DEPARTAMENTALIZAÇÃO Sumário 4.1 Introdução 01 4.2 Tipos de departamentalização 01 4.2.1 Departamentalização por quantidade 02 4.2.2 Departamentalização funcional 03 4.2.3 Departamentalização territorial ou por localização geográfica 04 4.2.4 Departamentalização por produtos ou serviços 05 4.2.5 Departamentalização por clientes 06 4.2.6 Departamentalização por processo 07 4.2.7 Departamentalização por projetos 08 4.2.8 Departamentalização matricial 09 4.2.9 Departamentalização mista 10 4.3 Estabelecimento da melhor departamentalização 11 4.4 Organograma linear 11 4.5 Organograma vertical 13 4.6 Estrutura para rotina e para inovação 13 4.7 Estrutura para Resultados 14 4.7.1 Algumas vantagens e precauções no uso de UEN 16 4.7.2 Algumas perguntas básicas 16 4.7.3 Atuação da empresa na filosofia de UEN 17 4.7.4 Algumas premissas no delineamento 17 4.7.5 Amplitude de uma UEN 17 4.8 Referência bibliográfica 18
4.1 - Introdução Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e equipamentos em unidades organizacionais. A departamentalização pode ser considerada, entre todos os componentes e sub-componentes da estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos executivos e funcionários das empresas. A estrutura organizacional é representada graficamente pelo organograma, que é a representação de determinados aspectos da estrutura organizacional. 4.2 - Tipos de Departamentalização Existem algumas formas de departamentalização de uma empresa; as principais são: Departamentalização por quantidade; Departamentalização funcional; Departamentalização territorial ou por localização geográfica; Departamentalização por produtos ou serviços; Departamentalização por clientes; Departamentalização por processos; Departamentalização por projetos; Departamentalização matricial; Departamentalização mista. 2
4.2.1 - Departamentalização por quantidade Diretoria de Produção Usinagem Ferramentaria Estamparia Supervisão 1 Supervisão 1 Supervisão 1 Supervisão 2 Supervisão 2 Supervisão 2 Supervisão 3 Supervisão 3 Supervisão 3 Para uma empresa trabalhar com esse tipo de departamentalização, deve agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que, a partir dessa situação, têm a obrigação de executar tarefas sob as ordens de um superior. Sua utilidade tem diminuído, principalmente devido aos seguintes aspectos: O desenvolvimento da capacitação e da habilidade dos profissionais das empresas; Os trabalhos de equipes especializadas são mais eficientes que os baseados em número de pessoas, etc. Uma variante da departamentalização por quantidade é a por turno, em que um conjunto de atividades similares são alocadas em diferentes unidades organizacionais, tendo em vista o turno em que atividades similares são realizadas. 4.2.2 - Departamentalização funcional Diretoria Geral Produção Gerência Financeira Marketing Recursos Humanos 3
Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa, podendo ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas. Desde que a empresa esteja numa situação de padrão de desempenho adequado, a departamentalização funcional é um tipo bastante racional e interessante para ela. Algumas das vantagens da departamentalização funcional são: Especialização do trabalho; Maior estabilidade; Maior segurança; Maior concentração e uso de recursos especializados; Influências positivas sobre a satisfação dos profissionais da empresa; Permite economia pela utilização máxima de máquinas e de produção em massa; Orienta pessoas para uma atividade específica, concentrando sua competência de maneira eficaz, etc. Algumas das desvantagens da departamentalização funcional são: A responsabilidade pelo desempenho total está somente na alta administração, já que cada executivo fiscaliza apenas uma função específica; A comunicação é geralmente deficiente, isso porque as decisões são normalmente centralizadas nos níveis mais elevados da empresa; Baixa adaptabilidade, relacionada ao possível estabelecimento de feudos de especialização dentro da empresa; Baixo cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de departamentalização não cria condições para uma perfeita interligação das várias atividades da empresa, etc. Esse tipo de departamentalização pode ser utilizado em empresas ou áreas das empresas cujas atividades sejam: Bastante repetitivas Altamente especializadas Nesse ponto, apresentam-se algumas condições para utilização que maximizam as vantagens e minimizam as desvantagens da estrutura funcional: 4
