INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Editora Campus/Elsevier www.elsevier.com.br www.chiavenato.com 1

SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO 2

PARTE UM INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 3

Fig. I1.1. As três Habilidades do Administrador Nível Institucional Alta Direção Habilidades Conceituais (Idéias e conceitos abstratos) Nível Intermediário Gerência Habilidades Humanas (Relacionamento Interpessoal) Nível Operacional Supervisão Habilidades Técnicas (Manuseio de coisas físicas) Execução das Operações Fazer e executar 4

Fig. I.2. As Competências Duráveis do Administrador Conhecimento Saber. Know-how. Informação. Atualização profissional. Reciclagem constante. Perspectiva Saber fazer. Visão pessoal das coisas. Maneira prática de aplicar o conhecimento na solução de problemas e situações. Atitude Saber fazer acontecer. Comportamento ativo e proativo. Ênfase na ação e no fazer acontecer. Espírito empreendedor e de equipe. Liderança e comunicação. 5

Figura I.3. As Competências Pessoais do Administrador Habilidades Conceituais Conhecimento (Saber) Habilidades Humanas + = Perspectiva Atitude (Saber Fazer) (Saber Fazer Acontecer) Sucesso Profissional Habilidades Técnicas 6

Figura I.5. Os Dez Papéis do Administrador: Papéis Interpessoais Papéis Informacionais Papéis Decisórios Como o administrador interage: Como o administrador intercambia e processa a informação: Como o administrador utiliza a informação nas suas decisões: * Representação * Líderança * Ligação * Monitoração * Disseminação * Porta voz * Empreendedor * Solução de conflitos * Alocação de recursos * Negociação 7

Categoria Interpessoal Informacional Decisorial Papel do Administrador Representação Liderança Ligação Monitoração Disseminação Porta-voz Empreende Resolve conflitos Alocação de recursos Negociação Atividade Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais Envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos Transmite informações para pessoas de fóra, através de conversas, relatórios e memorandos Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega responsabilidades de idéias para outros Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos 8

Capítulo 1 A Administração e suas Perspectivas (Delineando o Papel da Administração) Conteúdo e Estudo da Administração O Estado Atual da Teoria Geral da Administração A Administração na Sociedade Moderna Perspectivas Futuras da Administração 9

ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional. Estrutura Teoria Clássica Teoria Neoclássica Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Organização formal. Princípios gerais da Administração. Funções do administrador. Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional. Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e interorganizacional. Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal. Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo. Teoria do Comportamento Organizacional Desenvolvimento Organizacional Estilos de Administração. Teoria das Decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais Mudança organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto. Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. Tecnologia Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. Competitividade Novas Abordagens na Administração Caos e complexidade Aprendizagem organizacional. Capital Intelectual 10

Figura 1.1. As Principais Teorias da Administração Anos: Teorias: --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1903 --------------------------------------------- Administração Científica 1909 ------------------------------------------- Teoria da Burocracia 1916 ---------------------------------------- Teoria Clássica 1932 -------------------------------------- Teoria das Relações Humanas 1947 ----------------------------------- Teoria Estruturalista 1951 --------------------------------- Teoria dos Sistemas 1953 ------------------------------ Abordagem Sociotécnica 1954 ---------------------------- Teoria Neoclássica 1957 ---------------------- Teoria Comportamental 1962 ------------------- Desenvolvimento Organizacional 1972 ----------------- Teoria da Contingência 1990 -------------- Novas Abordagens 11

Figura 1.2. As Variáveis Básicas da TGA Competitividade Tecnologia Pessoas Organização Estrutura Ambiente Tarefas 12

As Perspectivas Futuras: 1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios. 2. Crescimento e expansão das organizações. 3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas. 13

Os impactos futuros sobre as organizações 1. Crescimento das organizações. 2. Concorrência mais aguda. 3. Sofisticação da tecnologia. 4. Taxas mais altas de inflação. 5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios. 14

De: Para: Alteração: Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opção dual ou binária Centralização Ajuda institucional Sociedade da informação Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicação lateral Opção múltipla Descentralização Auto-ajuda Inovação e mudança Maior eficiência Globalização e competitividade Visão do negócio e do futuro Pluralismo e participação Democratização e empowerment Visão sistêmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e serviços diferenciados 15

PARTE DOIS OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO 16

Capítulo 2 Antecedentes Históricos da Administração (Preparando as Condições para a Moderna Empresa) A influência dos filósofos. A influência da organização da Igreja Católica. A influência da organização militar. A influência da Revolução Industrial. A influência dos economistas liberais. A influência dos pioneiros e empreendedores. 17

Os quatro princípios do Discurso do Método de Descartes: 1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência. 2. Princípio da Análise ou da Decomposição. 3. Princípio da Síntese ou da Composição. 4. Princípio da Enumeração ou da Verificação. 18

Características da Primeira Revolução Industrial 1. Mecanização da indústria e da agricultura. 2. Aplicação da força motriz à indústria. 3. Desenvolvimento do sistema fabril. 4. Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações. 19

Características da Segunda Revolução Industrial 1. Substituição do ferro pelo aço. 2. Substituição do vapor pela eletricidade. 3. Desenvolvimento de máquinas automáticas. 4. Especialização do operário. 5. Crescente domínio da indústria pela ciência. 6. Transformações nos transportes e nas comunicações. 7. Novas formas de organização capitalista. 8. Expansão da industrialização. 20

Caso 1 As Empresas Mais Admiradas do Mundo Pág: 42 A cada ano, a revista Fortune, em parceria com o Hay Group, elabora uma lista das empresas mais admiradas do mundo. São empresas de classe mundial, as grandes estrelas do universo de negócios. A seleção das empresas se baseia nos seguintes critérios ou atributos: 1. Qualidade geral da Administração. 2. Qualidade dos produtos ou serviços. 3. Criatividade e inovação. 4. Valor como um investimento a longo prazo. 5. Força financeira. 6. Responsabilidade social diante da comunidade e do ambiente. 7. Uso amplo dos ativos corporativos. 8. Capacidade de atrair e manter pessoas talentosas. 9. Papel eficaz na globalização dos negócios. 21

PARTE TRÊS ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 24

Desdobramentos da Abordagem Clássica: Administração Científica Taylor Ênfase nas tarefas Abordagem Clássica da Administração Teoria Clássica Fayol Ênfase na estrutura 25

Capítulo 3 Administração Científica (Arrumando o Chão da Fábrica) A obra de Taylor. A Administração como ciência. A organização racional do trabalho. Os princípios da Administração Científica. Apreciação crítica da Administração Científica. 26

O primeiro período de Taylor: 1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção. 2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa 3. Formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís. 4. Os empregados devem ser científicamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas. 5. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida. 6. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente Idalberto psicológico. Chiavenato 27

A Organização Racional do Trabalho: 1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. 2. Estudo da fadiga humana. 3. Divisão do trabalho e especialização do operário. 4. Desenho de cargos e de tarefas. 5. Incentivos salariais e prêmios de produção. 6. Conceito do homo economicus. 7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc. 8. Padronização de métodos e de máquinas. 9. Supervisão funcional. 28

Objetivos do estudo de tempos e movimentos 1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis. 2. Adaptação dos operários à tarefa. 3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e do rendimento da produção pela especialização das atividades. 4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou de excesso de trabalho. 5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção. 29

Figura 3.2. A divisão do trabalho e a especialização do operário Figura 3.2. A divisão do trabalho e a especialização do operário Cada operário Vários operários Vários operários desempenha desempenham em desempenham em série a tarefa total paralelo partes da tarefa partes da tarefa total 30

Vantagens na simplificação do desenho de cargos 1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção 2. Minimização dos custos de treinamento 3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos 4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar 5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade. 31

As condições de trabalho para a Administração Científica 1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. 2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. 3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador. 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis. 32

Figura 3.4. A supervisão funcional Supervisor de Produção Supervisor de Manutenção Supervisor de Qualidade Operário A Operário B Operário C Operário D 33

Princípios de Administração Científica para Taylor 1. Princípio do planejamento 2. Princípio do preparo 3. Princípio do controle 4. Princípio da execução 34

Princípios de Ford: 1. Princípio de intensificação. 2. Princípio de economicidade. 3. Princípio de produtividade. 35

Apreciação Crítica da Administração Científica 1. Mecanicismo da Administração Científica. 2. Superespecialização do operário. 3. Visão microscópica do ser humano. 4. Ausência de comprovação científica. 5. Abordagem incompleta da organização. 6. Limitação do campo de aplicação. 7. Abordagem prescritiva e normativa. 8. Abordagem de sistema fechado. 9. Pioneirismo na Administração. 36

Figura 3.6. Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica Seleção Científica do Trabalhador Plano de incentivo salarial Determinação Maiores Estudo de do método Padrão de Supervisão Máxima lucros e Tempos e de trabalho produção funcional eficiência maiores Movimentos (the best way) salários Lei da Fadiga Condições ambientais de trabalho 37

Capítulo 4 Teoria Clássica da Administração (Organizando a Empresa) A época. A obra de Fayol. A teoria da Administração. Os elementos da Administração. Os princípios de Administração. Apreciação crítica da Teoria Clássica. 38

A Obra de Fayol. 1. As Funções Básicas da Empresa. 2. Conceito de Administração. 3. Proporcionalidade das funções administrativas. 4. Diferença entre administração e organização. 5. Princípios Gerais de Administração para Fayol. 39

Figura 4.1. As seis funções básicas da empresa segundo Fayol. Funções Administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Funções Técnicas Funções Comerciais Funções Financeiras Funções de Segurança Funções Contábeis 40

As Funções do Administrador segundo Fayol: 1. Previsão. 1. Organização. 1. Comando. 1. Coordenação. 1. Controle. 41

Figura 4.2. A proporcionalidade da função administrativa Funções Administrativas: Mais elevados Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Níveis Hierárquicos Outras Funções Não Administrativas Mais baixos 42

Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol 1. Divisão do trabalho. 2. Autoridade e responsabilidade. 3. Disciplina. 4. Unidade de comando. 5. Unidade de direção. 6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. 7. Remuneração do pessoal. 8. Centralização. 9. Cadeia escalar. 10. Ordem. 11. Eqüidade. 12. Estabilidade do pessoal. 13. Iniciativa. 14. Espírito de equipe. 43

Teoria da Administração 1. Administração como Ciência. 2. Teoria da Organização. 3. Divisão do trabalho e especialização. 4. Coordenação. 5. Conceito de linha e de staff. 6. Organização linear. 44

Os Elementos da Administração segundo Urwick: 1. Investigação. 2. Previsão. 3. Planejamento. 4. Organização. 5. Coordenação. 6. Comando. 7. Controle. 45

Os Elementos da Administração segundo Gulick: 1. Planejamento (planning). 2. Organização (organizing). 3. Assessoria (staffing). 4. Direção (directing). 5. Coordenação (coordinating). 6. Informação (reporting). 7. Orçamento (budgeting). 46

Princípios de Administração para Urwick: 1. Princípio da especialização. 2. Princípio da autoridade. 3. Princípio da amplitude administrativa. 4. Princípio da definição. 47

Figura 4.4. Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica Divisão do Trabalho Especialização Princípios Gerais de Administração Unidade de Comando Organização Formal Máxima Eficiência Amplitude de Controle 48

