Centro de Serviços Compartilhados

Centro de Serviços Compartilhados Conceitos e principais discussões da literatura Prof. Samir Lótfi 2012

SÍNTESE DA APRESENTAÇÃO CONCEITUAL Definições e premissas sobre o conceito Benefícios e riscos na adoção do modelo CSCs versus concentração e outsourcing Principais processos e princípios operacionais Implementação e fatores críticos de sucesso Gestão de pessoas, serviços e de T.I. em CSCs

A ORIGEM DO CONCEITO E DO MODELO DE CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS Em meados das décadas de 60 e 70, artigos executivos publicados nos Estados Unidos já faziam referência ao conceito, utilizado por empresas que compartilhavam, entre si, armazéns, para estoque e distribuição de seus produtos (FRIEDMAN, 1975). Os centros de serviços compartilhados no modelo até hoje utilizado surgiram na década 80, em empresas como a Hewlett- Packard (HP) e, especialmente, a General Eletric (GE). Após perseguir por anos uma estratégia de descentralização, a GE percebeu que possuía em sua estrutura 45 sistemas de contas a pagar, 44 de livros/razões contábeis e 37 de ativos fixos. Com a implementação de um CSC, a empresa reduziu em 80% o número de sistemas financeiros (MECHLING; SCHWARZ, 2007).

ALGUMAS EMPRESAS PELO MUNDO QUE POSSUEM CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NO BRASIL BA PR SP MG RJ SC MG RJ SP BA SC PR

EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NO BRASIL MG voltar

EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NO BRASIL SP voltar

EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NO BRASIL RJ voltar

EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NO BRASIL BA voltar

EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NO BRASIL SC voltar

EMPRESAS COM CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NO BRASIL PR voltar

DEFINIÇÕES PARA CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS Os serviços compartilhados consistem em um ambiente no qual uma determinada empresa pode absorver atividades que apoiam os principais processos do negócio de cada uma de suas demais unidades de negócio, consolidando tais atividades em uma unidade de operação principal. (SILVA et al., 2006, p. 22) Estratégia na qual diversas funções de negócios existentes são concentradas dentro de uma nova e semiautônoma unidade de negócio, que tem uma estrutura gerencial designada para promover eficiência, geração de valor, redução de custos e melhoria nos serviços para clientes internos da empresa como se fosse um negócio competindo no mercado aberto. (BERGERON, 2003, p.3) A concentração dos recursos da empresa atuando com atividades, difundidas através da organização, a fim de servir a múltiplos parceiros internos, a baixo custo e com alto nível de serviços, com o objetivo comum de satisfazer os clientes externos e acrescentar valor à empresa. (SCHULMAN, 2001, p. 9).

MOTIVADORES E BENEFÍCIOS NA ADOÇÃO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS Argumentos em custos Argumentos em serviços Argumentos estratégicos Economias de escala e escopo Localização em áreas que permitem reduções de custos trabalhistas Alavancagem das compras por meio da consolidação de fornecedores Maior expertise por meio da especialização Transparência e accountability As expectativas são gerenciadas por meio de acordos de níveis de serviços (ANS) Padronização e otimização de processos O conhecimento é retido dentro da organização e pode ser escalonado para outras atividades Redução da dependência de partes terceiras (problemas de hold up) Facilidade da alta gerência (nível corporativo) para acesso a informações, mais uniformes e acuradas Foco no core business Fonte: MECHLING; SCHWARZ, 2007.

MOTIVADORES E BENEFÍCIOS NA ADOÇÃO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS Os motivos que levam à escolha da organização em utilizar serviços fora de seus domínios contemplam quatro dimensões: 1. Estratégia e organizacional - onde melhor alocar as atividades de staff. 2. Política - razões intrínsecas que podem fazer com que um CSC se instale em determinada localidade. 3. Técnica - as possibilidades tecnológicas de uma região pode torná-la mais atrativa a um CSC. 4. Econômica - busca de economias de escala com um centro de atividades compartilhadas. Fonte: DA CUNHA, 2011.

