Lean Healthcare - Unicamp Relato de Experiência Hospital São Camilo 14 de Outubro de 2013
Rede São Camilo Pompeia Santana Ipiranga
ITÁLIA Ordem Religiosa Católica - 1586
CAMILIANOS NO MUNDO 1922 426 anos no mundo 34 países 149 hospitais e casas de saúde 75 obras assistenciais 34 escolas e centros de formação 42 igrejas e paróquias 90 anos no Brasil 52 hospitais 04 clínicas 35 equipamentos sociais 24 escolas e Faculdades
Governança Comitê Executivo Corporativo
2007 a 2009 Lean Gestão da Qualidade
Como tudo começou... Parceria com a Johnson & Johnson Compartilhamento de Tecnologia de Gestão Ago 2007 Proposta Fev 2008 Início projetos Jan 2009 Expansão Rede Nov 2007 Sensibilização Capacitação Out 2008 Conclusão 16 projetos 2010 6 processos 63 projetos
Treinamento Inicial nov/2007 Sensibilização para 40 pessoas Capacitação de 17 Yellow Belts 2 Yellow Belts desligados 8 Yellow Belts capacitados em Green Capacitação de 5 Green Belts Total de 20 Belts e 16 projetos
Critérios de escolha dos processos Índice de reclamação Pressão por aumento de custo SADT Tempo TAKT < tempo de Ciclo 3 min 20 min Gargalo Filas Nível de Stress Alta Ociosidade (taxa utilização 47% meta 85%) Alto Nível de Stress CC Alto Potencial de perdas (Faturamento + Inventário) Processo estratégico Tempo TAKT > tempo de Ciclo 3,6 horas 2,5 horas Ociosidade
VSM Situação atual Rouparia MAPA ESTADO ATUAL - CENTRO CIRÚRGICO 15.08.2008 Diária Farm / Suprim Eng. Clínica Diária Diária Diária Customer Criar Gestâo Visual Centro Cirurgico CME Marcação de Cirurgias Diária Tempo Takt = 3,0 horas Implementar Tempo Takt Centro Cirurgico Diária Information Redução Set - up Sala Cirurgica Criar Supermercado RA Criar Supermercado CME Criar Supermercado Farmácia Criar Supermercado Rouparia Implementar 5 S Engenharia Clínica Redução Set-up RA VA= 1,06% Pré-internação Internação Quarto Tranporte Pré Sala 13 RA Transporte Pós Recup.quarto Alta Médica Alta Adm 11 pcs 70 pcs 6 pcs 2 3 0 2 pcs 0 1 1 pcs 2 3 pcs 1 0 1 1 pcs 0 1 0 Total C/T = 2 hours Total C/T = 10 minutes Total C/T = 90 minutes Total C/T = 16 minutes Total C/T = 4 hours Total C/T = 90 minutes Total C/T = 8 minutes Total C/T = 12 hours Total C/T = 15 minutes Total C/T = 2 hours NVA = 2 hours NVA = 10 minutes NVA = 60 minutes NVA = 16 minutes NVA = 90 minutes NVA = 120 minutes NVA = 8 minutes NVA = 12 hours 0 Shifts NVA = 2 hours 1 Shifts 3 Shifts 3 Shifts 3 Shifts 3 Shifts 3 Shifts 3 Shifts 3 Shifts Distance Traveled: 1500 m 3 Shifts Distance Traveled: 0 m Distance Traveled: 1500 m Distance Traveled: 1500 m Distance Traveled: 600 m C/O = 90 mins. C/O = 30 mins. Distance Traveled: 600 m Distance Traveled: 525 m C/O = 90 mins. Distance Traveled: 650 m Distance Traveled: 700 m Distance Traveled: 1500 m Travel 33 hours 210 hours 18 hours 2 hours 0,167 hours 1,5 hours 6 hours 0,267 hours 4 hours 3 hours 2 hours 9 hours 0,133 hours 12 hours 3 hours 2 hours Lead Time = 306 hours 0,5 hours 2,5 hours 0,25 hours VA / T = 3,25 hours RM = 263 hours WIP = 41,1 hours 0 meters 1500 meters 1500 meters 600 meters 650 meters 700 meters 600 meters 525 meters 1500 meters 1500 meters FG = 2 hours Traveled = 9075 meters VA = 1,08%
Total Cirurgia Tendência de demanda 900 850 Trend Analysis Plot for Total Cirurgia Linear Trend Model Yt = 645,665 + 4,05901*t Variable Actual Fits Forecasts 800 750 Accuracy Measures MAPE 6,84 MAD 49,41 MSD 3848,40 700 650 600 1 5 10 15 20 25 30 Index 35 40 45 50 Previsão de 860 cirurgias no final de 2008 (média mensal). Média atual = 885 cirurgias.