Apreciação Crítica da Teoria Clássica: 1. Abordagem simplificada da organização formal 2. Ausência de trabalhos experimentais. 3 Extremo racionalismo na concepção da Administração. 4. Teoria da máquina. 5. Abordagem incompleta da organização. 6. Abordagem de sistema fechado. 49

Figura 4.5. Confronto das Teorias: Taylor e Fayol. Taylor Fayol Administração Científica Teoria Clássica Ênfase nas Tarefas Ênfase na Estrutura Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações Confronto das teorias de Taylor 50 e Fayol

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PARTE QUATRO ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 54

Capítulo 5 Teoria das Relações Humanas (Humanizando a Empresa) As origens da Teoria das Relações Humanas. A civilização industrializada e o homem. 55

A Experiência de Hawthorne 1a. Fase: Grupo de observação e grupo de controle para conhecer o efeito da iluminação na produtividade. 2a. Fase: Grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos de mudanças nas condições de trabalho: 1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. 4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. 6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. 56

A Experiência de Hawthorne 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). 8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. 9. Saída do trabalho às 16:00 horas. 10. Retorno à saída às 17:00 horas. 11. Semana de 5 dias com sábado livre. 12. Retorno às condições do 3o. período. 3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas. 4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo. 57

Conclusões da Experiência de Hawthorne 1. O nível de produção é resultante da integração social. 2. Comportamento social dos empregados. 3. Recompensas e sanções sociais. 4. Grupos informais. 5. Relações humanas. 6. Importância do conteúdo do cargo. 7. Ênfase nos aspectos emocionais. 58

A Civilização Industrializada e o Homem. 1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores capaz de de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos. 4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade 5. O ser humano é motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação. 59

Figura 5.1. As funções básicas da organização Função econômica: Produzir bens ou serviços Equilíbrio externo Organização Industrial Função social: Dar satisfações aos seus participantes Equilíbrio interno 60

Quadro 5.1. Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. Clara separação entre linha e staff. Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal. 61

Capítulo 6 Decorrências da Teoria das Relações Humanas (Dando Importância aos Grupos) A Influência da Motivação Humana. A Liderança. A Comunicação. A Organização Informal. A dinâmica de grupo. Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas. 62

Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional. Equilíbrio Estímulo ou incentivo Satisfação Necessidade Tensão Comportamento ou ação 63

Figura 6.3. Os níveis do moral e atitudes resultantes Moral Elevado Fanatismo Euforia Atitudes positivas Satisfação Otimismo Cooperação Coesão Colaboração Aceitação dos objetivos organizacionais Boa vontade Identificação Moral Baixo Atitudes negativas Insatisfação Pessimismo Oposição Negação Rejeição dos objetivos organizacionais Má vontade Resistência Dispersão Disforia Agressão 64

Figura 6.4. As teorias sobre liderança. Teorias de Traços de Personalidade Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder Teorias sobre Estilos de Liderança Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder Teorias Situacionais de Liderança Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados 65

Tabela 6.1. Os três estilos de liderança Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire) O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder é dominador e é pessoal nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. 66 O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Figura 6.5. Diferentes ênfases nos estilos de liderança Estilo Estilo Estilo Autocrático Democrático Liberal Líder Líder Líder Subordinados Subordinados Subordinados Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados e nos subordinados 67

Figura 6.6. Continuum de padrões de liderança. Liderança centralizada no chefe Liderança descentralizada nos subordinados Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados 1 2 3 4 5 6 7 Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Líder a decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite que e comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinados ao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e perguntas modificação toma sua tome a limites definidos pelo grupo decisão decisão por ele Autocrático Consultivo Participativo 68

Figura 6.7. Forças que condicionam os padrões de liderança. Forças na Situação Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo. Estilo de Liderança a ser Adotado Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados. Inclinações sobre como liderar. Tolerância para a ambigüidade. Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões. 69

Figura 6.9. Diferentes padrões de comunicação Redes de Comunicação Características: Roda Cadeia Círculo Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta Acuracidade Boa Boa Pobre Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma Moral Muito pobre Pobre Muito boa Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápida mudança no cargo 70

Tabela 6.2. A evolução conceitual Características 1. Abordagem 2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivíduo 4. Comportamento funcional do indivíduo 5. Incentivação 6. Fadiga 7. Unidade de análise 8. Conceito de organização 9. Representação gráfica Teoria Clássica Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa Econômico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano Padronizável: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salário Fisiológica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos Organograma: - relações entre órgãos 71 Teoria das Relações Humanas Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo Não-padronizável: - diferenças individuais Psicológica: - apoio, elogio e consideração Psicológica: - monotonia, rotinização Grupo: - relações humanas Sistema social: - conjunto de papéis Sociograma: - relações entre pessoas

Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas Oposição cerrada à Teoria Clássica. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais. Concepção ingênua e romântica do operário. Limitação do campo experimental. Parcialidade das conclusões. Ênfase nos grupos informais. Enfoque manipulativo das relações humanas. 72

Figura 6.10. Enfoque manipulativo das Relações Humanas Administração Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança Grupo Organização Participação Objetivos da Indivíduo Social Informal nas decisões Organização Formal 73

PARTE CINCO ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 77

Capítulo 7 Teoria Neoclássica da Administração (Definindo o Papel do Administrador) As Características da Teoria Neoclássica. A Administração como Ciência Social. Os Aspectos Comuns às Organizações. Os Princípios Básicos de Organização. A Centralização versus Descentralização. As Funções do Administrador. Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas. 78

Características da Teoria Neoclássica Ênfase na prática da Administração. Reafirmação relativa dos postulados clássicos. Ênfase nos princípios gerais de Administração. Ênfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo da Teoria Neoclássica. 79

Administração como técnica social Administração consiste em: Orientar Dirigir Controlar Os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. 80

Aspectos Administrativos Comuns às Organizações Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos. Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura e uma administração. Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigem eficiência e eficácia no desempenho. 81

Eficiência: Eficácia: Ênfase nos meios. Fazer corretamente as coisas. Resolver problemas. Salvaguardar recursos. Cumprir tarefas e obrigações. Treinar os subordinados. Manter as máquinas. Freqüentar a igreja. Rezar. Jogar futebol com arte. Ênfase nos resultados. Fazer as coisas certas. Atingir objetivos. Otimizar o uso de recursos. Obter resultados. Dar eficácia aos subordinados. Máquinas em funcionamento. Praticar valores religiosos. Ganhar o céu. Ganhar o jogo. 82

Princípios Básicos da Organização Divisão do Trabalho. Especialização. Hierarquia Autoridade Responsabilidade Delegação Amplitude Administrativa 83

Figura 7.1. Os Níveis da Organização Níveis: Institucional Administração de Cúpula Definição de objetivos Planejamento, Organização, Direção e Controle Presidente Diretores Intermediário Gerentes Operacional Administração das Operações Supervisão da execução das tarefas e operações da empresa Supervisores Execução das tarefas e operações Funcionários e Operários 84

Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos Níveis: Institucional Presidente Diretores Intermediário Gerentes Administração Operacional Supervisores Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo) 85 Operação

Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada Organização Alta Organização Achatada 86

Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada Organização Centralizada Organização Descentralizada 87

Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização 1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação. 3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. 4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. 88 1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. 2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. 3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. 4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

Caso O clássico processo de descentralização da GM Pág: 164 Alfred Sloan Jr. foi presidente da GM entre 1921 e 1955. Substituiu os antigos donos das pequenas fábricas adquiridas por gerentes profissionais e adotou um programa de organização descentralizada com múltiplas divisões (Chevrolet, Pontiac, Buick Oldsmobile, Frigidaire). A corporação da GM se fundamenta em dois princípios: Estilo de liderança voltada para os resultados. Princípios orientadores. Vantagens obtidas com a descentralização: Rapidez nas decisões. Ausência de conflito entre a alta administração e as divisões. Sentimento de eqüidade com executivos. Ausência de politicagem na organização. Informalidade e democracia na organização. Disponibilidade de reserva de pessoal administrativo para promoção. Visualização do resultado das divisões semi-independentes. Informações sobre as decisões da Administração. 89

Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos Fayol Urwick Gulick Koontz e O'Donnell Newman Dale Prever Investigação Previsão Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Organizar Organização Organização Organização Organização Organização Comandar Coordenar Comando Coordenação Administração de Pessoal Direção Coordenação Designação de Pessoal Direção Liderança Direção Controlar Controle Informação Orçamento Controle Controle Controle 90

Quadro 7.3. O Processo Administrativo Planejamento Organização Direção Controle Definir a missão Formular objetivos Definir os planos para alcançar os objetivos Programar as atividades Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em órgãos e cargos Alocar recursos Definir autoridade e responsabilidade Designar as pessoas Coordenar os esforços Comunicar Motivar Liderar Orientar Definir os padrões Monitorar o desempenho Avaliar o desempenho Ação corretiva 91

Figura 7.11. As quatro funções administrativas Planejamento Formular objetivos e os meios para alcançá-los Recursos Resultados Humanos Financeiros Materiais Tecnológicos Informação Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios Organização Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades Desempenho Objetivos Produtos Serviços Eficiência Eficácia Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar 92

Figura 7.12. As premissas do planejamento Presente Futuro Onde estamos agora Planejamento Onde pretendemos chegar Situação atual Planos Objetivos pretendidos 93

Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização Maior Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Amplitude Menor Programas Atividades necessárias para cada meta Procedimentos Modos de execução de cada programa Métodos Planos de ação para a execução de tarefas Normas Regras para cada procedimento Menor Detalhamento 94 Maior

Figura 7.14. A função de planejar Planejar Definir objetivos Verificar onde as coisas estão hoje Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários) Organizar Dirigir Controlar Identificar meios para alcançar os objetivos Implementar os planos de ação necessários 95

Tabela 7.2. Os três níveis de planejamento Planejam ento Conteúdo Extens ão de Tempo Amplitude Estratégic o Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade. Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente. Operacion al Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas. 96

Figura 7.15. Os quatro tipos de planos Relacionados com Métodos Procedimentos Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas. Tipos Relacionados com Dinheiro Orçamentos Receita / despesa em um dado espaço de tempo. de Planos Relacionados com Tempo Programas ou Programações Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas. Relacionados com Comportamentos 97 Regras ou Regulamentos Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.

