Estruturas mecanicistas e organicistas

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1 Estruturas mecanicistas e organicistas Formas mecanicistas e organicistas (matéria viva) Perspectiva contingencial Os factores contingenciais Perspectiva de escolha da gestão Temas (aspectos) da mudança: - Estruturas, processos e limites da organização Formas alternativas de organização A perspectiva de Mintzberg 1

2 Uma perspectiva geral do tema Comparação da perspectiva contingencial e escolha da gestão 2

3 Porquê estudar como a organização se desenvolve? Os gestores mudam regularmente as organizações - Centralizam, procedem a fusões de divisões, criam joint-ventures, ou o contrário Gestores baseiam-se em assunções para encontrar as formas adequadas (ou status?, moda?) Quais as formas que se compatibilizam com o contexto e que alternativas poderão funcionar melhor? Assunções, contextos, alternativas? 3

4 Estruturas mecanicistas e organicistas Principais características: Burns and Stalker (1961) 4

5 Factores contingenciais Meio Envolvente: Estável e Turbulento Dimensão: Pequenas Empresas e Grandes Empresas Tecnologia: Sistemas de produção unitária e em pequenas séries (protótipos, bens por medida e de grandes dimensões) Sistemas de produção em massa (linhas de montagem, grandes séries) Sistemas de produção em contínuo (Electricidade, Gás, Petróleo, Química) Estratégia: Dominação pelos custos, Diferenciação (Robbins, 2003) 5

6 Meio envolvente Características das organizações: Mecanicistas: Elevada especialização Departamentalização rígida Cadeia de comando clara Comunicação vertical Baixa amplitude de controle Centralização elevada Elevada formalização Tarefas de acordo com regras Prioridade aos objectivos de cada departamento Organicistas: Em termos gerais Relações fluidas e em mudança: equipas; Em rede Comunicação lateral Elevada amplitude controle Descentralização elevada Formalização baixa Ajustamento por interacção Ênfase nos objectivos globais da empresa Simples, Estável, Previsível Complexo, Instável Incerto 6

7 Dimensão Quanto maior for a organização, mais complexa será a sua estrutura, ou seja, mais especializadas serão as suas tarefas, mais diferenciadas as suas unidades e mais desenvolvida a sua componente administrativa Maior departamentalização Maior número de posições staff (para apoiar o topo para lidar com a dimensão) Mais regras e regulação Tendência para descentralização (orientações gerais - regras - para tomada de decisão a níveis mais baixos da organização) 7

8 Tecnologia Quanto mais complexo é o sistema tecnológico, mais previsíveis são os resultados e o desempenho, e mais pertinente o planeamento e o controle (Joan Woodward, Industrial Organization:Theory and practice ) Complexidade tecnológica Lotes Massa Contínuo Níveis de gestão Span Executivo Span Supervisão Rácio Trab/Staff 8:1 5:1 2:1 Formalização Baixa Forte Baixa Centralização Baixa Forte Baixa 8

9 Estratégia A estratégia segue a estrutura? A estrutura segue a estratégia? Quem vem primeiro? Estratégia Estrutura Estratégia é a resposta da organização que resulta de um processo de análise dos factores externos e internos (análise SWOT) e da própria percepção que a organização desenvolve desses mesmos factores As influências entre a estratégia e a estrutura são recíprocas: Se é verdade que a estratégia determina a estrutura, não é menos verdade que a estrutura condiciona a estratégia. Estrutura e facilitação da inovação empresarial Estruturas matriciais, multi-funcionais, redes... 9

10 Principais contingências que afectam a estrutura Cada uma das formas associa certas contingências e compatibiliza-se com elas para atingir elevados desempenhos (Envolventes estáveis ) (Envolventes turbulentos ) 10

11 Contingência (1) - Estratégia Qual a estrutura para encorajar comportamento relevante? - Dominação pelo custo exige eficiência uma estrutura funcional? - Diferenciação exige inovação uma estrutura matricial ou p/ quipas? Mudanças na estrutura p/ suportar estratégia GlaxoSmithKline.. 11

12 Relação entre estratégias e tipos de estruturas 12

13 Contingência (2) - Tecnologia Qual a estrutura que melhor suporta as tecnologias utilizadas para transformar inputs em outputs? - Complexidade técnica + Joan Woodward (1958) Aston Martin Ford Refinaria. SPAN OF CONTROL. 13

