornar as capacidades mais difíceis de serem imitadas. Mesmo assim, a capacidade de se prevenir contra as ameaças de substituição é limitada: não existe algo como capacidade multifuncional, que dê a empresa vantagem competitiva em todas as circunstâncias.