Figura 7.16. A função de organizar Organizar Dividir o trabalho Planejar Agrupar as atividades em uma estrutura lógica Dirigir Controlar Designar as pessoas para sua execução Alocar os recursos Coordenar os esforços 98

Tabela 7.3. Os três níveis de organização Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante Nível institucional Desenho organizacional A empresa como uma totalidade Tipos de organização Nível intermediário Desenho departamental Cada departamento Isoladamente Tipos de departamentalização Nível operacional Desenho de cargos e tarefas Cada tarefa ou operação Análise e descrição de cargos 99

Figura 7.17. A função de dirigir Dirigir Dirigir os esforços para um propósito comum Comunicar Planejar Organizar Liderar Controlar Motivar Orientar as pessoas Impulsionar as pessoas 100

Tabela 7.4. Os três níveis de direção Níveis de Organiza ção Níveis de Direção Cargos Envolvidos Abrangência Institucio nal Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa Intermedi ário Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo Cada departamento ou unidade da empresa Operacion al Supervisão Supervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas 101

Figura 7.18. A função de controlar Controlar Definir padrões de desempenho Planejar Organizar Dirigir Monitorar o desempenho Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos 102

Figura 7.19. As quatro fases do controle Estabelecimento de padrões Ação corretiva Observação do desempenho Comparação do desempenho com o padrão estabelecido 103

Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões Padrões de Quantidade Volume de produção Níveis de estoque Número de horas trabalhadas Volume de vendas Tipos Padrões de Qualidade Controle de qualidade do produto Controle de qualidade do processo Especificações do produto CQ da matéria-prima de Padrões Padrões de Tempo Tempo padrão de produção Tempo médio de estocagem Padrões de rendimento Tempo médio de atendimento Padrões de Custo 104 Custo de produção Custo de estocagem Custo padrão Custo médio de financiamento

Figura 7.22. Abrangência do controle Controle Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégi co Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacio nal Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas 105

Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica A velha concepção de Fayol: Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme. Mas hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas continuam aceitas: Planejamento Organização Direção Controle. Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na manutenção do statu quo. 106

Aspectos Principais Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Neoclássica Abordagem da organização Organização formal exclusivamente Organização informal exclusivamente Organização formal e informal Conceito de organização Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas Sistema social como conjunto de papéis sociais Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente Principais representantes Característica básica da administração Concepção do homem Comportamento organizacional do indivíduo Ciência mais relacionada Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon Engenharia humana/ engenharia de produção Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans Ciência social aplicada Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale Técnica social básica Homo economicus Homem social Homem organizacional e administrativo Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano) Ser social que reage como membro de grupo Engenharia Psicologia social Ecletismo Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais Resultados almejados Identidade de interesses. Não há conflito perceptível Identidade de interesses. Todo conflito é indesejável e deve ser evitado Integração entre os objetivos organizacionais e individuais Máxima eficiência Máxima 107 eficiência Eficiência ótima

Capítulo 8 Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização (Dando Forma à Empresa) O Racionalismo da Organização Formal. A Organização Linear. A Organização Funcional. A Organização Linha-Staff. As Comissões. Apreciação Crítica dos Tipos de Organizações. 108

Organização Linear Características: 1. Autoridade linear ou única. 2. Linhas formais de comunicação. 3. Centralização das decisões. 4. Aspecto piramidal. Vantagens: 1. Estrutura simples e de fácil compreensão. 2. Clara delimitação das responsabilidades. 3. Facilidade de implantação. 4. Estabilidade. 5. Indicada para pequenas empresas. Desvantagens: 1. Estabilidade e constância das relações formais. 2. Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3. Exagero da função de chefia. 4. Chefes generalistas que não se especializam. 5. Provoca o congestionamento das comunicações. 6. Comunicações indiretas e demoradas. 109

Organização Funcional Características: 1. Autoridade funcional ou dividida. 2. Linhas diretas de comunicação. 3. Descentralização das decisões. 4. Ênfase na especialização. Vantagens: 1. Proporciona o máximo de especialização. 2. Permite a melhor supervisão técnica possível. 3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação. 4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. Desvantagens: 1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando. 2. Subordinação múltipla. 3. Tendência à concorrência entre especialistas. 4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização. 110

A supervisão funcional Supervisor de Produção Supervisor de Manutenção Supervisor de Qualidade Operário A Operário B Operário C Operário D 111

Organização Linha-Staff Características: 1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. 2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação. 3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria). 4. Hierarquia versus especialização. Vantagens: 1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única. 2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff. Desvantagens: 1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff. 2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff. 112

Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff Consultoria Assessoramento Aconselhamento Recomendação Apoio e suporte Nível Institucional Nível Intermediário Prestação de serviços especializados Execução de serviços especializados Nível Operacional 113

Figura 8.4. Características da Linha e do Staff Aspectos Linha Staff Papel Principal É quem decide É quem assessora Atuação É quem cuida da execução É quem dá consultoria e assistência Tipo de Atividade Responsabilidade Comando Ação Trabalho de campo Pela operação e pelos resultados Recomendação Alternativas Trabalho de gabinete Pelo planejamento e pelas sugestões Exemplo Gerente de Departamento 114 Gerente de Staff

Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff L L L L S S S S L L L L 115

Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff Diretor Diretor Diretor Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução Predomínio da Predomínio da Predomínio da Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e 116 Autoridade Funcional

Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões Tipos de Comissão Características Exemplos Tomada de Decisão e Julgamentos Grupais Tomar decisões que envolvem diferentes enfoques e coordenar a ação decorrente Conselho de Administração Conselho Consultivo Coordenação Integrar vários órgãos e atividades interrelacionadas e proporcionar comunicação conjunta. Comissão de novos produtos Comissão de coordenação Vendas-Produção Gestão Múltipla Dirigir a empresa ou áreas de maneira conjunta mas sem modificar a estrutura organizacional. 117 Comitê Diretivo Comissão de Planejamento

Capítulo 9 Decorrências da Teoria Neoclássica: Departamentalização (Compondo as Unidades da Empresa) O Conceito de Departamentalização. Os Tipos de Departamentalização. A Departamentalização por funções. A Departamentalização por produtos ou serviços. A Departamentalização geográfica A Departamentalização por clientela A Departamentalização por processos A Departamentalização por projetos A escolha de alternativas de departamentalização A apreciação crítica da departamentalização 118

Conceito de Departamentalização Especialização Vertical: Níveis Hierárquicos Especialização Horizontal: Departamentos 119

Tipos de Departamentalização 1. Por funções (ou funcional). 2. Por produtos ou serviços. 3. Por localização geográfica. 4. Por clientes. 5. Por fases do processo. 6. Por projetos. 120

Departamentalização por Funções Características: Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa. Vantagens: Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. Indicada para condições de estabilidade. Reflete auto-orientação e introversão administrativa. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades. Diretor Geral Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing 121

Departamentalização por Produtos/Serviços Características: Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. Facilita a coordenação interdepartamental. Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. Indicada para circunstâncias externas mutáveis. Permite flexibilidade. Desvantagens: Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Diretor Geral Divisão Divisão Divisão Divisão Farmacêutica Veterinária Química Tintas 122

Departamentalização Geográfica Características: Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. Vantagens: Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. Indicada para empresas de varejo.. Indicada para condições de estabilidade. Permite acompanhar variações locais e regionais. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. Inadequada para a área financeira. Diretor Geral Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste 123

Departamentalização por Clientes Características: Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. Vantagens: Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. Desvantagens: As demais atividades da organização produção, finanças tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. Os demais objetivos da organização como lucratividade, produtividade, eficiência podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. Diretor Geral Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade 124

Departamentalização por Processo Características: Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. Vantagens: Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. Enfatiza o processo. Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. Desvantagens: Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. Diretor Industrial Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento 125

Departamentalização por Projetos Características: Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa. Vantagens: Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. É uma departamentalização temporária por produto. Desvantagens: O projeto tem vida planejada. É descontínuo. Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade. Diretor do Projeto Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de do Projeto Compras Controle Execução 126

Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada Presidência Divisão Divisão Divisão Financeira de Produção de Marketing Departamentalização Funcional Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras Departamentalização por Produtos Seção de Seção de Seção de Enrolamento Pré-Montagem Montagem Departamentalização por Processo Setor de Planejamento Setor de Controle 127 Departamentalização Funcional

Apreciação Crítica da Departamentalização 1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas. 2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas. 3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização. 4. O departamento (ou unidade organizacional) ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa. 128

Capítulo 10 Administração Por Objetivos (Focalizando Resultados) As Origens da APO. As Características da APO. A Fixação de Objetivos. A Estratégia Organizacional. O Ciclo da APO. Apreciação Crítica da APO. 129

Características da APO 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 3. Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6. Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7. Apoio intensivo do staff. 130

Figura 10.1. O processo participativo e democrático da APO Gerente Subordinado Formulação Conjunta de Objetivos de Desempenho Ação Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direção e recursos Ação Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO 131

Figura 10.3. O ciclo contínuo da APO Fixação dos Objetivos Globais da empresa Elaboração do Planejamento Estratégico Fixação dos Objetivos Departamentais Avaliação dos Resultados Elaboração do Plano tático do Departamento Revisão dos Planos Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais Execução dos Planos 132

Fixação de Objetivos A importância dos objetivos: 1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. 2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. 3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. 5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 1. Critérios para escolha dos objetivos: 1. Atividades com maior impacto sobre os resultados. 2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. 3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa. 4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. 5. Usar linguagem compreensível e clara. 6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. 7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios. 2. Hierarquia de objetivos: 1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 2. Objetivos táticos: objetivos departamentais. 3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade. 133

Figura 10.4. A hierarquia de objetivos Retorno sobre o Investimento Empresarial Aumento do Retorno Redução do Investimento Objetivos Organizacionais Aumento do Faturamento Redução de Custos Objetivos Departamentais Utilização Eficiente dos Atuais Recursos Aquisição de Recursos Adicionais Objetivos Operacionais Manutenção dos Equipamentos Melhoria dos Equipamentos Aquisição de novos equipamentos Programas de captação de recursos Recrutamento e seleção de novos empregados 134

Quadro 10.2. Comparação entre estratégia e tática. Estratégia: Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização Tática: Refere-se a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente 135

Planejamento Estratégico 1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais. 2. Estágio da auditoria externa o ambiente. 3. Estágio da auditoria interna a organização. 4. Estágio da formulação estratégica. 5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos. 6. Operacionalização da estratégia. 136

Figura 10.5. O modelo de planejamento estratégico de Steiner Premissas Premissas Estudos de Planejamento Planejamento Implementação e Revisão Finalidade da Organização Valores e Princípios da Organização Avaliação das Oportunidades e Ameaças Externas e dos Pontos Fortes e Fracos da Organização Planejamento Estratégico Missão da Empresa Objetivos a Longo Prazo Políticas Básicas Planejamento Tático Programas de Médio Prazo Subobjetivos Subpolíticas Planejamento Operacional Programas de Curto Prazo Metas Procedimentos Organização para Implementar os Planos Revisão e Avaliação dos Planos Testes de Viabilidade 137

Figura 10.6. As bases do planejamento estratégico Formulação dos Objetivos Organizacionais O que temos na empresa? Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente O que há no Ambiente? Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições Formulação de Alternativas Estratégicas O que fazer? 138

Análise SWOT Pontos Fortes da Organização (Strenghts) Oportunidades Ambientais (Opportunities) 139 Pontos Fracos da Organização (Weakness) Ameaças Ambientais (Threatness)

Figura 10.7. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT) Análise Externa Ameaças Oportunidades Análise Interna: Pontos Fracos Desativação: área de risco acentuado Melhoria: área de aproveitamento potencial Pontos Fortes Enfretamento: área de risco enfrentável Aproveitamento: área de domínio da empresa 140

Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Táticos Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento de Novos Produtos Planejamento Estratégico Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planos Detalhados de Operações Objetivos Departamentais de cada Gerente Planejamento de Novos Processos 141

Figura 10.9. Esquema típico de planos táticos e operacionais Planos Táticos Planos Operacionais Fluxo de Caixa Planejamento Financeiro Plano de Investimentos Plano de Aplicações Planejamento Estratégico Planejamento da Produção Plano de Produção Plano de Manutenção Alcance dos Objetivos Departamentais Plano de Abastecimento Planejamento de Marketing Plano de Vendas Plano de Propaganda Planejamento de Recursos Humanos 142 Plano de Treinamento

Figura 10.10. Modelo de APO de Humble Planos Estratégicos da Empresa Avaliação e Controle dos Resultados Planos Táticos da Empresa Resultados de cada Departamento Planos de cada Departamento da Empresa 143

Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne Superior e subordinado estabelecem objetivos Revisão da Estrutura da Organização Subordinado propõe objetivos e medidas para seu trabalho Objetivos da Organização e Medidas de Desempenho Acordo comum sobre objetivos do subordinado Avaliação do Desempenho da Organização Abandono de objetivos Inadequados Avaliação periódica dos Resultados 144 Retroação de Resultados periódicos sobre Prazos intermediários Novos Dados

Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO 1. A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes. 2. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico. 3. Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico. 4. A crítica de Levinson. 5. A crítica de Lodi. 6. Aplicação incompleta e superficial da APO. 7. Os exageros da APO. 145

Quadro 10.4. Benefícios e Problemas com a APO Alguns benefícios da APO: Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padrões claros para controle. Aumento da motivação das pessoas. Avaliação mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral. Alguns problemas com a APO: Coerção sobre os subordinados. Aprovação de objetivos incompatíveis. Papelório em excesso. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. 146

Quadro 10.5. A transição do estilo administrativo com a APO Pré-APO: Administração do cotidiano. Visualização para dentro da empresa. Orientação para os produtos. Orientação para a organização. Orientação para as atividades. Administração da rotina. Ênfase no como. Foco no dinheiro, máquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritário. Individualismo. 147 Pós-APO: Focalização no futuro. Visualização para fora da empresa. Orientação para as pessoas. Orientação para os clientes. Orientação para os resultados. Criação de inovações. Ênfase no para que. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe.