Sala Dia Análise de demanda Cirurgião vs Dia da Semana (Top 20) Performance por sala domingo quarta-feira quinta-feira SALA vs DIA_SEMANA - 2567 Cirurgias sábado DIA_SEMANA domingo quarta-feira quinta-feira sábado segunda-feira sexta-feira terça-feira segunda-feira sexta-feira terça-feira 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Cirurgião Each symbol represents up to 4 observations. 1 2 3 5 6 7 8 9 SALA Each symbol represents up to 8 observations. 12 13 14 15 16 17 SALA 1 SALA 12 SALA 13 SALA 14 SALA 15 SALA 16 SALA 17 Cirurgião vs Sala (Top 20) SALA 2 Total 1103 Cirurgias = 43% (em 3 meses) SALA 3 SALA 5 SALA 6 SALA 7 SALA 8 SALA 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Cirurgião 13 14 15 16 17 18 19 20 Each symbol represents up to 4 observations.
Piloto sala 13 FAMÍLIA DE CIRURGIAS Artroscopias ( J/ O/ T/ Q) Videolaparoscopia / Videohisteroscopia Gastroplastia / Gastrectomia Colecistectomia Tempo Takt = Horas Disponíveis / Demanda Tempo Takt Tempo Takt Geral = 12 horas / 32 cirurgias 3h:45m / cirurgia Média de cirurgias/ mês (período de abril a junho de 2008)
VSM estado futuro MAPA DE FLUXO DE VALOR - CENTRO CIRÚRGICO - SALA 13 - ESTADO FUTURO Marcação Diário Customer Demand: 5 pieces per Day (Takt Time 2,3 hours) Farmacia Médico CME Diária Rouparia Diário Pré Internação/Guias Internação Andar Transporte Sala 13 RA Transporte Recuperação Andar Alta Médica Alta Admin 18 hours 4 NVA = 2 hours 1 Shifts 3 2 pcs NVA = 10 minutes 3 Shifts Distance Traveled: 1500 m 1 NVA = 1,5 hours 3 Shifts Distance Traveled: 1500 m 1 1 pcs NVA = 8 minutes Distance Traveled: 600 m 2 3 pcs Total C/T = 2,5 hours NVA = 0,5 hours Distance Traveled: 650 m 2 NVA = 1,5 hours Distance Traveled: 700 m 1 1 pcs NVA = 10 minutes 1 NVA = 12 hours 3 Shifts Distance Traveled: 525 m Total C/T = 15 minutes Distance Traveled: 1500 m 1 NVA = 2 hours Distance Traveled: 1500 m Travel 18 hours 2 hours 0,167 hours 4,6 hours 1,5 hours 0,133 hours 2,3 hours 2,5 hours 6,9 hours 1,5 hours 0,167 hours 2,3 hours 12 hours 2 hours Lead Time = 56,3 hours 2 hours 0,25 hours VA / T = 2,25 hours RM = 28,7 hours WIP = 25,6 hours 1500 meters 1500 meters 600 meters 650 meters 700 meters 525 meters 1500 meters 1500 meters FG = 2 hours Traveled = 8475 meters VA = 3,99%
A meta é AGREGAR VALOR
Projetos de Melhoria Projetos 1. Implementação da Gestão Visual 2. Implementação do tempo takt 3. Redução do tempo de setup na sala cirúrgica 4. Redução do tempo de setup na RA 5. Criar conceito de supermercado de mat/med 6. Criar conceito de supermercado de fios 7. Criar conceito de supermercado na CME 8. Criar conceito de supermercado na Rouparia Objetivos Implementar o GEMBA (ponto de reunião) e melhorar a satisfação do cliente Melhoria do Planejamento de Cirurgias e balanceamento da linha Diminuir o tempo de setup de 89 minutos para 30 minutos Diminuir o tempo de setup de 30 minutos para 15 minutos Adequar quantidade de mat/med suficiente para demanda de 5 cirurgias/dia para sala 13 Adequar a reposição de suturas para o Centro Cirúrgico de acordo com a demanda por meio de uma gestão visual. Reduzir o inventário de produtos manufaturados / reprocessáveis (cx.de instrumentais cirúrgicos / enxoval Adequar o dimensionamento de enxoval para as cirurgias, diminuindo perdas e melhorando o fluxo de informação.