Inexistência de atividades multidisciplinares; ou, se existem o nível de integração necessário é muito baixo; Tecnologia complexa e competitiva cuja fixação de capacitação técnica é ponto forte; Qualidade técnica é exigência fundamental para o desempenho das atividades na empresa; Economia na utilização de recursos humanos é fundamental. 4.2.3 - Departamentalização territorial ou por localização geográfica Departamento de Tráfego Aéreo Região Norte Região Centro Região Sul Base 01 Base 01 Base 01 Base 02 Base 02 Base 02 Base 03 Base 03 Base 03 Base 04 Base 04 Base 04 Principio baseado em que todas as atividades se agrupam sobre a ordem de um executivo. Vantagens Profissionais mais especializados na área ações mais rápidas e maior conhecimento de fatores. Desvantagens Caso não tenha um bom controle pode perder a coordenação, grau de autonomia que pode levar a uma queda no trabalho, pode se focar em uma área e o resto ficar como secundário. 5
4.2.4 - Departamentalização por produtos ou serviços Diretoria Geral Produtos Têxteis Produtos Farmacêuticos Produtos Químicos empresa. Realizada de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da Vantagens Melhor coordenação Máxima utilização de recursos inclusive os humanos devido seu conhecimento especializado Responsabiliza cada departamento para um produto Boas condições para criatividade e cooperação dos grupos entre si. Desvantagens Pode ter um custo mais elevado Pode criar uma situação de poder dos gerentes caso sela mal controlada e coordenada Gera uma ligação que se uma pára conseqüentemente a outra também será atingida. 4.2.5 - Departamentalização por Clientes. Diretoria Comercial Diretoria Feminino Departamento Infantil Departamento Masculino Seção Perfumaria Seção Brinquedos Seção Roupas Masculinas Seção Lingerie Seção Roupas Infantis Seção Calçados Seção Modas São feitas de acordo com a necessidade do cliente e varia muito de caso para caso. 6
Vantagens Tira maior proveito da ligação mais próxima com o cliente Melhor atendimento e diferenciado Desvantagens Dificuldade de coordenação e possíveis usos inadequados de pessoas e materiais por focar muito o cliente. 4.2.6 - Departamentalização por processos Seção preparação Seção Corte Seção Estamparia Seção Pré- Montagem Seção Montagem Organização baseada nas etapas do processo. Varia de acordo com o segmento e tem como foco a execução excedente do trabalho. Vantagens Maior especialização de recursos Comunicação rápida Melhor coordenação e avaliação Desvantagens Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo Flexibilidade restrita para ajustes no processo 7
4.2.7 - Departamentalização por projetos Projeto é um trabalho, como data de início e término, com resultado final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. A departamentalização por projetos baseia-se na definição de projetos, onde as atividades e as pessoas possuem atribuições temporárias. Diretoria Administração e Finanças Comercial Projetos Projeto A Projeto B Projeto C Vantagens Maior responsabilidade da equipe em relação à execução do projeto realizado; Os funcionários envolvidos no projeto possuem maior conhecimento da atividade envolvida para a elaboração do mesmo; Alto grau de versatilidade e adaptabilidade, havendo aceitação de novas idéias e técnicas ao longo do desenvolvimento do projeto; Há um melhor atendimento ao cliente do projeto, e melhor cumprimento de prazos e orçamentos. Desvantagens Se a atenção do coordenador for maior na parte técnica do que na parte administrativa poderá ocorrer uma situação de recursos ociosos ou mal empregados, prejudicando a parte econômica da empresa. O grande número de membros dentro da equipe pode causar dificuldade na maleabilidade do grupo; porém, um maior número de integrantes pode facilitar a comunicação, ajudando na resolução de problemas internos. 8
4.2.8 - Departamentalização Matricial Diretoria Coordenação de Projetos Mecânica Eletricidade Eletrônica Projeto A Projeto B Recursos Humanos e Materiais Recursos Humanos e Materiais Recursos Humanos e Materiais Projeto C Na departamentalização matricial há uma sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Neste caso, os gerentes de projetos não apreciam assumir responsabilidades sem autoridade total. Porém, os elementos funcionais também não gostam de ter muitos chefes. A departamentalização matricial exige grande nível de confiança, e capacidade de improviso na resolução dos problemas. No ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu devido as formas tradicionais de organizar uma empresa não serem eficazes. Vantagens Maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho; Coordenação da equipe de maneira mais adequada e coerente; Maior desenvolvimento da capacitação profissional; Maior especialização nas atividades desenvolvidas; Uso adequado de recursos; Melhor atendimento ao cliente do projeto; Maior cumprimento de prazo dos orçamentos. Desvantagens Dupla subordinação, causando uma ambigüidade de papéis; Conflitos de interesse e de disputa de poder entre os chefes funcionais e os chefes de projetos. 9