PARTE SEIS ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 151

Figura VI.1. Os desdobramentos da Abordagem Estruturalista Teoria da Burocracia Ênfase na Estrutura Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista Ênfase na Estrutura, nas Pessoas e no Ambiente 152

Capítulo 11 Modelo Burocrático de Organização (Em Busca da Organização Ideal) As Origens da Teoria da Burocracia. Os Tipos de Autoridade. As Características da Burocracia segundo Weber. As Vantagens da Burocracia. As Disfunções da Burocracia. O Modelo Burocrático de Merton. A Interação da Burocracia com o Ambiente. Os Graus de Burocratização. As Dimensões da Burocracia. Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia. 153

Tabela 11.1. Tipologia de sociedades segundo Weber Tipos de Características Exemplos Tipos de Características Legitimação Aparato Sociedade Autoridade Administrativo Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudal Tradicional patrimonialista. família, Tradicional Poder herdado hábitos, e patrimonial Conservantismo sociedade ou delegado. usos e medieval Baseada no costumes senhor. Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável. arbitrária. partidos políticos, Carismática nem delegável. (heroísmo, Escolhido pela Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e revolução carisma poder mental) devoção ao do líder. líder e não por qualificações. Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei. Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia. Burocrática e dos meios. e exércitos Burocrática impessoal. Regulamentação Meritocrática. de normas legais 154

Exercício: A Proteus Pág: 262 Alexandre é o proprietário da Proteus, uma conhecida empresa do ramo imobiliário. Depois de décadas de atividade, a Proteus precisa deslanchar para abrir novos mercados. Durante todo esse tempo, Alexandre havia assumido uma autoridade tipicamente carismática e que agora precisa ser modificada para permitir o crescimento da empresa. Quais são as alternativas para ele? 155

Características da Burocracia segundo Weber 1. Caráter legal das normas e regulamentos. 2. Caráter formal das comunicações. 3. Caráter racional e divisão do trabalho. 4. Impessoalidade nas relações. 5. Hierarquia de autoridade. 6. Rotinas e procedimentos padronizados. 7. Competência técnica e meritocracia. 8. Especialização da Administração. 9. Profissionalização dos participantes. 10. Completa previsibilidade do comportamento. 156

Vantagens da Burocracia Racionalidade. Precisão na definição do cargo e da operação. Rapidez nas decisões. Univocidade de interpretação. Uniformidade de rotinas e procedimentos. Continuidade da organização. Redução do atrito entre as pessoas. Constância. Confiabilidade. Benefícios para as pessoas na organização. 157

Figura 11.2. Características e Disfunções da Burocracia Características da Burocracia Disfunções da Burocracia 1. Caráter legal das normas 2. Caráter formal das comunicações 3. Divisão do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquização da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competência técnica e mérito 8. Especialização da Administração 9. Profissionalização 1. Internalização das normas 2. Excesso de formalismo e papelório 3. Resistência às mudanças 4. Despersonalização do relacionamento 5. Categorização do relacionamento 6. Superconformidade 7. Exibição de sinais de autoridade 8. Dificuldades com os clientes Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento 158

Figura 11.3. O modelo burocrático de Weber Sistema Social Racional Burocracia Exigência de Controle Conseqüências Previstas Conseqüências Imprevistas Previsibilidade do Comportamento Disfunções da Burocracia Maior Eficiência Ineficiência 159

Figura 11.8 Graus de burocratização Escassez de burocratização: Excesso de Burocratização: Falta de especialização, bagunça, confusão Divisão do trabalho Superespecialização, hiper-responsabilidade Falta de autoridade Liberdade excessiva Ausência de documentos, informalidade Ênfase nas pessoas Hierarquia Regras e Regulamentos Formalização das Comunicações Impesoalidade Excesso de autoridade. Autocracia e imposição Ordem e disciplina Excesso de papelório. Formalismo Ênfase nos cargos Apadrinhamento Seleção e Promoção do Pessoal Excesso de exigências Desordem Eficiência Rigidez 160

Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia 1. Excesso de formalismo da burocracia. 2. Mecanicismo e as limitações da teoria da máquina. 3. Conservantismo da burocracia. 4. Abordagem de sistema fechado. 5. Abordagem descritiva e explicativa. 6. Críticas multivariadas à burocracia. 7. Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações. 161

Capítulo 12 Teoria Estruturalista da Administração (Ampliando os Horizontes da Empresa) As Origens da Teoria Estruturalista. A Sociedade de Organizações. A Análise das Organizações. A Tipologia das Organizações. Os Objetivos Organizacionais. O Ambiente Organizacional. A Estratégia Organizacional. Os Conflitos Organizacionais. As Sátiras à Organização. Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista. 162

Origens da Teoria Estruturalista 1. A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas. 2. A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social 3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais. 4. O novo conceito de estrutura. 1. As Organizações. 2. O homem organizacional. 3. A Sociedade de Organizações. 163

Análise das Organizações 1. Abordagem múltipla: organização formal e informal. 2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais. 3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização. 4. Abordagem múltipla: os níveis da organização. 5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações. 6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional. 164

Tipologia de Etzioni Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento Exemplos Organizações Utilizado Permanência Pessoal dos dos Membros Membros Organizações Coercitivo Prêmios e Coação, imposição, Alienativo, com Prisões e Coercitivas punições força, ameaça, base no temor penitenciárias medo Organizações Normativo Moral e Convicção, fé, Moral e Igrejas, Normativas ético crença, ideologia motivacional hospitais, autoexpressão universidades Organizações Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo. Empresas Utilitárias econômicos vantagem Busca de em geral percebida vantagens 165

Tipologia de Blau e Scott Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais, da organização mútuos cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios. Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou da organização comerciais empresas familiares Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e filantrópicas, agências sociais O público em geral Organizações de Estado Organização militar, correios e telégrafos, segurança pública, saneamento básico, organização jurídica e penal 166

Objetivos Organizacionais 1. Apresentação de uma situação futura. 2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações. 3. Servem como padrões para avaliar o desempenho. 4. Servem como unidade de medida para a produtividade. 1. Modelos de sobrevivência. 2. Modelos de eficiência. 167

Ambiente Organizacional 1. Interdependência das organizações com a sociedade. 2. Conjunto organizacional. Estratégia Organizacional (segundo a abordagem estruturalista) 1. Competição. 2. Ajuste ou negociação. 3. Cooptação ou coopção. 4. Coalizão. 168

Conflitos Organizacionais Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia) 1. Organizações especializadas. 2. Organizações não-especializadas. 3. Organizações de serviços. 2. Dilemas da organização. 1. Dilema entre coordenação e comunicação livre. 2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional. 3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual 3. Conflitos entre linha e assessoria (staff). 169

Sátiras à Organização 1. Lei de Parkinson. 2. Princípio de Peter. 3. Dramaturgia Administrativa de Thompson. 4. Maquiavelismo nas organizações. 5. As tiras de Dilbert. 170

Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista 1. Convergência de várias abordagens divergentes. 2. Ampliação da abordagem. 3. Dupla tendência teórica. 4. Análise organizacional mais ampla. 5. Inadequação das tipologias organizacionais. 6. Teoria de crise. 7. Teoria de transição e de mudança. 171

PARTE SETE ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO 175

Capítulo 13 Teoria Comportamental da Administração (Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas) As Origens da Teoria Comportamental. As Novas Proposições sobre Motivação Humana. Os Estilos de Administração. A Organização como um Sistema Social Cooperativo. O Processo Decisório. O Comportamento Organizacional. O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais. As Novas Proposições sobre Liderança. Apreciação Crítica da Teoria Comportamental 176

Figura 13.2/5. Hierarquia das Necessidades por Maslow Necessidades Secundárias Necessidades de Auto-realização Estima Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participação nas decisões Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoções Sociais Amizade dos colegas Interação com clientes Chefe amigável Necessidades Primárias Segurança Fisiológicas Condições seguras de trabalho Remuneração e benefícios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto físico Horário de trabalho razoável 177

Figura 13.4. Hierarquia de Necessidades Auto-Realização Estima Sociais Satisfação do ego Orgulho Auto-realização Auto-desenvolvimento Fisiológicas Alimento Segurança Segurança Proteção contra: Relacionamento Amizade Aceitação Afeição Status e prestígio Auto-respeito Reconhecimento Confiança Progresso Excelência pessoal Competência Expertise Repouso Abrigo Sexo Perigo Doença Incerteza Desemprego Compreensão Consideração 178 Apreciação Admiração dos colegas

Quadro 13.1. Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg) Fatores Motivacionais (Satisfacientes) Fatores Higiênicos (Insatisfacientes) Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo): 1. Trabalho em si. 1. Realização. 1. Reconhecimento 1. Progresso profissional. 1. Responsabilidade. Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa): 1. Condições de trabalho. 2. Administração da empresa. 3. Salário. 4. Relações com o supervisor. 5. Benefícios e serviços sociais. 179

Figura 13.7. O enriquecimento vertical e horizontal Carga Vertical (maior profundidade) Atribuir responsabilidades mais elevadas Carga Horizontal (maior amplitude) Incluir o pré-trabalho Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos Incluir o trabalho posterior Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros 180

Teoria X e Teoria Y Teoria X Teoria Y 1. As pessoas são indolentes e 2. Falta-lhes ambição e evitam o trabalho. 3. Resistem às mudanças 4. Sua dependência as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina. 1. As pessoas gostam de atividade. 2. As pessoas não são passivas. 3. Têm motivação e potencial de desenvolvimento. 4. Aceitam responsabilidade. 5. Têm imaginação e criatividade. 1. A Administração é um processo de dirigir esforços das pessoas 2. As pessoas devem ser persuadidas e motivadas. 3. As pessoas devem receber incentivos econômicos como recompensa. 181 1. A Administração é um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direção dos objetivos organizacionais e pessoais. 2. A tarefa da Administração é criar condições organizacionais através das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais.