14 Contingência (3) Meio envolvente Qual a estrutura que melhor apoia as pessoas quando lidam com diferentes tipos de envolvente? 14

15 Contingência (4) Interdependência de tarefas Tipos de coordenação exigidos por diferentes formas de interdependência Daft (1999) 15

16 Contingência (5) Dimensão e ciclo de vida À medida que a organização cresce, qual a estrutura que melhor a suporta? (Quinn, 2003) Nascimento Empreendedor cria negócio com poucas pessoas que trabalham de modo informal, fraca divisão do trabalho, organicista e centralizada Juventude - Decisões mais amplamente partilhadas, emprego de especialistas por função e coordenação necessária Meia idade - Elevada divisão de responsabilidades, regras e procedimentos para coordenação Maturidade Grande dimensão e mecanicista, regras e políticas, centralização e comunicação horizontal difícil (mudança de estrutura venda de algumas unidades ) Problema de gestão das transições ao longo do ciclo de vida 16

17 Novas forma de organização: múltiplos indicadores Pettigrew et al (2003) 17

18 Contingências ou escolha da gestão? Contingência - Desempenho eficaz depende do gestor adoptar uma estrutura compatível com as contingências chave do meio em que opera Escolha da gestão - Os gestores tem um enorme grau de escolha sobre as estruturas que adoptam - Padrões de desempenho nem sempre são rigorosos - Escolhas preferidas podem ter efeitos limitados no desempenho - Interesses e ambições formatam a escolha Que implicações para o papel dos gestores? 18

19 Formas alternativas alternativas de organização Que novas formas se estão a desenvolver para organizar as actividades económicas? Cooperativas de consumo ou de produção Abertura, voluntariedade Controle democrático Retorno limitado e lucro pertence aos cooperantes Educação das pessoas nos princípios cooperativos Cooperação com outras cooperativas Esquemas de partilha de lucro e propriedade Open Source Movement - Linux a successful example - High intrinsic motivation and self-management amongst developers; membership is fuid, but managed; control through simple rule for appropriate conduct and fair play; self-governance through discussion and voting community members.. 19

20 Conclusão Mudanças na estrutura reflectem assunções da gestão sobre a melhor forma de compatibilização com o contexto Ou Estão baseados em outros factores Podem utilizar a investigação nas relações entre contingências e desempenho Assunções, contextos, alternativas? 20

21 E S T R A T É G I A Definição duma estrutura eficaz Factores contingenciais Meio envolvente Dimensão Tecnologia Estrutura organizacional Simples Funcional Divisional Híbrida Matricial Em rede Equipas; por processo Promoção da inovação Tranferências Objectivos Eficiência Eficácia 21

22 Componentes principais da organização (Mintzberg) Centro Operacional: Onde se processa o trabalho de produção Topo Estratégico: Gestão da organização numa perspectiva global Intermédio: Todos os sectores que fazem a ponte entre o Operacional e o Estratégico Tecno-estrutura: Staff de analistas que concebem os sistemas dos processos de trabalho e de controle dos outputs Suporte: Todos os que dão apoio em áreas não relacionadas com o processo de trabalho Ideologia: Sistema de crenças e tradições que caracterizam o conjunto da organização (valores) 22

23 Tendência para estandardização Design Organizacional (Mintzberg) Topo Estratégico Tecno- Gestão Actividades Estrutura Intermédia de suporte Tendência para balcanização, descentralização Tendência para Centralização Tendência para colaboração Estandardização de normas Centro Operacional Tendência para a profissionalização Ideologia,Valores Estandardização de competências (Universidades) 23

24 Mecanismos de coordenação (Mintzberg) 1. Ajustamento mútuo: Coordenação do trabalho através da comunicação informal 2. Supervisão directa: Uma pessoa coordena outras dando orientações 3. Estandardização do processo de trabalho: Especificação do conteúdo do trabalho e dos procedimentos que devem ser seguidos 4. Estandardização dos ouputs: Especificação não do que fazer mas dos resultados 5. Estandardização de conhecimentos: Aqui é o trabalhador que é estandardizado 6. Estandardização das normas: Partilha de um conjunto de valores e normas através dos quais se faz a coordenação 24

25 Estrutura e envolvente (Mintzberg) Estável Dinâmico Complexo Descentraliz. Descentraliz. Burocrático Organicista (Normas) (Ajustamento) Centraliz. Centraliz. Simples Burocrático Organicista (Processo de (Supervisão trabalho) directa) 25