4.2.9 - Departamentalização mista Diretoria Projetos Gerência Financeira Gerência Comercial Projeto A Regional Sul Regional Norte Projeto B Projeto C É o tipo mais freqüente pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a sua realidade organizacional. 4.3 Estabelecimento da melhor departamentalização Para se definir a departamentalização coerente à cada empresa, é interessante levar-se em conta os seguintes princípios apresentados por Koontz e O Donnell: Princípio de maior uso: o departamento que mais fizer uso de uma atividade deve tê-la sob sua responsabilidade; Princípio de maior interesse: o departamento que tiver mais interesse por uma atividade deverá supervisioná-la; Princípio de separação do controle: as atividades de controle devem ser autônomas e separadas das atividades controladas. Princípio da supressão de concorrência: é estabelecida a eliminação de concorrência entre os departamentos, levando também ao agrupamento das atividades desenvolvidas em um único departamento. Além dos princípios apresentados por Koontz e O Donnell,, para a escolha de uma departamentalização deve-se levar em conta critérios baseados na diferenciação e na integralização, cujos princípios são: 10
Diferenciação: atividades diferentes ficam em departamentos diferentes. Ocorre quando: o fator humano é diferente, a tecnologia e a natureza das atividades são diferentes, os fatores do ambiente externo ou os objetivos e as políticas e as estratégias são diferentes. Integralização: Quanto mais integradas as atividades trabalham, maior é a probabilidade de estarem em um mesmo departamento. Ocorre quando há necessidade de coordenação e economia da escala. 4.4 Organograma Linear Está relacionado à atividade ou decisão referente uma posição ou cargo organizacional, mostrando os participantes e o grau participativo de cada um. Deve ser adotado quando existir mais de um responsável contribuinte para a execução de um trabalho em comum. Características Conjuntos de posições ou cargos organizacionais que podem ser identificados em organogramas e em manuais de organizações dispostos na forma de uma matriz. Conjunto de responsabilidades, atividades, decisões dispostas de forma que auxiliem as linhas da matriz. FUNÇÃO/ CARGO => ATIVIDADE/DECISÃO Gerente de Projetos Gerente Administrativo e Financeiro Diretor Geral Elabora Orçamentos Elabora Proposta Contrata mão-de-obra Libera pagamentos D = Decide A = Analisa C = Confere I = Implementa Vantagens Permite visualização da responsabilidade pela função Visão da forma de relacionamento de uma posição com as demais dentro da empresa Permite a efetivação de análise objetiva de estrutura Desvantagens Não considera a estrutura informal Leitura difícil, uma vez que as pessoas não trabalham comumente com representação gráfica. 11
4.5 Organograma Vertical Presidente Diretor Financeiro Gerente de Controladoria Chefe do Departamento de Contabilidade Chefe do Departamento de Custos Chefe do Departamento de Orçamento Gerente de Tesourarias Chefe do Departamento de Operações Financeiras Chefe do Departamento de Contas a Pagar e Receber Diretor Administrativo Gerente de Recursos Humanos Chefe de Desenvolvimento de recursos Humanos Supervisor da Seção de Recrutamento e Seleção Supervisor da Seção de Treinamento 4.6 Estrutura para Rotina e para Inovação É necessário que o executivo estabeleça o tipo de estrutura organizacional: voltada para atividades rotineiras ou para tarefas de inovações. De acordo com os condicionantes de estrutura Condicionantes da Estrutura organizacional Característica da Rotina Característica da Inovação Natureza das atividades desenvolvidas e características da tecnologia Objetivos, estratégias e políticas da empresa _Atividades repetitivas _Problemas mais previsíveis _Soluções mais padronizadas _Orientação para prazos mais curtos _ Alto grau de clareza _ Quantidade, qualidade e prazos para o produto final estão bem determinados _atividades não repetitivas _ Problemas menos previsíveis _ Tecnologia total ou parcialmente desconhecida _Orientação para prazos mais _Alto grau de identificação _ Incerteza quanto ao resultado final Ambiente da empresa Fator humano da empresa _Previsível estável _ Poucas mudanças devido às influências externas _ Pouco criativo _ Muita resistência à rotina _ Necessidade de definição clara de objetivos e funções _ Imprevisível e instável _ Mudança freqüentes devido às influências externas _Muito criativo _ Pouca resistência à rotina _ Resistência à incerteza e à ambigüidade 12