MOTIVADORES E BENEFÍCIOS NA ADOÇÃO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS (MUNDO) Menores custos 87% Especialização Flexibilidade em contratação 61% 69% Infraestrutura / Maior escala Pressões políticas / aspectos internos 46% 52% Busca por qualidade 35% Busca por talentos 26% Expansão geográfica Outros 17% 13% Fonte: DELOITTE, 2011.

MOTIVADORES E BENEFÍCIOS NA ADOÇÃO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS (BRASIL) Redução de custos 81% Melhoria dos processos 71% Melhoria dos níveis de serviço 42% Aumento dos controles Estratégias corporativas (fusões e aquisições de novos negócios) Implementação de ERP único Acurácia na obtenção de informações 29% 27% 24% 22% Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC Fonte: DELOITTE, 2007

ASPECTOS NOS QUAIS CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS GERAM IMPACTOS POSITIVOS 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Redução de custos Nível de controles Eficiência de processos Escalabilidade Visibilidade de informações Habilidade para garantir normas e padrões Qualidade de processos Aperfeiçoamento no nível de serviços Foco no core business Comparabilidade intra-organizacional Sinergias em F&A Níveis de serviços Capital de giro Desenvolvimento de novos talentos Vantagens tributárias 29% 26% 22% 20% 20% 19% 18% 15% 15% 12% 11% 11% 9% 8% 3% 25% 62% 59% 65% 63% 63% 57% 63% 63% 51% 62% 31% 57% 43% 55% Impacto significativamente positivo Impacto positivo Fonte: DELOITTE, 2011.

RAZÕES PARA NÃO IMPLEMENTAR UM CSC (BRASIL) Desconhecimento do modo de operação 29% Custos do processo de implantação 21% Baixa expectativa de sucesso 21% Barreira tecnologica para a implantação Estrutura organizacional da empresa excessivamente fragmentada 8% 10% Cultura empresarial inflexível para mudança 4% Estrato de empresas que não contam com CSC Fonte: DELOITTE, 2011.

ALGUNS FATORES DESFAVORÁVEIS E DE RISCO Perda de controle dos custos de implementação (infraestrutura, realocação de pessoas, treinamento etc.). Gerentes funcionais de áreas/unidades de negócios podem ver reduzidas suas responsabilidades e poder na tomada de decisão. Falta de comprometimento da cúpula estratégica em garantir os recursos necessários ao CSC e à utilização de seus serviços. Insatisfação do cliente interno em relação ao serviço prestado, mesmo quando os resultados tangíveis são atingidos. Possível rigidez na execução do serviço, eliminando a criatividade, customização e a prontidão para mudar.

ALGUNS FATORES DESFAVORÁVEIS E DE RISCO Possibilidade de não aceitação e resistência a uma nova unidade de CSC (longo tempo de adaptação e mudanças culturais, sociais e tecnológicas). Problemas específicos no gerenciamento de pessoas (planos de carreira e motivação no trabalho). Baixo desenvolvimento de novas práticas (clientes e a corporação demandam atividades repetitivas). A distância física pode ser desfavorável ao relacionamento entre as áreas, acarretar em problemas de comunicação (gestão de T.I.) e gerar perda de controle por parte da corporação. Fonte: DA CUNHA, 2011.

MOTIVOS QUE LEVAM ÁREAS/UNIDADES DE NEGÓCIOS A SAÍREM DE CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS Incapacidade do CSC em dar suporte remoto aà unidade de negócios 48% Falta de capacidade de resposta dos serviços 35% Qualidade ruim 28% Maiores custos 28% Incapacidade de controlar as operações do CSC 17% Outros 30% Fonte: DELOITTE, 2011.