Aplicando os conceitos... GEMBA individual - diário - Controle do tempo takt - Controle do tempo setup - Satisfação do cliente - Qualidade - 5S - As 8 grandes perdas Kanban de arsenal cirúrgico
Aplicando os conceitos... Identificação da sala - Cirurgia e cirurgião - Paciente - Etapa do processo por cores
Aplicando os conceitos... Sinalização de pacientes que já receberam avaliação do médico anestesiologista e os que estão prontos para o transporte interno (saída RA para leito)
Aplicando os conceitos... 0 3 Lavanderia 0 1-03 - LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM - 02 SALA 13-01 - LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM - 02-02- LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM - 02-03 - LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM - 02 Centro Cirúrgico cartão cartão - 01 - - 02- LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM - 02-03 - LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM - 02 0 2 CME - Arsenal CME CME - Rouparia - 02- LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM - 02-03 - LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM - 02-01 - LAP G - 06 LAP M - 03 CA - 06 AA - 04 AM - 02 01 carga = 2hs 01 carga = 2hs CME - Autoclave Autoclave Autoclave 01 02 CME (ROUPARIA + AUTOCLAVE) ARSENAL + CARRINHOS + SALA CIRURGICA SEM ESTERILIZAR ESTERILIZADO 03 gaiolas (Kanban) 04 gaiolas (Kanban) LAP G 42 6 6 6 6 6 6 6 LAP M 21 3 3 3 3 3 3 3 CA 63 9 9 9 9 9 9 9 AA 56 8 8 8 8 8 8 8 AM 14 2 2 2 2 2 2 2 Sistema puxado rouparia-lavanderia
Aplicando os conceitos... Carrinho de materiais Método de reposição por kanban (sala cirúrgica) Carrinho de anestesia Método de reposição por milk run (farmácia)
Aplicando os conceitos... Pedido de Compra FIO VICRYL 0 J352H Código 1144 Comprar 1 Caixa c/ 36 unid. Pedido de Compra FIO VICRYL 8-0 J547G Código 1156 Comprar 1 Caixa c/ 12 unid. Pedido de Compra FIO MONOCRYL 4-0 Y496G Código 23111 Comprar 1 Caixa c/ 12 unid. Havia estoque para 2 anos
Aplicando os conceitos... Medicamentos de alto custo Economia de R$ 200.000,00
Aplicando os conceitos... GEMBA individual - diário - Controle do tempo takt - Controle do tempo setup - Satisfação do cliente - Qualidade - 5S - As 8 grandes perdas
Aplicando os conceitos... DATA: GEMBA GERAL - PONTO DE REUNIÃO horário 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 Tempo Takt horário 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 Tempo Troca Status do Tempo Takt + Tempo de Troca de todas as salas cirúrgicas. Frequência: hora-a-hora. Status do Tempo de Troca de todas as salas cirúrgicas. Frequência: a cada cirurgia. Qualidade Satisfação 5 sensos Indica o status da qualidade de disponibilidade de insumos, exposição a riscos e ocorrência de eventos indesejáveis. Frequência: diária. Indica o grau de satisfação de médicos cirurgiões e anestesistas quanto à funcionalidade das salas e suporte em sala recebido. Frequência: diária. 8 Grandes Perdas Indica o grau de aplicabilidade dos cinco sensos em todas as salas cirúrgicas. Frequência: semanal. Indica a quantidade de falhas estratificadas nas 8 Grandes Perdas. Frequência: diária. Análise Crítica e Ação:
Aplicando os conceitos... ANTES = 26 minutos DEPOIS = zero
grau de satisfação geral Benefícios Satisfação do Cliente (n=42) ótimo 21 bom 16 88% satisfeitos ruim 5 0 5 10 15 20 25 nº absoluto Os 5 pontos RUIM se devem ao fato de alguns médicos considerarem o interior da sala cirúrgica muito cheio com os armários e pessoal da farmácia para baixa dos materiais por código de barras no período de teste. Os anestesistas queixaram-se do uso dos cartões pelo fato de estarem presos aos medicamentos e materiais por saquinhos plásticos. A ação tomada foi o abastecimento do carro de anestesia por milk run, sem o uso dos cartões, até que possamos identificar um método de fácil utilização pelos anestesistas.
