COMO MUDAR AS CULTURAS ORGANIZACIONAIS
As Onze Fase da Gerência da Mudança Organizacional Uma seqüência de atividades ou intervenções devem ser seguida para que uma organização passe de um estágio do Ciclo de vida para outro O tratamento é análogo ao do médico: os remédios tem que ser receitados na dosagem correta e nas horas prescritas.
As Onze Fase da Gerência da Mudança Organizacional VII VIII Processo IV Estrutura XI VI III II I IX V X
As Onze Fase da Gerência da Mudança Organizacional I. Diagnóstico Organizacional II. Sinertimes formação de equipes para solução de problemas III. POC - Estrutura de Comunicação de baixo para cima IV. Definição da Missão V. Definição de responsabilidades VI. Sistemas responsivos de prestação de contas VII. Efeito-cascata VIII.Máximo desempenho IX. Alocação de recursos X. Estrutura Paralela XI. Sistemas de Incentivos
I Diagnóstico Organizacional Diagnóstico realizado como um processo em equipe (CAPI); Afeta-se tanto a estrutura quanto o processo; Análise de tudo que pode ser melhorado no processo decisório e na estrutura; Resultado obtido oferece a empresa um perfil global das suas necessidades. Torna explícita a necessidade e a vontade de melhorar; Legitima-se a necessidade de mudança e é gerada a energia necessária para que as coisas mudem por toda a organização.
I Diagnóstico Organizacional Objetivos explícitos: Identificação e estudo detalhados das principais áreas passíveis de melhoria Causa raiz dos problemas; Estratégia detalhada para deter, aliviar ou resolver esses problemas o que, quem, como, quando; Legitimização da necessidade de mudanças nas organizações. Criação de atmosfera de cooperação mútua e trabalho em equipe; Nova perspectiva das atividades da gerência incluindo tratamento do conflito; Plano de ação para o futuro apoiado pelo poder e compromisso dos principais gerentes.
II - Sinertimes Formar e treinar equipes necessárias para resolver aqueles problemas que o diagnóstico constatou como sendo prioritários. Esta fase visa proporcionar aos gerentes habilidades especiais e experiências práticas, como: O que é necessário para se tomar uma decisão Como prever se uma decisão será implantada Quando e como formar uma equipe para resolver problema Quando não usar equipes para resolver problemas A diferença entre fazer, tomar e aceitar decisões Como resolver problemas de maneira eficaz e participativa
III - Acompanhamento da Implantação e Início da estrutura paralela de baixo para cima Afeta-se tanto a estrutura quanto o processo Aprender a exercer liderança ascendente Começa a montar uma nova estrutura paralela à estrutura organizacional existente Este é o ponto em que, se a resistência às mudanças for superada, as mudanças se institucionalizam.
IV - Definição da Missão O propósito desta fase é definir claramente num processo em equipe, qual a missão da empresa e o alcance das suas operações. Habilidades desenvolvidas nas fases I, II e III utilizadas para mudar a organização. São analisadas nesta fase: As necessidades que estão e/ou deveriam ser servidas pela empresa Capacidade da empresa em relação aos concorrentes Meio ambiente futuro Os valores da empresa As oportunidades e ameaças
V - Definição de Responsabilidade Deslocamento do centro do poder A linha assume controle e o Staff reconhece seu legítimo papel As funções (EI), ligadas à criatividade e planejamento, são identificadas e separadas das funções (PA), ligadas ao fazer.
VI - Sistema Responsável de Prestação de contas Testar a nova estrutura Definir e esclarecer as responsabilidades com os níveis apropriados de autoridade Incrementar os sistemas de informação
VII - Efeito-Cascata Cascateamento da metodologia para os níveis inferiores da organização Transferência da metodologia Treinamento e certificação de pessoas da própria empresa para continuarem o processo e agiram como multiplicadores e facilitadores das mudanças.
VIII - Esticamento do nível máximo de desempenho Conseguidos com o envolvimento de todos (CAPI) É necessário descobrir onde estão os elos mais fracos Discussões acerca dos resultados obtidos das unidades de staff Unidades de apoio (vermelhas) não geram lucros, mas repassam suas despesas.
IX - Alocação Sinergística de Recursos Planejamento estratégico Planos a longo prazo Conceber visão comum do futuro da empresa que conta com o pleno apoio, envolvimento e compromisso dos principais gerentes A partir deste ponto a empresa já conta com: Missão Estrutura Estratégia Orçamentos Planejamento
X - Estrutura Paralela de Baixo para Cima Elaboração de planos para dar continuidade ao processo sem necessidade de intervenção externa.
XI - Sistema de Incentivos Desenvolver um sistema de incentivos que reflitam a cooperação e as realizações das equipes e que motivem as pessoas a atuarem e maneira consistente com a nova missão, com as novas metas e com os novos mecanismos de prestação de contas.