DIRETRIZES PARA CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS Ser dirigida pela competitividade do mercado, sendo seus serviços equivalentes aos produtos de uma empresa de serviços. Incorporar a visão de uma empresa semiautônoma, com ideologia organizacional e diretrizes estratégicas específicas. Estar orientada a processos e focalizar atividades específicas dentro dos processos (especialização). Alavancar os investimentos tecnológicos e perseguir a melhoria contínua. Estabelecer orientação de parceria com as demais unidades de negócio com as quais se relaciona, indo além da noção tradicional de serviço ou suporte ao cliente. Fonte: SILVA et al., 2006, p. 24

DIRETRIZES PARA CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS Os serviços são de posse, dirigidos e contratados pelos clientes, demais negócios da corporação. A orientação deve ser dirigida para o que os clientes querem e precisam, não para os serviços que o grupo quer prestar. Clientes e os provedores de serviços compartilham a oportunidade, após certo período de transição, de fornecer serviços para partes externas. Os clientes são responsáveis por gerenciar suas demandas por serviços e trabalhar com o provedor (CSC) em prol de baixos custos. Fonte: QUINN et al., 2000.

POR QUE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NÃO SÃO O MESMO QUE CENTRALIZAÇÃO OU CONSOLIDAÇÃO Serviços compartilhados O papel é o de promover produtos e serviços com custo, qualidade e rapidez que atendam as necessidades de clientes internos. Permitem a clientes internos selecionar serviços e níveis de serviços, com base no que querem e estão dispostos a pagar. Cobram custos integrais (por absorção) por seus produtos e serviços. Não necessariamente, ou idealmente, seguem as normas e políticas da corporação. Centralização e consolidação O papel é o de promover produtos e serviços a razoáveis custos, qualidade e rapidez, que atendam as necessidades da corporação. Geralmente oferece um amplo conjunto de produtos e serviços sob níveis considerados razoáveis. Os custos de quaisquer operações e transações tendem a ser alocados nos negócios/divisões com margens adicionais (custo padrão). Seguem as normas e políticas da corporação. Quinn et al., 2000

CSC VERSUS OUTSOURCING Os motivos que levam à escolha por se implantar um CSC são em grande parte os mesmos que justificam o outsourcing (DA CUNHA, 2011). Ambos os seus serviços através de contratos com o grupo corporativo (ULBRICH, 2006). A grande diferença entre o outsourcing e a Central de Serviços Compartilhados está baseada em questões legais, dado que o outsourcing é provido por um terceiro, enquanto o serviço compartilhado faz parte do grupo corporativo (ULBRICH, 2003). A disponibilidade no mercado de provedores dos serviços e a competência dos mesmos também influenciam na decisão entre CSC ou outsourcing (GOSPEL; SAKO, 2010). Os custos de transação e nível de especificidade de ativos representam, portanto, importante peso na balança...

COMPARAÇÃO ENTRE CSC E OUTSOURCING Os CSCs conseguem oferecer um serviço mais específico à organização, que detém maior controle e consegue reter conhecimentos e expertise. Também favorecem que as atividades de suporte sejam realizadas de acordo com a cultura da corporação. O modelo de CSC é mais indicado para obtenção de ganhos estratégicos de médio e longo prazo (lógica de parceria). Por outro lado, a opção de outsourcing tende a ter maior rapidez para início das atividades externas à organização, que também não incorre em investimentos iniciais. Fonte: DA CUNHA, 2011.

PRINCIPAIS SETORES DE ATUAÇÃO DE EMPRESAS QUE POSSUEM CSC (BRASIL E MUNDO) Serviços financeiros Imobiliário 5% 3% Serviços públicos 5% Recursos globais 8% Aviação e Saúde serviços de 1% transporte 3% Bens de consumo e varejo 36% Serviços financeiros 6% Varejo 7% Energia 8% Setor Mídia público 4% 5% Hotelaria 2% Industria 20% Bens de consumo 17% Tecnologia, mídia e telecomunic ações 9% Manufatura 30% Conglomer ado 8% Saúde 8% T.I./Teleco m 15% Fonte: DELOITTE, 2007, 2011.

AS PRINCIPAIS FUNÇÕES CONDUZIDAS POR CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS SÃO RELATIVOS A SETE ÁREAS Financeiro 93% Recursos Humanos 60% Tecnologia da Informação 48% Logística / Suprimentos 47% Comercial/Suporte a Marketing 26% Imobiliário / Instalações 23% Legal/jurídico 19% 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral Fonte: DELOITTE, 2011.

PROCESSOS COMPARTILHADOS EM FUNÇÕES ESPECÍFICAS Fonte: BRIDELLI et al., 2005.