grau de satisfação Benefícios Satisfação do Colaborador ruim 0 bom ótimo 21 30 100% satisfação 0 5 10 15 20 25 30 35 nº absoluto Para melhorar a falta de materiais no carrinho da sala 13 sugerimos a extensão do conceito supermercado para todas as salas. Para alcançar a meta de 15 minutos para o Setup na RA sugere-se a contratação de 1 colaborador.
Defeito Espera Inventário Movimentação Reprocesso Superprodução Talento Transporte nº absoluto Benefícios 8 Grandes Perdas 70 60 50 40 30 20 10 0 11 51 45 42 0 0 0 0 perdas A maioria das perdas caracteriza-se por falta de materiais (inventário) que consequentemente, geraram espera e movimentação para reposição do material. A diferença da Espera está no atraso do transporte do paciente do andar para a sala cirúrgica. Os defeitos correspondem a ópticas danificadas pelo próprio processo de esterilização. A ação tomada para a falta de material foi o redimensionamento do supermercado.
Redução do set up Média do Tempo de Setup 1 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Meta Minutos Média do Tempo de Setup 5 10 15 20 25 30 minutos Meta 30 Minuto s
Resultados Set up sala cirúrgica Operacional Tempo Setup De 1,5 redução para 0,5 horas Produtividade 33% 832 : 14 = 59,57% 832+278= 1110 : 14= 79,43% Observação 832 cirurgias set/2008 832 : 26 dias= 32 cirurgias/dia 832 : 14 salas= 59 cirurgias/sala/mês 59 : 26 dias= 2,3 cirurgias/sala/dia 832 horas de redução do setup/mês 832: 3= 278 Cirurgias/mês 278 : 59 cirurgias/sala/mês ganho de 5 salas HORÁRIO NOBRE Econômico Inventário Otimização do lançamento do Mat/Med Movimentação Flexibilidade de escolha em horário nobre como consequência aumento da demanda utilizando a mesma estrutura atual que caso contrario não seria possível esse aumento. Custo da estrutura direto/ cirurgia Antes = R$ 467,63 Depois = R$ 351,60 Economia total de longo prazo anual R$ 1.548.000,00 Saving R$ 8.180.000,00 COMENTÁRIOS A redução do tempo Setup resultou nos seguintes benefícios para a empresa: Aumento da produtividade; Melhor atendimento dos prazos; Adequação de mat/med; dispensados x faturados Permite uma resposta mais rápida às variações do mercado; Redução dos estoques; Redução do retrabalho Redução da possibilidade de geração de erros nos procedimentos; Tendencia para ação imediata; Visão estratégica da empresa Garantir a manutenção dos resultados
grau de satisfação geral Resultados Satisfação Resultados Tempo takt Economia ótimo bom ruim Cliente Médico / Colaboradores Desperdícios 8 grandes perdas As principais perdas foram de INVENTÁRIO, que geraram ESPERA e MOVIMENTAÇÃO. Comentários O projeto piloto demonstrou que a extensão da metodologia em todas as salas possibilita a melhor utilização do horário nobre, podendo ser um diferencial. O controle da demanda por tempo takt mais setup correto, reduz possibilidade de erros no agendamento uma vez que os cálculos foram baseados em dados. 5 Satisfação do Cliente (n=42) 0 5 10 15 20 25 nº absoluto 16 21 88% satisfeitos Ambiente Tomada de decisão em tempo real Comunicação eficiente Incentivo para sugestão de idéias Preparo do ambiente para melhorias Criar um ponto de reunião Pessoas Centro cirúrgico R$ 427.000,00/8 53.375,00 Impacto Financeiro Representado por 10% do valor total dos projetos: supermercados fios, roupas, mat/med; redução setup sala e RA. Saving = R$ 1.084.000,00