Tabela 13.1. 4 sistemas administrativos de Likert Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define delegação, de delegação e políticas e rotina participação controla resultados Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico para Comunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o sucesso da carregando ordens ascendentes e horizontal empresa Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho em Interpessoais prejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com empresa informal é uma nas relações. Formação de ameaça grupos. Participação e envolvimento Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas de disciplinares dade. Recompen- materiais e sociais e Recompensas Obediência cega sas salariais e sociais. Raras materiais. e Idalberto Punições Chiavenato raras sociais 182 punições.

Organização como um sistema social cooperativo 1. Interação entre duas ou mais pessoas. 2. Desejo e disposição para a cooperação. 3. Finalidade de alcançar um objetivo comum. Alcance de objetivos Organizacionais (Lucro, produtividade, crescimento da empresa, redução de custos) Eficácia Gerente Alcance de objetivos Individuais (promoção pessoal, carreira, salário, benefícios, segurança, prestígio) 183 Eficiência

Teoria das Decisões Elementos do Processo Decisório Etapas do Processo Decisório 1. Tomador de decisão. 2. Objetivos a alcançar. 3. Preferências pessoais. 4. 4. Estratégia. 5. 5. Situação. 6. 6. Resultado. 1. Percepção da situação. 2. Análise e definição do problema. 3. Definição dos objetivos. 4. Procura de alternativas de solução. 5. Avaliação e comparação das alternativas. 6. Escolha da alternativa mais adequada. 7. Implementação da alternativa escolhida. 184

Comportamento Organizacional Conceitos básicos: Incentivos ou alicientes. Utilidade dos incentivos. Contribuições. Utilidade das contribuições. Teoria do Equilíbrio Organizacional: 1. A organização é um sistema de comportamentos sociais interrelacionados dos participantes. 2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições à organização. 3. O participante mantém sua participação enquanto os incentivos que recebe forem iguais ou maiores do que as contribuições. 4. As contribuições dos participantes são a fonte na qual a organização se alimenta para dar novos incentivos. 5. A organização será solvente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de novas contribuições. 185

Tabela 13.2. Os parceiros do negócio Participantes (Parceiros) Contribuições (Investimentos Pessoais) Incentivos (Retorno Esperado) Empregados Contribuem com trabalho, dedicação, esforço pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade. Motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurança no trabalho. Investidores Contribuem com dinheiro ou capital na forma de ações, empréstimos, financiamentos. Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos, liquidez, retorno do investimento. Fornecedores Contribuem com matérias-primas, materiais, tecnologias, serviços especializados. Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento, garantia de novos negócios. Clientes Contribuem com dinheiro pela aquisição dos produtos/serviços e seu consumo ou utilização. 186 Motivados pelo preço, qualidade, condições de pagamento, satisfação de necessidades.

Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais 1. É possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de produção da organização. 2. As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas do que as demais. 3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir para sua melhoria e aplicação. 187

Negociação 1. Envolve pelo menos duas partes. 2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses. 3. As partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntário. 4. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes. 5. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas de uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas. 6. A negociação é um processo, uma atividade seqüencial e não-simultânea. 188

Novas proposições sobre liderança Estilos de liderança segundo Likert: Autoritário explorador. Autoritário benevolente. Consultivo. Participativo. Quatro competências do líder segundo Bennis: Gerência da atenção. Gerência do significado. Gerência da confiança. Gerência de si próprio. 189

Apreciação Crítica da Teoria Comportamental 1. Ênfase nas pessoas. 2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva. 3. Profunda reformulação na filosofia administrativa. 4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental. 5. A relatividade das Teorias de Motivação. 6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração. 7. A organização como um sistema de decisões. 8. Visão tendenciosa. 190

Capítulo 14 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) (Empreendendo a Mudança e a Renovação Organizacional) As Origens do DO. As Mudanças e a Organização. O Que é Desenvolvimento Organizacional. O Processo de DO. Os Modelos de DO. Apreciação Crítica do DO. 191

Origens do DO 1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. 2. Os estudos sobre a motivação humana. 3. A criação do National Training Laboratory (NTL). 4. A publicação de um livro sobre T-Groups. 5. A pluralidade de mudanças no mundo. 6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional. 7. Os estudos sobre conflitos interpessoais organizacionais. 8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo. 192

As Mudanças e a Organização Um novo conceito de organização. Conceito de cultura organizacional. Clima organizacional. Mudança da cultura e do clima organizacional. Conceito de mudança. O processo de mudança segundo Lewin. Conceito de desenvolvimento. Fases da organização. Críticas às estruturas convencionais. 193

Quadro 14.1. Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos Ênfase nos cargos e nos indivíduos que os ocupam. Relacionamento do tipo autoridade-dependência. Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida. Divisão do trabalho e supervisão rígida. Processo decisório centralizado. Controle rigidamente centralizado Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade. 194 Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiança e crença recíprocas. Interdependência e responsabilidade compartilhadas. Participação e responsabilidade grupal. Processo decisório descentralizado. Compartilhamento de responsabilidade e de controle. Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional Aspectos formais e abertos: Estrutura organizacional Títulos e descrições de cargos Objetivos e estratégias Tecnologia e práticas operacionais Políticas e diretrizes de pessoal Métodos e procedimentos Medidas de produtividade Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Aspectos informais e ocultos: Padrões de influenciação e poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenças, valores e expectativas Padrões informais de integração Normas grupais Relações afetivas Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos 195

Figura 14.2. O processo de mudança Descongelamento Mudança Recongelamento Velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas Novas idéias e práticas são exercitadas e aprendidas Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Identificação Internalização Suporte Reforço 196

Figura 14.3. O campo de forças no processo de mudança Forças Positivas (apoio e suporte) Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas Tentativa de mudança bem-sucedida Nova Situação Velha Situação Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas Tentativa de mudança mal-sucedida Nova Situação Forças Negativas (oposição e resistência) 197

Figura 14.4. Os tipos de mudança organizacional Mudanças na Estrutura Organizacional Redesenho da organização. Mudança do formato do trabalho. Nova configuração do negócio. Mudanças na Tecnologia Mudanças nos Produtos / Serviços Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho. Novos produtos. Novos serviços. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes. Desempenho Organizacional Melhorado Mudanças na Cultura Organizacional Novas atitudes, percepções, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competências. Novos resultados. 198

Figura 14.5. As etapas da mudança organizacional Forças Ambientais Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc. Necessidade de Mudança Diagnóstico da Mudança Implementação da Mudança Forças Internas Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da organização Análise dos problemas e necessidades Definição das mudanças necessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura Utilização da análise de campo de forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança 199

Figura 14.6. As forças positivas e negativas à mudança Forças Impulsionadoras e Favoráveis Mudança Forças Restritivas e Impeditivas Desejo de mudar + - Desejo de ficar Vontade de melhorar Novas idéias + Passagem de um - Vontade de manter o status quo Velhas idéias Criatividade estado Conservantismo Inovação + para outro - Rotina Inconformismo + - Conformismo Empreendedorismo Burocratismo 200

Quadro 14.2 Valores organizacionais Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional Avaliação negativa das pessoas Visão do homem como um ser definitivo Não aceitação das diferenças individuais Ênfase nos cargos e não nas pessoas Supressão da expressão de sentimentos Uso de máscara e representação Uso do status para manter poder e prestígio Desconfiança em relação às pessoas Fuga à aceitação de riscos Ênfase na competição entre as pessoas Visão das pessoas como seres humanos Visão do homem como um ser em crescimento Aceitação e utilização das diferenças individuais Visão do indivíduo como uma personalidade Possibilidade de expressão dos sentimentos Adoção do comportamento autêntico Uso do status para atingir objetivos organizacionais Confiança nas pessoas Desejo e aceitação de riscos Ênfase na colaboração entre as pessoas 201

Fases da organização e críticas do DO Fases da Organização: 1. Fase pioneira. 2. Faz de expansão. 3. Fase de regulamentação. 4. Fase de burocratização. 5. Fase de reflexibilização. Críticas às estruturas convencionais: 1. O pode da administração frustra e aliena a pessoa. 2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional. 3. A autoridade única restringe a comunicação. 4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis. 202

As características 1. Focalização na organização como um todo. 2. Orientação sistêmica. 3. Agente de mudança. 4. Solução de problemas. 5. Aprendizagem experiencial. 6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. 7. Retroação. 8. Orientação contingencial. 9. Desenvolvimento de equipes. 10. Enfoque interativo. e objetivos do DO 1. Criação de um senso de identidade. 2. Desenvolvimento do espírito de equipe. 3. Aprimoramento da percepção comum. 203

Processo de DO As oito etapas segundo Kotter: 1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. 2. Diagnóstico inicial. 3. Colheita de dados. 4. Retroação de dados e confrontação. 5. Planejamento de ação e solução de problemas. 6. Desenvolvimento de equipes. 7. Desenvolvimento intergrupal. 8. Avaliação e acompanhamento. Em resumo: 1. Colheita de dados. 1. Decisão de utilizar o DO. 2. Diagnóstico inicial. 3. Colheita de dados. 4. Retroação de dados e confrontação. 2. Diagnóstico. 3. 1. Identificação dos problemas e conflitos. 4. 1. Planejamento da ação e solução de problemas. 5. Ação de intervenção. 1. Desenvolvimento de equipes. 2. Desenvolvimento intergrupal. 3. Avaliação e acompanhamento. 204

Figura 14.14. As técnicas de DO Intra-organizacional Retroação de Dados Intergrupal Reuniões de Confrontação Técnicas de DO Intragrupal Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes Interpessoal Análise Transacional Intrapessoal Treinamento da Sensitividade 205

Baixa Preocupação com as Pessoas Alta Figura 11.15. Managerial Grid 9 Estilo 1.9 Estilo 9.9 8 7 6 Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial. Estilo 5.5 A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, com confiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização. 5 4 Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório. 3 2 1 Estilo 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização. Estilo 9.1 A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baixa Preocupação com a Produção Alta 206

Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e Lorsch Diagnóstico Planejamento da Ação Implementação da Ação Avaliação 207

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin Habilidades gerenciais básicas: 1. Sensitividade situacional. 2. Flexibilidade de estilo. 3. Destreza de gerência situacional. Gerente Eficiente: Faz as coisas de maneira certa. Resolve os problemas. Cuida dos recursos. Cumpre seu dever. Reduz custos. Gerente Eficaz: Faz as coisas certas. Produz alternativas criativas. Otimiza a utilização dos recursos. Obtém resultados. Aumenta os lucros. 208

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin Relacionado Integrado Separado Dedicado Orientado para a Tarefa Insumo: Manutenção de máquinas Atendimento de pacientes Concessão de créditos Educação rural Freqüência à igreja Mudança de atitude Jogar futebol com arte 209 Produto: Máquinas disponível para trabalho Pacientes curados Cobranças pontuais Aumento da colheita Vida cristã Mudança de comportamento Ganhar a partida

Apreciação Crítica do DO 1. Aspecto mágico do DO. 2. Imprecisão no campo do DO. 3. Ênfase na educação emocional. 4. Aplicações distorcidas do DO. 210