PROCESSOS CONDUZIDOS POR CSCS DE EMPRESAS BRASILEIRAS Contas a pagar Escrituração Fiscal Contabilidade Tesouraria Tecnologia da informação Folha de pagamento Contas a receber Gestão Financeira Relatórios Gerenciais Gestão de capital humano Suprimentos Suporte administrativo Help Desk Entrada de pedidos Atendimento ao cliente Outros 29% 34% 63% 61% 61% 59% 54% 49% 44% 83% 78% 78% 76% 76% 76% 76% Fonte: DELOITTE, 2011.

PROCESSOS TERCEIRIZADOS POR EMPRESAS BRASILEIRAS Help Desk 45% Atendimento ao cliente 36% Tecnologia da informação 13% Suprimentos 8% Folha de pagamento Tesouraria Contas a receber Contabilidade Entrada de pedidos Suporte administrativo Relatórios gerenciais Gestão financeira Contas a pagar 6% 6% 6% 6% 6% 5% 4% 4% 3% Fonte: DELOITTE, 2011.

RESPONSÁVEIS PELA CONDUÇÃO DE CSCS (BRASIL E MUNDO) Coordenador 8% Supervisor 3% Outros 2% Presidente 5% VP 25% Director 38% Gerente 41% Diretor 36% SVP 15% Superintende nte 5% CXO 12% Other 2% Manager 8% Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC Fonte: DELOITTE, 2007, 2011.

NÍVEL HIERÁRQUICO A QUEM O CSCS REPORTA (BRASIL E MUNDO) Supervisor 4% Outros 4% Coordenado r 4% Gerente 11% Presidente 21% Chief people Officer (CPO) 0% Other 28% Chief Financial Officer (CFO) 43% Superintend ente 15% Diretor 41% Chief Operating Officer (COO) Chief Administrati 2% ve Officer (CAO) 3% Controller 7% Chief Information Officer (CIO) 7% Chief Executive Officer (CEO) 10% Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC Fonte: DELOITTE, 2007, 2011.

MODELOS DE CSCS a. Centro de Serviços Compartilhados Único (Single Center): um único centro de serviços para processar todas as transações a serem compartilhadas. b. Centro Regional de Serviços Compartilhados ( Single Regional Centers): caracteriza-se por adotar um CSC para cada região geográfica, que irá processar todas as transações compartilhadas nessa dada região (ex: Europa, Américas, Ásia). c. Múltiplos Centros Regionais de Serviços Compartilhados (Multiple Regional Centers): caracterizam-se pela concepção de vários centros de serviços dentro de uma mesma região, para processar as respectivas transações compartilhadas em sub-regiões específicas. d. Múltiplos Centros de Serviços Compartilhados Funcionais (Multiple Functional Centers): caracterizam-se pela utilização de centros múltiplos numa dada região para processar transações muito específicas a serem compartilhadas na região como um todo (single) ou em parte dela (regional). Fonte: MARTINS; AMARAL, 2008.

PRINCÍPIOS OPERACIONAIS PARA CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS 1. Não pode haver duplicidade das funções/processos nas unidades de negócios. 2. O CSC deve ter status de fornecedor exclusivo durante um período de adequação (18 a 24 meses), no qual as decisões de terceirização são rigorosamente avaliadas. 3. Os serviços são cobrados a custos integrais (por absorção). 4. Custos relacionados à governança são pagos pelo corporativo (devem ser ao menos bem declarados pelo CSC). 5. Os custos do CSC devem ser continuamente avaliados por benchmarking externo e feedback de avaliação dos clientes internos. Fonte: QUINN et al., 2000.