De acordo os componentes da estrutura Componentes da estrutura organizacional Rotina Inovação Formalização Maior Menor Processos decisórios Menos rápido Mais rápido _ Menor possibilidade de ruído _ Maior possibilidade de ruído _ Mais intensiva Comunicação _ Menos intensiva _ Mais informal _ mais formal Critérios de departamentalização Funcional e processos Projeto, matricial e UEN Assessoria Menor necessidade Maior necessidade Especialização de trabalho Maior Menor Delegação de autoridade Menor Maior Descentralização Menor Grau Maior grau Amplitude de controle Maior Menor níveis hierárquicos Menor Maior Principais características da estrutura voltada para atividades de rotina: Atividades muito bem definidas Melhor divisão do trabalho Alto grau de especialização na tarefas Principais características de estrutura para inovação: Pouca definição de atividades e atribuições Baixo grau de especialização nas tarefa, pois sua diversidade impediria esse aspecto Clima confortável a idéias novas A estrutura voltada para a inovação define a criatividade, esta é capaz de dar novas situações àquelas obsoletas. 13
4.7 Estrutura por Resultado A forma básica que as empresas almejam estruturar-se para voltar-se efetivamente para o resultado é pela UEN ( Unidade Estratégica de Negócios). Esta é uma divisão da empresa responsável para desenvolver uma ou mais AEN ( Áreas Estratégicas de Negócios) que é uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, por de suas UEN, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de forma otimizada. Os resultados que podem ser alcançados pela empresa PR meio da utilização da UEN são: Incremento do faturamento Otimização de utilização dos vários recursos existentes Ter um saudável clima competitivo interno. A implementação de uma administração por UEN deve ser muito bem planejada pois também envolve aspectos comportamentais como por exemplo: aceitação de uma administração mais ampla, remuneração dentro de uma filosofia de risco empresarial entre outros. Representação por UEN Presidência Divisão Química Divisão Farmacêutica Divisão Rede Fármacias Divisão Administrativa/Financeira UENs No organograma acima existem 3 divisões da empresa que funcionam como UEN. Portanto, cada uma delas funciona como um negócio, podendo ter ou não, dentro de cada divisão, uma ou mais empresas específicas. 14
4.7.1 Algumas vantagens e precauções no uso de UEN Maior facilidade de análise e de atuações sobre o ambiente estratégico Melhor formulação de estratégias Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado Contudo, é necessário que os executivos fiquem atentos aos problemas que podem ocorrer, como por exemplo adotar a técnico UEN de forma generalizada e não considerar os custos de transição para a filosofia de UEN. 4.7.2 - Algumas perguntas básicas Para o delineamento da UEN o executivo deverá atenta-se quanto aos tópicos: Qual o ramo? Quanto à definição do negócio da UEN Quanto à definição dos fatores-chaves para o sucesso de UEN O que, realmente, faz a diferença entra o sucesso e o fracasso em seu negócio? Quanto à análise do posicionamento competitivo da UEN e de seus concorrentes Diante dos fatores de sucesso, onde a UEN se situa em relação a seus concorrentes. Quanto ao desenvolvimento de estratégias para alcançar os objetivos da UEN Como ela pode criar seu próprio futuro? Quanto à construção do plano de diversificação de negócios. Quais as necessidades da UEN em termos de desenvolvimento do produto e etc? 15
4.7.3 Atuação da empresa na filosofia de UEN A estrutura por UEN, pressupõe todas as premissas da estrutura por produtos e serviço, ou família de produtos e serviços acrescida de outras premissas que são específicas de estrutura por UEN. Dentro da realidade que se verifica na maior parte das empresas, o aspecto básico é a falta de uma premissa de atuação administrativa voltada para resultados, incluindo os aspectos inerentes à remuneração de seus executivos da alta administração. O estabelecimento das UEN baseia-se em atividades da empresa que precisam ser entendidas e segmentadas estrategicamente no mercado, de forma que os recursos possam ser alocados da melhor maneira para se conseguirem vantagens competitivas efetivas e duradouras. 4.7.4 Algumas premissas no delineamento da UEN Ao estruturar uma UEN, deve-se ter características próprias de negociação e de aproveitamento de oportunidades de mercado. A empresa deve ter uma filosofia de atuação competitiva, pois sem essa atuação na existe razão para existir a UEN. 4.7.5 Amplitude de uma UEN Deve estar num nível contínuo atuando em todas as atividades, mas faz necessário o englobamento de atividades como: P&D, produção e vendas, pois os suprimentos, apoio administrativo-financeiro e marketing devem ser centralizados. 4.8 Referência Bibliográfica OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organizações e Métodos: uma abordagem gerencial - São Paulo: Atlas. 16