PARTE OITO ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO 214

Quadro VIII.1. A revolução da abordagem sistêmica Abordagem Clássica: 1. Reducionismo. 2. Pensamento analítico. 3. Mecanicismo. Abordagem Sistêmica: 1. Expansionismo. 2. Pensamento sintético. 3. Teleologia. 215

Capítulo 15 Tecnologia e Administração (Criando a Infra-Estrutura da Empresa) O Ponto de Partida da Cibernética. A Teoria da Informação. As Conseqüências da Informática na Administração. Apreciação Crítica da Tecnologia e Administração. 216

O ponto de partida da Cibernética 1. Origens da Cibernética. 2. Conceito de Cibernética. 3. Principais conceitos da Cibernética: 1. Campo de estudo: os sistemas. 2. Representação dos sistemas: os modelos. 4. Principais conceitos de sistemas: 1. Conceito de entrada (input). 2. Conceito de saída (output). 3. Conceito de caixa negra (black-box). 4. Conceito de retroação (feedback). 5. Conceito de homeostasia. 6. Conceito de informação. 217

Conceito de sistema Sistema é: Um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados formando uma atividade para atingir um objetivo operando sobre dados/energia/matéria Para fornecer informação/energia/matéria. 218

Figura 15.1. Exemplo de sistema Entradas: Dados Energia Informação Saídas: Energia Informação Matéria 219

Teoria da Informação Componentes Sistema Telefônico Porta Automática Programa de TV Fonte Voz humana Afluência de pessoas Interrompendo um raio de luz Palcos e atores Transmissor Canal Aparelho telefônico Fio condutor que liga um aparelho ao outro Célula fotoelétrica e circuitos auxiliares Fios conduzindo ao solenóide que move a porta Câmera, transmissores e antena Espaço livre Receptor O outro aparelho telefônico Mecanismo solenoidal Antena e aparelho de TV Destino Ouvido humano Porta Telespectador Ruído Estática, linha cruzada, interferência, Mau funcionamento de um dispositivo Estática, interferência, mau funcionamento de um componente 220

Teoria da Informação 1. Conceito de redundância. 2. Conceito de entropia e de sinergia. 3. Conceito de informática. 221

Conseqüências da Informática na Administração 1. Automação: 1. Integração das operações em cadeia contínua. 2. Dispositivos de retroação e regulagem automática. 3. Utilização de rede de computadores. 2. Tecnologia da Informação (TI). Compressão do espaço. Compressão do tempo. Conectividade. 3. Sistemas de Informação. Estrutura centralizada. Estrutura hierarquizada. Estrutura distribuída. Estrutura descentralizada. 4. Integração do Negócio. Integrar o sistema interno: ERM. Integrar as entradas: SCM. Integrar as saídas: CRM. Integrar o sistema interno com as entradas e saídas. 5. E-business. 222

Apreciação Crítica da Tecnologia de Informação 1. A nova organização depende da TI. 2. Falta ainda aproveitar os benefícios da TI: 1. Os executivos têm uma compreensão limitada da TI. 2. Preocupam-se em reduzir custos, tarefas e pessoas. 3. Não sabem extrair o máximo da TI. 4. A TI é utilizada em tarefas erradas. 5. Ficou sendo uma função e não um recurso à disposição. 3. A TI deveria acima de tudo informar as pessoas. 223

Capítulo 16 Teoria Matemática da Administração (Racionalizando as Decisões) As Origens da Teoria Matemática da Administração. O Processo Decisório. Os Modelos Matemáticos em Administração. A Pesquisa Operacional. A Estratégia Organizacional. A Necessidade de Indicadores de Desempenho. Apreciação Crítica da Teoria Matemática. 224

Processo Decisório Perspectiva do processo. Perspectiva do problema. Decisões Programadas: Decisões Não-Programadas: Dados adequados. Dados repetitivos. Condições estatísticas. Certeza Previsibilidade Rotina Dados inadequados. Dados únicos. Condições dinâmicas. Incerteza Imprevisibilidade Inovação 225

Modelos matemáticos em Administração 1. Problemas estruturados. 1. Decisões sob certeza. 2. Decisões sob risco. 3. Decisões sob incerteza. 2. Problemas não-estruturados. 3. Tipos de decisão. Programadas Decisões Não-Programadas Problemas Estruturados Dados adequados, certos, repetitivos e corretos. Previsibilidade. Situações conhecidas e estruturadas. Processamento de dados convencional. Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis. Imprevisibilidade. Situações conhecidas e variáveis estruturadas. Tomada de decisão individual e rotineira. Não- Estruturados Dados adequados, certos, repetitivos e corretos. Previsibilidade. situações desconhecidas e não-estruturadas. Pesquisa Operacional. Técnicas matemáticas. 226 Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis. Imprevisibilidade. Situações desconhecidas e variáveis não-estruturadas. Tomada de decisão individual e criativa.

Pesquisa Operacional 1. Aplicação da probabilidade em condições de risco e incerteza. 2. Estatística na sistematização e análise de dados. 3. Matemática na formulação de modelos quantitativos. Metodologia da PO: Formulação do problema. Construção do modelo matemático. Dedução de uma solução do modelo. Teste do modelo e da solução. Controle sobre a solução. Colocação da solução em funcionamento (implementação). Técnicas de PO: Teoria dos Jogos. Teoria das Filas. Teoria dos Grafos. Programação Linear. Programação Dinâmica. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade: * Controle Estatístico de Qualidade. * Qualidade Total. 227

Estratégia Organizacional Competição típica dos jogos: 1. Compreender o comportamento competitivo como um sistema, no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente. 2. Usar essa compreensão para predizer como um movimento estratégico pode alterar o equilíbrio competitivo. 3. Recursos que possam ser permanentemente investidos. 4. Prever riscos e lucros com certeza suficiente para justificar o investimento correspondente. 5. Disposição de agir. 228

Necessidade de Indicadores de Desempenho 1. Por que medir? 2. O que medir? 1. Resultados. 2. Desempenho. 3. Fatores Críticos de Sucesso. 1. Six-Sigma. 1. Redução do desperdício. 2. Redução dos defeitos. 3. Envolvimento das pessoas. 2. Balanced Scorecard. 1. Perspectiva Financeira. 2. Perspectiva dos Clientes. 3. Perspectiva dos Processos Internos. 4. Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento Organizacional. 229

Figura 16.8. Balanced Scorecard: o mapa da estratégia Lucro Perspectiva Financeira Aumentar a receita Melhorar o desempenho desempenho financeiro Perspectiva dos Clientes Implantar sistemas de Relacionamento com Melhorar o atendimento com clientes Perspectivas dos Processos Internos Implantar novos processos Melhorar os processos internos Perspectiva da Inovação e Aprendizado Assegurar treinamento e capacitação para as pessoas 230

Apreciação Crítica da Teoria Matemática 1. Limitações da Teoria Matemática. 2. Reducionismo dos métodos de PO. 3. Similaridade com a Administração Científica. 4. Reducionismo da Teoria Matemática. 5. Administração de Operações. 1. Produção just-in-time. 2. Qualidade total. 3. Operações com tecnologias relacionadas com computador (CAD/CAM). 4. Competição baseada no tempo. 5. Reengenharia de processos. 6. Usina de serviços. 6. O movimento pela qualidade. 1. Prêmio Deming de Qualidade. 2. Malcolm Baldrige National Quality Award. 3. Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ). 4. ISO International Standartization Organization 231

Figura 16.11. Modelo de excelência do PNQ Informações e Conhecimento Clientes Pessoas Liderança Estratégias e Planos Resultados Processos Sociedade 232

Capítulo 17 Teoria de Sistemas (Ampliando as Fronteiras da Empresa) As Origens da Teoria de Sistemas. O Conceito de Sistemas. O Sistema Aberto. A Organização como um Sistema Aberto. Características da Organização como um Sistema Aberto. Os Modelos de Organização. Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas. 233

Conceito de Sistemas 1. Características dos sistemas. 1. Propósito ou objetivo. 2. Globalismo ou totalidade. 2. Tipos de sistemas. 1. Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos. 2. Quanto à sua natureza: fechados ou abertos. 3. Parâmetros dos sistemas. 1. Entrada ou insumo (input). 2. Saída, produto ou resultado (output). 3. Processamento ou processador (throughput). 4. Retroação ou retroalimentação (feedback). 5. Ambiente. 234

A organização como um sistema aberto Sistemas Vivos (Organismos) Sistemas Organizados (Organizações) Nascem, herdam seus traços estruturais. Morrem, seu tempo de vida é limitado. Têm um ciclo de vida predeterminado. São concretos o sistema é descrito em termos físicos e químicos. São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais. A doença é definida como um distúrbio no processo vital. São organizados, adquirem sua estrutura em estágios. Podem ser reorganizados, têm uma vida ilimitada e podem ser reconstruídos. Não tem ciclo de vida definido. São abstratos o sistema é descrito em termos psicológicos e sociológicos. São incompletos: dependem de cooperação com outras organizações. Suas partes são intercambiáveis. O problema é definido como um desvio nas normas sociais. 235

Características das Organizações como Sistemas Abertos 1. Comportamento probabilístico e não-determinístico. 2. As organizações como partes de uma sociedade maior. 3. Interdependência das partes. 4. Homeostase ou estado firme. 1. Unidirecionalidade. 2. Progresso em relação ao objetivo. 3. Homeostasia e equilíbrio. 4. Adaptabilidade. 5. Fronteiras ou limites. 6. Morfogênese. 7. Resiliência. 236

Modelos de Organização Modelo de Schein: A organização é um sistema aberto. A organização tem objetivos e A organização é um conjunto de subsistemas. Os subsistemas são mutuamente dependentes. A organização existe em um ambiente dinâmico. É difícil definir as fronteiras organizacionais. 237

Modelos de Organização Modelo de Katz e Kahn: a) Organização como um sistema aberto. Importação (entradas). Transformação (processamento). Exportação (saídas). Ciclos de eventos que se repetem. Entropia negativa. Informação como insumo. Estado firme e homeostase dinâmica. Diferenciação. Eqüifinalidade. Limites ou fronteiras. b. Características de Primeira Ordem: Sistemas sociais têm limitação de amplitude. Necessitam de entradas de manutenção e de produção. 3. Têm sua natureza planejada. 4. Apresentam maior variabilidade. 5. Funções, normas e valores são importantes. 6. Constituem um sistema formalizado de funções. 7. Conceito de inclusão parcial. 8. A organização em relação ao meio ambiente. c. Cultura e clima organizacionais. d. Dinâmica de sistema. e. Conceito de eficácia organizacional. f. Organização como um sistema de papéis. 238

Modelos de Organização Modelo Sociotécnico de Tavistock: a) Subsistema técnico. b) Subsistema social. Importação (entradas). Subsistema Gerencial Conversão (processamento). Exportação (saídas). Subsistema Técnico Subsistema Social 239

Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas 1. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado. 2. Características básicas da análise sistêmica. 1. Ponto de vista sistêmico. 2. Abordagem dinâmica. 3. Multidimensional e multinivelada. 4. Multimotivacional. 5. Probabilística. 6. Multidisciplinar. 7. Descritiva. 8. Multivariável. 9. Adaptativa. 3. Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas. 4. O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos. 5. O homem funcional. 6. Uma nova abordagem organizacional. 7. Ordem e desordem. 240