CENTROS DE ESCALA E CENTROS DE EXPERTISE Serviços Compartilhados Centros de escala Centros de expertise Benefícios e folha De pagamento Processamento financeiro Serviços de consultoria em RH Serviços de consultoria em T.I. Quinn et al., 2000

Modelo Hierárquico - Modelo Baseado na Visão Financeira CEO CXO COO CIO CFO CSC Prós Alto controle financeiro Boa gestão de números Foco em controle Foco em redução de custos Contra Pouco foco em demais áreas migradas para o CSC Pouco desenvolvimento do CSC Modelo Hierárquico - Modelo Baseado em Departamento CEO UN UN UN UN CSC Prós Utiliza conhecimento da unidade escolhida Padronização baseada no modelo da UN. Contra Equipe subordinada à U.N. em que atua, e não à corporação Conflitos entre gestores Internews (2010)

Modelo Hierárquico - Modelo Baseado em Unidade de Negócio Independente CEO UN UN UN CSC Prós Independência de gestão Foco em desenvolvimento do negócio Foco em Suporte ao cliente Contra Alto investimento inicial Resistência dos gestores poder e informação Modelo Hierárquico - Modelo Baseado em Holding (Corporativo) Prós Contra CEO UN UN UN CSC Foco no controle do negócio Baixa resistência dos gestores Foco em serviços de gestão de desempenho e relatórios corporativos CSC tende a desenvolverse como controladoria Internews (2010)

Evolução de centros de serviços compartilhados ao longo do tempo Redução de custos Redesenho e melhoria da produtividade Melhoria contínua e criação de valor Lucratividade e integração estratégica de serviços Custos alocados para unidades de negócios, que são estimuladas a usarem os serviços Clientes determinam a frequência e escopo dos serviços Unidades de negócio irão selecionar o provedor mais eficiente O CSC se estabelece como negócio que gera resultado para a empresa Redução de custos fixos com equipes de apoio Inclusão de serviços de maior valor agregado Serviços cobrados com base em preços de mercado Foco em direcionadores estratégicos da empresa Realização da especialização e economias de escala Acordos de níveis de serviços são negociados com unidades de negócios Unidades de negócios podem optar por terceirizar atividades (opt-out) Predomina relação de parceria estratégica com unidades de negócios Consolidação e padronização de processos transacionais Maior rapidez e acuracidade das informações O CSC se torna o fornecedor preferencial de serviços para as unidades de negócios Ocorre integração transparente com processos de outsourcing Custos são alocados nas unidades de negócios Ocorrem preços de transferência para alocar custos Possibilidade de oferta de serviços para clientes externos Existe alto percentual de clientes externos

AGENTES INDUTORES PARA A FORMAÇÃO DE UM CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS A implantação de um CSC pode ser proveniente de duas principais iniciativas: 1. liderada pela própria matriz da organização, por meio da criação de um projeto de implantação do CSC interno; 2. capitaneada por empresas terceiras, de consultoria, que trabalham especificamente para a instalação e implantação de CSCs. Independentemente de que forma ocorra a implementação do CSC, o agente que mantiver relações com o centro de serviços em sua formação vai ter grande influência na construção de valores e do ambiente socioinstitucional do CSC. Fonte: DA CUNHA, 2011.

ANÁLISE DE INVESTIMENTO PARA IMPLEMENTAÇÃO DE CSCS A avaliação do possível CSC deve ser similar à dos demais investimentos da empresa. Sugerem-se perguntas tais como: Qual é o ganho potencial? Quais são os investimentos necessários, os custos de manutenção e o valor presente líquido da iniciativa? No entanto, pelo menos duas outras questões devem ser respondidas antes do início da implementação: qual é a proposta de valor do CSC e quais processos centralizar? Fonte: BRIDELLI et al., 2005.

DIMENSÕES E ABORDAGENS DE IMPLEMENTAÇÃO DE CSCS Dimensão transacional Dimensão transformacional Abordagem introspectiva: redução de custos Abordagem extrovertida: orientação ao cliente Foco nas atividades rotineiras da organização: economias de escala Atendimento aos diferentes clientes pela melhoria dos processos internos e não no atendimento às exigências desses clientes Padronização das atividades quando a atenção principal deveria ser atender as exigências qualitativas do serviço prestado Foco no atendimento das demandas dos clientes: serviços focados na qualidade proposta e maior proximidade entre CSC e cliente Fonte: DA CUNHA, 2011.