Resultado sistêmico Saving TOTAL 11.000.000,00 / ano Supermercado fios 122.000,00* Supermercado rouparia 7.200,00* Supermercado mat/med 240.000,00* Supermercado CME 500.000,00* Pessoal geral (com aumento de 38%) 427.000,00* Tempo takt 1.084.000,00** Gestão Visual 1.084.000,00** Redução setup RA 51.000,00** Redução tempo setup 8.180.000,00** *Economia real R$1.269.000 ** receita adicional potencial R$9.731.000,00 Produtividade de 47% meta 85%
Lições aprendidas 2007-2008 Aprendemos a enxergar o todo por meio do GEMBA e da Gestão Visual, em tempo real, principalmente as 8 grandes perdas. A gestão à vista proporciona aumento da produtividade e adequação do planejamento da rotina pelas próprias pessoas pois passam a ser percebidas. Gerenciar mudanças, facilitar o trabalho em equipe, promover inovações, gerenciar conflitos, superar resistências e flexibilidade são passos essenciais. Desenvolve a paciência,a troca de experiência e a empatia. Enxergar a quantidade de área útil existente e que estava invisível. Organiza a maneira de pensar, facilita visualização do todo, otimiza custos, reduz deficiências de um planejamento ruim.
Formação dos primeiros belts
Encontros com Lean Institute Brasil VSM Trabalho padronizado
Estratégia de expansão do Lean Formar mais especialistas no pensamento enxuto Mais 74 yellow belts Objetivo: abrir várias frentes de trabalho em cerca de 10 processos simultaneamente Contratação de um master black belt (six sigma) Abertura de um escritório de projetos
2010 a 2012 Lean - Escritório de Projetos
Foco das atividades 48 projetos desenvolvidos nas 3 unidades 250 pessoas envolvidas nos times
Mapeamento de Fluxo de Valor Faturamento Pronto Socorro Lavanderia Semanas Kaizen Faturamento Guias Centro cirúrgico Lavanderia
Projetos de Melhoria Centro cirúrgico Lean na Enfermagem Ambulatório Set up de leitos Tempo de digitação de laudos Kanban roupa cirúrgica Kanban de medicamentos Fluxo de contas hospitalares Processo de lavanderia Gestão visual agendamento Farmácia satélite PS Gestão visual recurso de glosas Núcleo de autorização Gestão visual faturamento
Semana Kaizen Centro Cirúrgico FONTES DE DESPERDÍCIO: 101 cirurgias auditadas no período de 01/09 a 10/09 79 apresentaram divergências farmácia X enfermagem (78%) R$ 13.000,00 não lançados para cobrança R$ 8.000,00 com profissionais que não agregaram valor (cerca de 2) Não considerados desperdícios com espera (prontuários parados) Nível sigma = 2,96
Banco Boas Ideias
Lean como modelo de gestão - Estratégia Mister Lean
Lean todo dia Objetivo: utilizar as ferramentas de qualidade na linha da operação, visando identificar as possíveis fontes de problemas e busca de soluções, ou minimamente contramedidas. Painel exposto no próprio local de trabalho onde as coisas acontecem permitindo a utilização prática e acessível das ferramentas da qualidade.