PARTE NOVE ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO 243

Capítulo 18 Teoria da Contingência (Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade) As Origens da Teoria da Contingência. O Ambiente. A Tecnologia. A Organização e seus Níveis. O Homem Complexo. O Modelo Contingencial da Motivação. A Teoria Contigencial da Liderança. A Estratégia Organizacional. Apreciação Crítica da Teoria da Contingência. 244

Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura: Acumulação de recursos. Racionalização do uso de recursos. Continuação do crescimento. Racionalização do uso de recursos em expansão. 245

Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Burns & Stalker: a) Organizações mecanísticas: 1. Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho. 2. Cargos ocupados por especialistas. 3. Decisões centralizadas na cúpula. 4. Hierarquia rígida e comando único. 5. Sistema rígido de controle. 6. Predomínio da interação vertical. 7. Amplitude de controle mais estreita. 8. Ênfase nas regras e procedimentos formais. 9. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica. Pesquisa de Burns & Stalker: b) Organizações orgânicas: Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho. 2. Cargos modificados e redefinidos. 3. Decisões descentralizadas e delegadas. 4. Hierarquia flexível. 5. Tarefas executadas pelo conhecimento. 6. Predomínio da interação lateral. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8. Confiabilidade nas comunicações informais. 9. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas. 246

Figura 18.2. Propriedades da estrutura mecanística e orgânica. Desenho Mecanístico Desenho Orgânico Coordenação centralizada. Padrões rígidos de interação em cargos bem definidos Limitada capacidade de processamento da informação. Adequado para tarefas simples e repetitivas. Adequado para eficiência da produção. 247 Elevada interdependência. Intensa interação em cargos auto-definidos, flexíveis e mutáveis. Capacidade expandida de processamento da informação. Adequado para tarefas únicas e complexas. Adequado para criatividade e inovação.

Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Lawrence & Lorsch: 1. Conceito de diferenciação e de integração. 1. Diferenciação. 2. Integração. 2. Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida. 3. Teoria da Contingência. Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia: Produção unitária ou oficina. Produção em massa ou mecanizada. Produção em processo ou automatizada. 248

Quadro 18.2. Os três tipos de tecnologia de produção Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção Produção Unitária ou Oficina Habilidade manual ou operação de ferramentas. Artesanato. Pouca padronização e pouca automatização. Mão-de-obra intensiva e não especializada. Produção em unidades. Pouca previsibilidade dos resultados. Incerteza quanto à seqüência das operações. Produção em Massa Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos) Mão-de-obra intensiva. Mão-de-obra barata e utilizada com regularidade. Produção em lotes e em quantidade regular. Razoável previsibilidade dos resultados. Certeza quanto à seqüência das operações. Produção Contínua Processamento contínuo por meio de máquinas Padronização e automação. Tecnologia intensiva. Pessoal especializado. 249 Produção contínua e em grande quantidade. Previsibilidade dos resultados. Certeza absoluta quanto à seqüência das operações.

Quadro 18.3. Tecnologia e suas conseqüências Tecnologia Previsibilidade Níveis Padronização Áreas dos Resultados Hierárquicos e Automação Predominantes Produção Unitária ou Oficina Baixa Poucos Pouca Engenharia (Pesquisa e Desenvolvimento P&D) Produção em Massa Média Médio Média Produção e Operações Produção Contínua Elevada Muitos Muita Marketing e Vendas 250

Ambiente Mapeamento ambiental. Percepção ambiental. Consonância e Dissonância. Desdobramento do ambiente. Ambiente Geral: Condições tecnológicas. Condições legais. Condições políticas. Condições econômicas. Condições demográficas. Condições ecológicas. Condições culturais. 251 Ambiente de Tarefa: Fornecedores de entradas. Clientes ou usuários. Concorrentes. Entidades reguladoras.

Figura 18.5. Ambiente geral e ambiente de tarefa Ambiente Geral Condições Tecnológicas Condições Legais Ambiente de Tarefa Concorrentes Condições Culturais Fornecedores Empresa Clientes Condições Políticas Condições Ecológicas Entidades Reguladoras Condições Econômicas Condições Demográficas 252

Figura 18.6. Homogeneidade e heterogeneidade ambiental Concorrentes Homogêneos Fornecedores Homogêneos Organização Clientes Homogêneos Concorrentes Heterogêneos Fornecedores Heterogêneos Organização Clientes Heterogêneos 253

Quadro 18.4. Continuum homogeneidadeheterogeneidade ambiental Ambiente Homogêneo: Ambiente Heterogêneo: Pouca segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos. Simplicidade ambiental. Problemas ambientais homogêneos. Reações uniformes da organização. Estrutura organizacional simples. x Muita segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos. Complexidade ambiental. Problemas ambientais heterooêneos. Reações diferenciadas da organização. Estrutura organizacional diferenciada. 254

Quadro 18.5. Continuum estabilidadeinstabilidade ambiental Ambiente Estável: Ambiente Instável: Estabilidade e permanência. Pouca mudança. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina e conservação. Manutenção do status quo. Reações padronizadas e rotineiras. Tendência à burocracia. Lógica do sistema fechado. Preocupação interna com a organização. Intra-orientação para a produção. Ênfase na eficiência. x Instabilidade e variação. Muita mudança e turbulência. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerteza. Ruptura e transformação. Inovação e criatividade. Reações variadas e inovadoras. Tendência à adhocracia. Lógica do sistema aberto. Preocupação externa com o ambiente. Extra-orientação para o mercado. Ênfase na eficácia. 255

Figura 18.2. Influência do ambiente Ambiente Estável Ambiente Mutável Reações empresariais padronizadas e uniformes no tempo Reações empresariais diferenciadas e variadas no tempo Ambiente Homogêneo Estrutura organizacional simples e centralizada no espaço Coações uniformes do ambiente Contingências uniformes do ambiente 1 2 Ambiente Heterogêneo Estrutura organizacional complexa, diferenciada e descentralizada no espaço Coações diferenciadas do ambiente 3 4 Contingências diferenciadas do ambiente 256

Tecnologia 1. Tecnologia como variável ambiental. 2. Tecnologia como variável organizacional. Tipologia de Thompson 1. Tecnologia de elos em seqüência. 2. Tecnologia mediadora. 3. Tecnologia intensiva. Tipologia de Thompson e Bates 1. Tecnologia flexível. 2. Tecnologia fixa. 1. Produto concreto. 2. Produto abstrato. 3. Tecnologia fixa e produto concreto. 4. Tecnologia fixa e produto abstrato. 5. Tecnologia flexível e produto concreto. 6. Tecnologia flexível e produto abstrato. 257

Quadro 18.6. Matriz de tecnologia/produto Tecnologia Fixa Tecnologia Flexível Produto Concreto Poucas possibilidades de mudança. Falta de flexibilidade da tecnologia. Estratégia focada na colocação do produto no mercado. Ênfase na área mercadológica. Receio de ter o produto rejeitado pelo mercado. Mudanças nos produtos pela adaptação ou mudança tecnológica Estratégia focada na inovação e na criação de novos produtos ou serviços Ênfase na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Produto Abstrato Flexibilidade da tecnologia para mudanças nos limites da tecnologia Estratégia para busca de aceitação de novos produtos pelo mercado. Ênfase na área mercadológica (promoção e propaganda). Receio de não obter o apoio ambiental necessário. Adaptabilidade ao meio ambiente e flexibilidade tecnológica. Estratégia para obtenção de consenso externo (quanto aos novos produtos e consenso interno (quanto aos novos processos de produção). Ênfase nas áreas de P&D (novos produtos e processos), mercadológica (consenso dos clientes) e recursos humanos (consenso dos empregados). 258

Figura18.12. As Organizações e seus Níveis Ambiente do Sistema Nível Institucional Nível Intermediário Entradas do ambiente Nível Operacional Saídas para o ambiente Penetração de forças ambientais 259 Fronteiras dos níveis do sistema

Figura 18.13. Níveis Organizacionais Ambiente Externo Lógica de Sistema Aberto Nível Institucional É o componente estratégico. Formulação de políticas gerais. Incerteza Nível Intermediário É o componente tático. Elaboração de planos e programas específicos. Mediação (limitação da incerteza) Nível Operacional É o componente técnico. Execução de rotinas e procedimentos. Lógica de Sistema Fechado Núcleo Técnico 260 Certeza

Novas Abordagens ao Desenho Organizacional 1. Adhocracia 2. Estrutura Matricial 1. Vantagens 2. Desvantagens 3. Aplicações 3. Organização por equipes 1. Vantagens 2. Desvantagens 4. Abordagens em redes 1. Vantagens Modularidade Sistema celular 2. Desvantagens 261

Figura 18.16. Estrutura matricial Áreas Funcionais Produtos: Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Produção Vendas Finanças RH Técnico Gerente de Produto A Produção Vendas Finanças RH Técnica A A A A A Gerente de Produto B Produção Vendas Finanças RH Técnica B B B B B Gerente de Produto C Produção Vendas Finanças RH Técnica C C C C C 262

Figura 18.20. Organização em redes Companhia de Produção (Coréia) Companhia de Design (Itália) Companhia Central Companhia de distribuição (Estados Unidos) Companhia de propaganda (Inglaterra) Companhia de Produção (Brasil) 263

O homem complexo 1. O homem é um ser transacional. 2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. 3. Os sistemas individuais não são estáticos. 264

Modelo Contingencial de Motivação Modelo de Vroom Força do desejo de alcançar objetivos individuais Expectativas A motivação para produzir é função de: Relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais Recompensas Capacidade percebida de influenciar o próprio nível de desempenho Relação entre Expectativas e Recompensas 265

Figura 18.24. Implicações gerenciais da Teoria da Expectância Para aumentar a Expectância: Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho Selecione pessoas com habilidades. Treine as pessoas para usar suas habilidades. Apóie os esforços das pessoas. Esclareça os objetivos de desempenho Para aumentar a Instrumentalidade: Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com o alcance do desempenho Esclareça contratos psicológicos. Comunique possibilidades de retorno do desempenho. Demonstre quais as recompensas que dependem do desempenho. Para aumentar a Valência: Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e recompensas Identifique as necessidades individuais das pessoas. Ajuste as recompensas para se adequarem a essas necessidades. 266

Clima organizacional Dimensões do clima organizacional: 1. Estrutura organizacional. 2. Responsabilidade. 3. Riscos. 4. Recompensas. 5. Calor e apoio. 6. Gestão de conflitos. 267

Estratégia Organizacional Escola Ambiental: Escola do Design: O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico. A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada. A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica. As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostís. Então elas morrem. Mapeamento ambiental: diagnóstico externo. Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos). Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna. Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível. Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica. 268

Estratégia Organizacional Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting Group) Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva) Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa. Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento. Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar. Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro. Ameaça de novos entrantes. Poder de barganha dos fornecedores. Poder de barganha dos clientes. Ameaça de produtos substitutos. Intensidade da rivalidade entre concorrentes. a) Liderança em custo. b) Diferenciação. c) Foco. 269

Figura 18.30. Elementos que compõem uma indústria (Porter) Barreiras à entrada Novos Entrantes Determinantes da rivalidade Determinantes do poder dos fornecedores Ameaça de novos entrantes Determinantes do poder dos compradores Fornecedores Poder de barganha dos fornecedores Concorrentes na Indústria Intensidade da rivalidade Poder de barganha dos compradores Compradores Ameaça de substitutos Determinantes da ameaça de substituição Substitutos 270