ESTRATÉGIAS DE IMPLEMENTAÇÃO DE CSCS 1. Implementação por processos: implementação progressiva de cada processo do CSC. 2. Implementação Big Bang: a operação do CSC é efetuada em uma só vez. 3. Implementação por piloto: define-se um processo piloto a ser implementado na nova localização. Depois do acompanhamento desse processo, implementam-se os outros de uma só vez. Fonte: INTERNEWS, 2010.

ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO CSC 1. Encorajamento: definição clara de um plano de negócios seguindo as necessidades e estratégia da organização. Atenção para a comunicação. 2. Consolidação: conduzir uma avaliação detalhada e construir um modelo de operação apropriado. A escolha do local para a instalação do CSC também é uma discussão relevante (mão de obra, infraestrutura tecnológica etc.). 3. Padronização: busca-se neste estágio a realização dos benefícios provenientes das economias de escala. Importante ressaltar que, além da padronização, a cultura de prover respostas às exigências dos clientes deve ser desde cedo incorporada e desenvolvida (FORST, 1997). 4. Automação: construção de uma base tecnológica sólida, 5. Colaboração: estabelecer estruturas de governança robustas e linhas de comunicação. Fonte: DA CUNHA, 2011.

NÍVEL DE ESFORÇO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO CSC (BRASIL) Esforço igual ou menor do que o planejado Treinar pessoal nas novas funções. Atender as unidades nos prazos esperados. Comunicar mudanças. Recrutar novos profissionais. Atingir as metas de ganhos preestabelecidas. Definir padrões de serviços. Estabelecer meios de cobrança. Obter o envolvimento da liderança. Adaptar as pessoas ao seu novo papel. Esforço maior do que o planejado Uniformizar os sistemas de informação. Administrar diferentes aspectos culturais. Alinhar os processos. Fonte: DELOITTE, 2007.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Fonte: BRIDELLI et al., 2005.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Conselhos para implementação bem-sucedida de CSCs: padronize os processos antes da consolidação, para evitar imprevistos; adote a implementação por processos. Pode-se utilizar um programa-piloto com áreas/unidades cuja consolidação seja mais fácil; atualize normas e políticas formais específicas; obtenha suporte da alta administração. utilize Acordos de Níveis de Serviços (ANS) simples. Fonte: IOMA, 2007.

DURAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO DE CSCS NO BRASIL Tempo entre a aprovação do projeto e o início das atividades do CSC (em % de empresas que assinalaram cada alternativa) Até um ano Até dois anos Até um ano e meio Mais de dois anos Tempo para alcançar as metas de eficácia (em % de empresas que assinalaram cada alternativa) Mais de 2 anos Até 2 anos Até 1 ano e meio Tempo de retorno do projeto de CSC (em % de empresas que assinalaram cada alternativa) De 2 a 3 anos De 3 a 4 anos 4 anos ou mais Não foi atingido 7% 15% 24% 22% 28% 12% 51% 66% 19% 8% 35% 5% 8% Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC Fonte: DELOITTE, 2007.

MELHORIAS A SEREM FEITAS NOS CSCS BRASILEIROS Medidores de desempenho Mapeamento de processos 71% 76% Benchmarking externo 49% Sugestões de funcionários 42% Benchmarking interno Troca de informações com outros líderes de outros CSCs Melhores práticas externas Sugestões de clientes 22 % 20% 17 % 15% Outros 7% Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC Fonte: DELOITTE, 2007.

AÇÕES A SEREM ADOTADAS PARA PROMOVER MELHORIAS EM CSCS BRASILEIROS Otimização de processos 90% Melhoria do nível de serviço prestado Aumento da automoção 63% 63% Expanção do escopo dos serviços do CSC Melhoria dos controles 46% 51% Melhoria de estrutura de governança Desenvolvimento/melhoria dos programas de treinamento Aumento do número de clientes internos Integração com clientres externos/fornecedores (rede) Melhoria da gestão de desempenho e dos programas de Aumento do nível de terceirização 32% 29% 24% 22% 20% 17% Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC Outros 7% Fonte: DELOITTE, 2007.

ASPECTOS CRÍTICOS RELACIONADOS ÀS PESSOAS EM CSCS BRASILEIROS Cultura de foco no cliente 56% Retenção de Talentos Gestão de desempenho Plano de carreira Recrutamento de profissionais qualificados Qualidade dos serviços 42% 37% 37% 34% 29% Educação continuada Turnover 17% 22% Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC Fonte: DELOITTE, 2007.