Lean todo dia O ciclo: Início Problema e Meta Time Monitorar os resultados Causas e Sugestões Implantar Ideias Construir o resultado com o Time Líder e Representantes do Time
Conhecendo os Cartões Legenda: Anotação 1 Anotação 2 Causa ou Sugestão relacionada Causa ou Sugestão não relacionada Causa ou Sugestão priorizada e em teste Causa ou Sugestão não priorizada Anotação 3 Causa ou Sugestão testada e aprovada! Teste negativo
O líder e os representantes devem analisar e classificar: 1) Ideia é relacionada com o problema? Passo 5 Filtrar e Priorizar Ideias Cartão Significado Sim Não 2) Destaca-se nos requisitos? 3) Passou nos testes e foi implantada? Sim, será testada Não será testada Sim, implantada! Não implantada Requisitos Níveis Impacto: 3) Alto 2) Médio 1) Baixo Investimento: 3) Baixo 2) Médio 1) Alto Tempo para execução: 3) Adequado 2) Pode ultrapassar 45 dias 1) Ultrapassa 45 dias Competência funcional: (Sim) (Não)
2013 Lean Gestão da Qualidade
Situação Atual I. PROJETOS BASEADOS NA SEMANA KAIZEN Projetos Unidade Gerente Divergências entre débito cirúrgico e farmácia Santana Sabrina Aumento no índice de valor agregado na UTI-A Ipiranga Alessandra Passagem de Plantão (enfermagem)*** Corporativo Mônica Redução de banco de horas (administrativo) Corporativo Ricardo Giro de leito (Alta Médica, Hospitalar e Higienização) Pompeia Elaine Giro de leito (Alta Médica, Hospitalar e Higienização)*** Ipiranga Diego Kanban de Roupa Cirúrgica Lavanderia Franciane Redução do índice de glosa CSC Gustavo Set up do centro cirúrgico*** Santana Mônica Fechamento do tempo de fechamento das contas Santana Jéssica Melhoria da qualidade do débito cirúrgico Pompeia Célio Redução do tempo de fechamento dos relatórios (BSC) CSC Thiago Melhoria do tempo de atendimento do ambulatório Santana Lillian Melhoria do tempo de destino do paciente na sala de observação Santana Luana Redução dos erros de dispensação Ipiranga Luiz
Situação Atual II. CAPACITAÇÃO E TREINAMENTOS EM 2012 17 capacitados 2 saíram Treinamento com foco em estatísticas (Seis Sigma) White Martins Problemas: banco de dados não confiável, deficiência de suporte Semana Kaizen com meta de 6/unidade/ano (PO e ST 6, IP 4) VSM somente no centro cirúrgico eletivo (Santana) e no giro de leito (3 unidades) III. PROJETOS EM ANDAMENTO E PLANEJADOS PARA 2013 CCQ Banco de Ideias, descontinuado retomar com proposta diferente Programa de Excelência Operacional Formação de White Belts, Yellow Belts, Green Belts e Black Belt Esquema de premiação pode ser reaproveitado, considerando a proposta PAMQ para auditores internos (agentes de mudança)
Proposta: Lean - Escritório Corporativo da Qualidade METAS: 1. Lean como principal ferramenta de redesenho e melhoria de processos (Núcleo de Processos) 2. Utilizar o conceito de produção puxada para projetos a partir dos gestores e não, para os gestores (produção empurrada ) 3. Otimizar processos sob a ótica do valor agregado ao cliente (alinhamento aos dimensões da qualidade propostas por Donabedian) COMO? 1. Capacitando equipe interna do Escritório da Qualidade (13) como especialistas para dar suporte aos processos (agentes de mudança) 2. Instituindo um modelo prático de treinamento permanente, trabalhando fortemente os princípios: aprender a enxergar, 8 focos de desperdícios, gestão visual para tomada de decisão rápida (conceito de Gemba)
Será que o pensamento enxuto se aplica à saúde?
Melhores Hospitais The Honor Roll Atualmente possui um programa de excelência estruturado com base Lean Six Sigma
Lições aprendidas As estruturas organizacionais ainda não entendem a filosofia Lean. Continuamos construindo mais edifícios, ampliando mais leitos. Tornamos os sistemas mais complexos e consequentemente, mais caros. Somos deficientes na gestão. Perdemos capital intelectual (a geração quer agregar valor). Há dificuldade de comunicação transparente com os pacientes. O sistema integrado de saúde pressupõe alinhamento com os programas de governo (atenção primária). Necessidade de formar massa crítica, pois o exercício de convencimento é grande. Somente a aplicação de ferramentas não é suficiente, é preciso incorporar o Lean como o pensamento enxuto, como um estado de espírito. É preciso ter constância de propósito. Sempre.
O lean está na essência das pessoas...
Gratidão. Daniela Akemi daniela.akemi@saocamilo.com dakemic@gmail.com