Apreciação Crítica da Teoria da Contingência 1. Relativismo em Administração. 2. Bipolaridade contínua. 3. Ênfase no ambiente. 4. Ênfase na tecnologia. 5. Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto. 6. Caráter eclético e integrativo. 271

PARTE DEZ NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO 275

Os paradoxos das ciências 1. O darwinismo organizacional. 2. Teoria dos Quanta. 3. Teoria da Relatividade. 4. Princípio da Incerteza. 5. Teoria do Caos. 6. Teoria da Complexidade. 276

Figura X.1. As cinco ondas de Schumpeter Redes digitais Software Novas mídias Energia hidráulica Têxteis Ferro Vapor Estrada de Ferro Aço Eletricidade Química Motor a combustão 3a onda Petroquímica Aeronáutica Eletrônica 4a onda 5a onda 2a onda 1a onda 1785!845 1900 1950 1990 2020 60 55 50 40 30 anos anos anos anos anos 277

A quinta onda 1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias. 2. Simultaneidade em todos os lugares ao mesmo tempo. 3. Desvio: escolhas múltiplas. 4. Pluralismo o centro não pode dominar. 1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente. 2. Estabelecem metas elevadas. 3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente. 4. Encorajam o empreendimento. 5. Sustentam o aprendizado constante. 6. Colaboram com os parceiros. 278

Capítulo 19 Para Onde Vai a TGA? (Em Busca da Competitividade) A Era da Informação: Mudança e Incerteza. As Soluções Emergentes. A Nova Lógica das Organizações. O Que Está Acontecendo. A Estratégia Organizacional. Apreciação Crítica das Novas Abordagens. 279

A Era da Informação: Mudança e Incerteza A influência da TI. Os desafios da Era da Informação: 1. Conhecimento. 2. Digitalização. 3. Virtualização. 4. Molecularização. 5. Integração: redes interligadas. 6. Desintermediação. 7. Convergência. 8. Inovação. 9. Produ-consumo. 10. Imediatismo. 11. Globalização. 12. Discordância. 280

As soluções emergentes Melhoria contínua: 1. Promover o aprimoramento contínuo. 2. Enfatizar o cliente. 3. Reconhecer o problema abertamente. 4. Promover a discussão aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas. 281

As soluções emergentes Qualidade Total: 1. Escolha uma área de melhoria. 2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria. 3. Identifique os benchmarks. 4. Analise o método atual. 5. Faça um estudo piloto da melhoria. 6. Implemente as melhorias. 282

As soluções emergentes Reengenharia: 1. Fundamental. 2. Radical. 3. Drástica. 4. Processos. Reengenharia: 1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente. 2. Downsizing: achatamento e enxugamento. 3. De tarefas para equipes multifuncionais. 4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas. 5. De treinamento específico para educação integral das pessoas. 6. De avaliação do passado para metas futuras. 7. De subordinação para foco no cliente interno ou externo. 8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores. 9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais. 283

As soluções emergentes Benchmarking: 1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. 2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado. 3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes. Estágios do Benchmarking: Planejar Analisar Desenvolver Melhorar Revisar 1. Selecionar processos a avaliar. 2. Identificar o melhor concorrente. 3. Identificar os benchmarks. 4. Organizar a equipe de avaliação. 5. Escolher a metodologia de colheita de dados. 6. Agendar visitas ao concorrente. 7. Utilizar uma metodologia de colheita de dados. 8. Comparar a organização com seus concorrentes. 9. Catalogar as informações e criar um centro de competência. 10. Compreender os processos e as medidas de desempenho. 11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho. 12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas. 13. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização. 14. Monitorar os resultados e os melhoramentos. 15. Revisar continuamente os benchmarks. 284

As soluções emergentes Equipes de Alto Desempenho: 1. Participação. 2. Responsabilidade. 3. Clareza. 4. Interação. 5. Flexibilidade. 6. Foco. 7. Criatividade. 8. Velocidade. 285

As soluções emergentes Operações e Projetos: 1. São desempenhados por pessoas. 2. São limitados por recursos escassos e restritos. 3. São planejados, executados e controlados. 1. Os projetos são únicos. Gestão de Projetos: 2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim. 3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas. 4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders. 286

A nova lógica das organizações 1. Cadeias de comando mais curtas. 2. Menos unidade de comando. 3. Amplitudes de controle mais amplas. 4. Mais participação e empowerment. 5. Staff como consultor e não como executor. 6. Ênfase nas equipes de trabalho. 7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes. 8. Infoestrutura. 9. Abrandamento dos controles externos às pessoas. 10. Foco no negócio básico e essencial (core business). 11. Consolidação da economia do conhecimento. 287

O que está acontecendo Gestão do Conhecimento: Capital Intelectual: Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização. Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação. Onde está o conhecimento? Recursos são estáticos e inertes. Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social. As organizações bem-sucedidas sabe motivas as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos. A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC). Conhecimento é um ativo intangível. Não ocupa espaço. É a base do Capital Intelectual. O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação. O Capital Intelectual é formado por: Nossos clientes. Nossa organização. Nossas pessoas. As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis. 288

Figura 19.7. O capital intelectual, segundo Sveiby Estrutura Externa Capital Intelectual Ativos Intangíveis e Invisíveis Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes. Estrutura Interna Conceitos, modelos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. Competências Individuais Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e habilidades sociais. Capital Externo Capital Interno Capital Humano 289

Quadro 19.3. A organização baseada no conhecimento Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativos produtos tangíveis intangíveis Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento Fluxo de produção Seqüencial e ordenado Caótico e direcionado por idéias Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis 290

O que está acontecendo Organizações de Aprendizagem: O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades. O aprendizado deve ser feito nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz. O aprendizado deve ser organizado e contínuo, envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles. As organizações estão se transformando em centros de aprendizagem. A aprendizagem organizacional ocorre: As cinco disciplinas: (Senge) 1. Domínio pessoal. 2. Modelos mentais. 3. Visão compartilhada. 4. Aprendizagem de equipes. 5. Pensamento sistêmico. Quando a organização alcança o que pretende. Seu plano de ação torna-se real. Quando a defasagem entre o ideal e o real é identificada e corrigida. 291

Estratégia Organizacional 1. Escola Empreendedora: 1. A estratégia existe na mente do líder. 2. O processo estratégico é semi-consciente. 3. O líder promove a visão e lidera o processo. 4. A visão estratégica é maleável. 5. A organização também é maleável. 6. A estratégia toma a forma de um nicho. 3. Escola de Configuração: 2. Escola do Aprendizado: 1. A estratégia é um processo de aprendizado. 2. A organização é que aprende. 3. O aprendizado é emergente. 4. A liderança gerencia o processo. 5. As estratégias aparecem como padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral. 1. Configuração estabilidade. 2. Transformação transformação e mudança. Ciclo vital: estabilidade crise renovação. 292

Figura 19.8. Estratégias empresariais Estratégias Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Empresariais Problema Empresarial Problema Administrativo Problema Técnico Defensiva Manutenção do atual domínio Garantir e conservar o domínio atual de produtos/mercados. Defesa do domínio. Planejamento e controle das Operações para garantir Eficiência. Conservantismo. Busca de eficiência na produção para intensificar a tecnologia atual. Ênfase na tecnologia utilizada. Ofensiva Ampliação e busca de novos domínios Explorar e localizar novos domínios ainda que transitórios. Coordenar as constantes Mudanças nas atividades Da empresa. Mudança organizacional. Flexibilidade nas tecnologias para acompanhar as mudanças. Flexibilidade da tecnologia. Analítica Manutenção do domínio atual e busca de novos domínios Garantir um domínio atual e simultaneamente localizar e explorar novos domínios. Diferenciar a estrutura para Acomodar e equilibrar áreas Estáveis e dinâmicas. Conservação x mudança. Adotar tecnologia dual para servir a um domínio híbrido: estável e instável. Complexidade tecnológica. Reativa Resposta empresarial Despreparada e improvisada. Falta de consonância entre Estratégia e estrutura. Dificuldade de integração. Pouca eficiência nas operações. 293

Ética e Responsabilidade Social Práticas Éticas: 1. Aumento da produtividade. 2. Melhoria da saúde organizacional. 3. Minimização da regulamentação do governo. Responsabilidade Social Corporativa: 1. A RS emerge do poder social. 2. A organização deve operar em duas vias. 3. Custos e benefícios devem ser calculados. 3. Escola de Configuração: 1. Configuração estabilidade. 4. Custos sociais repassados ao consumidor. 5. Como cidadãs, devem atuar fora de suas áreas normais de operação. 2. Transformação transformação e mudança. Ciclo vital: estabilidade crise renovação. 294

Figura 19.10. Níveis de sensibilidade social das organizações Abordagem de sensibilidade social: Ambiente Organizacional Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e previstas para tendências que afetam indiretamente a empresa. Abordagem de responsabilidade social: Comunidade Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e que afetam diretamente a empresa. Abordagem de obrigação legal e social: Organização Atender somente às obrigações sociais previstas pela legislação em vigor. 295

Caso: Avaliação da responsabilidade social (Instituto Ethos) Pág: 610 1. Valores organizacionais e transparência 1. Auto-regulação da conduta organizacional. 2. Relações transparentes com a sociedade. 2. Público interno 1. Diálogo e participação. 2. Respeito ao indivíduo. 3. Respeito ao trabalhador. 3. Meio ambiente 1. Gerenciamento do impacto ambiental. 2. Responsabilidade frente às gerações futuras. 4. Fornecedores 1. Seleção e parceria com fornecedores. 5. Consumidores 1. Dimensão social do consumo. 6. Comunidade 1. Relações com a comunidade local. 2. Filantropia/Investimentos sociais. 3. Trabalho voluntário. 7. Governo e Sociedade 1. Transparência política. 2. Liderança social. 296

Apreciação Crítica das Novas Abordagens (1) 1. O caráter provocativo da Administração. 2. O caráter universal da Administração. 3. Os novos parâmetros da Administração. Emergência das organizações enxutas e flexíveis. Advento e consolidação da sociedade do conhecimento. Redução do prazo de validade do conhecimento. Empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda. Todas as pessoas serão administradoras da sua atividade. Agregar valor aos negócios atuais e inovar. 4. O conceito de auto-organização. 1. Organizações auto-organizantes. 2. Organizações autopoiéticas. 3. Organizações dissipativas. 297

Apreciação Crítica das Novas Abordagens (2) 5. As características das organizações: 1. Flexível e de livre fluxo. 2. Não-hierárquica. 3. Baseada em participação. 4. Criativa e empreendedora. 5. Baseada em redes. 6. Impulsionada por metas corporativas. 7. Utiliza tecnologia como um recurso-chave. 6. O surgimento de comunidades virtuais. 7. As competências das pessoas. 1. Aprender a aprender 2. Comunicação e colaboração. 3. Raciocínio criativo e solução de problemas. 4. Conhecimento tecnológico. 5. Conhecimento de negócios globais. 6. Liderança. 7. Auto-gerenciamento da carreira. 8. Profundo realinhamento e atualização de conceitos. 9. Profundo impacto da TI. 10. Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade. 298