GESTÃO DE PESSOAS EM CSCS Para que o empregado de um CSC tenha compromisso com a organização, ele deve ter valores associados com sua função (provedor de serviços internos). Com isso, ele poderá prover serviços de alta qualidade (BARNETT; PENDER, 2007). O treinamento extensivo da equipe do CSC, bem como para gerentes de linha, é um dos elementos críticos para o bom desempenho (HACKETT GROUP, 2005; COOKE, 2006). Deve haver iniciativas capazes de incentivar os empregados dos CSCs que desempenham atividades operacionais e repetitivas (acarretam serviços de baixa qualidade).

GERENCIANDO A MUDANÇA EM RHS COMPARTILHADOS As descobertas negativas do estudo de caso da Consult-Corp UK não significam necessariamente que o modelo de CSC em RH por si só seja disfuncional e mal concebido. A transição envolve uma importante mudança e um gerenciamento cuidadoso. Merecem destaque alguns aspectos negativos do caso: 1. Impacto da perda do contato pessoal dos funcionários. 2. Impactos negativos na carreiras dos profissionais de RH. 3. Ação de gestores diretos remete ao problema do agente principal. Fonte: COOKE, 2006.

GESTÃO DE PESSOAS EM CSCS BRASILEIROS Taxa de turnover nos CSCs (em % de empresas que assinalaram cada alternativa) Mais de 25% De 20% a 25% De 15% a 20% De 10% a 15% De 5% a 10% De 1% a 5% Menos de 1% 12% 8% 4% 4% 15% Nível de escolaridade dos profissionais CSCs (em % de empresas que assinalaram cada alternativa) 13% Ensino Superior Ensino Técnico Ensino Médio 3% Horas de treinamento oferecidas a cada profissional do CSCs (em % de empresas que assinalaram cada alternativa) De 10 a 20 horas De 20 a 40 horas Mais de 40 horas Até 10 horas Não oferece treinamento 10% 6% 16% 30% 27% 30% 74% 24% 24% Estrato de empresas que contam pelo menos um CSC Fonte: DELOITTE, 2007.

GESTÃO DE SERVIÇOS EM CSCS Para que os serviços prestados pelo CSC mantenham níveis satisfatórios de desempenho, é possível utilizar Acordos de Níveis de Serviços (ANS). Trata-se de contratos firmados com os parceiros demais unidades de negócios para entrar em consenso e reger os padrões e especificações dos serviços que serão prestados pelo CSC. Tais acordos devem estar embasados em considerações-chave, tais como alinhamento estratégico, planejamento e priorização, visibilidade e melhoria contínua. Fonte: SILVA et al., 2006.

Gestão de desempenho dos serviços prestados por CSCs Categorias Níveis Exemplos de Indicadores Atendimento Confiabilidade Entrega Satisfatório: atendimento eficaz (serviços realizados segundo especificações previamente disponibilizadas. Insatisfatório: atendimento prejudicado (imprecisão de informações, erros no atendimento e contradições entre o contratado e o fornecido) Precisão : os prazos acordados são respeitados rigorosamente. Imprecisão: incerteza quanto ao momento de atendimento de suas demandas. Rápida: ciclos mais curtos do pedido a entrega Lenta: ciclos de pedido mais longos Produto /Serviço conforme Especificações Qualidade do atendimento % dos pedidos atendidos completamente % de pedidos atendidos no prazo Tempo médio de atraso do pedido Tempo de resposta a solicitações de informações ou reclamações Fonte: COELHO et al., 2011.

FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM CSCS Estabelecer sistema de indicadores de desempenho Benchmarking Metas Dados históricos Medir Estabelecer padrões de referência Comparar medidas x padrão Desvio? Não Desempenho esperado Sim Investigar as causas Propor soluções Aplicas soluções Fonte: COELHO et al., 2011.

Processo do serviço Resultado do serviço AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO EM CSCS Notas a serem atribuídas Expectativas do cliente antes da compra do serviço Expectativas excedidas Qualidade ideal 8, 9 ou 10 Expectativas atendidas Qualidade Satisfatória 5, 6 ou 7 Percepção do cliente Sobre o serviço prestado Expectativas Não atendidas Qualidade Inaceitável 1.2.3 ou 4 Fonte: COELHO et al., 2011.

GESTÃO DE SERVIÇOS EM CSCS BRASILEIROS O CSC estabelece acordo de Níveis de Serviços? (em % de empresas que assinalaram cada alternativa) Sim, para todos os serviços Sim, para alguns serviços Para nenhum serviços Nível de eficácia na prestação dos serviços pelos CSCs (em % de empresas que assinalaram cada alternativa) Eficaz Ineficaz Indiferente Modo de remuneração dos serviços prestados pelo CSC (em % de empresas que assinalaram cada alternativa) Repasse integral de custo Base em orçamento anual Base em custo e margem de lucratividade Base em preços de mercado 25% 11% 7% 3% 24% 50% 8% 45% 25% 79% 8% 15% Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC Fonte: DELOITTE, 2007.

GESTÃO DE T.I. EM CSCS 1. Modernize sua plataforma de entrega A arquitetura deve permitir a escalabilidade e oferta de serviços com qualidade. Sugere-se o uso de cloud computing, sistemas computacionais unificados (ex: Cisco Systems) e modelos do tipo multi-inquilino (multi-tenancy). 2. Inclua componentes e sistemas específicos de gestão: alguns exemplos são catálogos de serviços, aplicações de selfservice, sistemas de gerenciamento de configurações e de eventos. 3. Promova alavancagem por meio de Gerenciamento de Serviços Empresariais (BSM): sugere-se o uso de Information Technology Infrastructure Library (ITIL) para alcançar a consistência dos processos. Fonte: EMMETT; WILLIAMS, 2010.

TECNOLOGIAS PARA SUPORTE DAS OPERAÇÕES DE CSCS DO BRASIL Armanezamento de dados Troca eletrônica de dados Serviços web Transferência eletrônica de fundos Ferramentas de planejamento e orçamento Tecnologia de Call Center para atendimento dos clientes Compras eletrônicas Ferramentas de automatização de fluxos de trabalho Ferramentas de gestão financeira para atender Sistema de inteligência de negócio - BI Autosserviço Auto-serviço de cliente Customer Relationship Management - CRM Cartões de compra Digitalização de documentos Autosserviço Auto-serviço de fornecedor 88% 83% 80% 76% 71% 63% 61% 59% 56% 49% 49% 39% 34% 24% 32% 32% 2% 7% 7% 5% 7% 17% 20% 27% 15% 27% 29% 34% 46% 47% Empresas que utilizam a tecnologia Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC Empresas que intencionam utilizar a tecnologia Fonte: DELOITTE, 2007.

REFERÊNCIAS Afonso; Martins, (2011). Centro de serviços compartilhados: impactos da implementação do modelo na estratégia, na estrutura e na gestão de empresas do setor privado, 1-16. Alberto, J. (2005). A Prática dos Serviços Compartilhados no Processo de Criação de Valor e a Aplicação do Balanced Scorecard como Instrumento de Gerenciamento da Performance em Estruturas de Suporte Administrativo. Barret, R. (2006). IT Shared Services: Managing and Aligning Costs for Better Performance.23-27. Bedell, D. (2000). Shared Value There are many options for how to set up and roll out a shared service center, providing an approach for every budget and corporate structure Bornam, M. (2006). THE DESIGN AND SUCCESS OF SHARED SERVICES CENTRES. BRIDELLI, Stefano, WERNECK, Sergio, MARTINS, Fernando. Centro de Serviços Compartilhados:uma solução definitiva para os processos administrativos? Bain&Company, 2005. Coelho et al,. (2007). Modelo para gestão do nível de serviço em centros de serviços compartilhados, 1-16. Cook, F. L. (2006). MODELING AN HR SHARED SERVICES CENTER: EXPERIENCE OF AN MNC IN THE UNITED KINGDOM Delloite. (2011). Global Shared Services Survey Results: Executive Summary