Um Framework para Criação e Entrega de Valor

Um Framework para Criação e Entrega de Valor Preparado para: Data: Autor: Novembro/2015 Palestrante: Alexandre Magno Vazquez Mello 1 I Duraçãn: 60 minutos

Afinal, o que é Valor? Sim, o planeta foi destruído. Mas, por uma momento maravilhosos nós criamos muito valor para nossos acionistas. 2 I

Afinal, o que é Valor? Valor=Benefícios-Custo De acordo com Philip Kotler (2000), na perspectiva do Cliente: 1. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que os clientes esperam de um determinado produto ou serviço. 2. O custo total é o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço De acordo com Roger Burlton (2010) Os benefícios, na percepção do cliente, advém do atendimento de suas necessidades e expectativas 3 I

Necessidades e Expectativas Necessidade = perspectativa fundamental do valor do produto ou serviço Uma necessidade fundamental sobre o que se deve realizar agora e no futuro Essencialmente o resultado do processo e o valor percebido deste pelo cliente Se não atendida teremos falhado completamente O que satisfaz o stakeholder Expectativa = A perspectiva da experiência Antecipação de como interagiremos e lidaremos com o stakeholder Como entregaremos o serviço Se não atendida, iremos desapontar o stakeholder, mas, talvez, não falharemos completamente O que potencialmente encanta as partes interessadas, desde que necessidades sejam atendidas Kano Chart 4 I 4 I

Evolução da Percepção dos Interessados (Stakeholders)??? Funcionário Sociedade Meio Ambiente Cliente Acionista 1980 1990 2000 2010 20XX 5 I 5 I

Framework para Organizações Orientadas a Valor Modelo de Valor Fase Perspectiva Necessidades Técnicas de Suporte Expectativas (Declaradas com) Organizaçãp (para cada Value Chain) Missão (A Organização existe para...) Business Model Canvas Análise de Stakeholder Visão (A Organização é reconhecida por..) Proposição de Valor (para cada ) Propósito (Necessidade) Outputs (Recebe) Arquitetura de SH 1 SH 2 SH 2 Diagrama de Resultados Negócio Atributos de Valor (Expectativas) (Percebe) Entrega de Valor (para cada PPI) Meta de Performance Configuração do Meta de Performance Medição de Valor (para cada ) PPIs (*) Indicadores do Propósito (Eficácia) PPIs (*) Indicadores dos atributos Valor (Eficiência e Qualdade) Sustentação de Valor (para cada PPI) Sustentação de Performance Sustentação de Performance Melhoria de Valor Organizaçãp (para cada Value Chain) (para cada PPI) Metas dos Objetivos (Fins) Nova Meta de Performance Configuração do Metas dos Objetivos (Fins) Nova Meta de Performance (*) PPI Process Performance Indicator (CBoK) Textual Gráfico Textual Modelo de Valor 6 I

Framework para Organizações Orientadas a Valor Visão Parcial Fase Proposição de Valor Perspectiva Organização (Para cada Value Chain) (para cada ) Necessidades Técnicas de Suporte Expectativas Necessidades Técnicas de Suporte Expectativas Missão (A Organização existe para...) Business Model Canvas Análise de Stakeholder Visão (A Organização é reconhecida por..) Propóstio de Output (O que cada stakholder recebe) Arquitetura de Diagrama Resultado Negócio Stakeholder 1 Stakeholder 2 Stakeholder 3 Atributo de Valor (O que o stakholder percebe) 7 I 7 I

Do que eles precisam? 8 I 8

Proposição de Valor na Perspectiva Organizacional Necessidades: Exemplos de declaração de Missão Declarações de Missão Boas Organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e usável Google Amazon Criar um local onde as pessoas possam ir para comprar e descobrir qualquer coisa que elas queiram comprar online BPM Experts Apoiar na conscientização e aplicação prática da Gestão Baseada em s nas Organizações como um meio de alinhar estratégias, mercado, produtos e serviços com necessidades e expectativas, conhecidas ou desconhecidas, dos clientes. 9 I 9 I

Proposição de Valor na Perspectiva Organizacional Necessidades: Exemplos de declaração de Missão Declarações de Missão Ruins Prover serviços e soluções execpcionais por meio de dedicação e excelência Crescimento sustentável por meio de serviço premium, inovação, qualidade e comprometimento Essa Missão que você escreveu, José, é totalmente incompreensível. Parabéns! 10 I 10 I

Visão Como você escolhe um parque de diversões? 11 I

Proposição de Valor na Perspectiva Organizacional Expectativas: Exemplo de de declaração de Visão Amazon Ser a empresa mais centrada no cliente no mundo São Camilo Hospital Ser reconhecida pela qualidade assistencial, geração de conhecimento científico, valorização do seu corpo clínico e oferta de serviços e produtos competitivos, inovadores e sustentáveis 12 I 12 I

Framework para Organizações Orientadas a Valor Visão Parcial Fase Proposição de Valor Perspectiva Organização (Para cada Value Chain) (para cada ) Necessidades Técnicas de Suporte Expectativas Necessidades Técnicas de Suporte Expectativas Missão (A Organização existe para...) Business Model Canvas Análise de Stakeholder Visão (A Organização é reconhecida por..) Propósito de Output (O que cada stakeholder recebe) Arquitetura de Diagrama Resultado Negócio Stakeholder 1 Stakeholder 2 Stakeholder 3 Atributo de Valor (O que o stakholder percebe) 13 I 13 I

Proposição de Valor na Perspectiva dos s Declaração de Resultado Características de um bom Resultados: Solicitação de Empréstimo Entrada Emprestar Recursos Financeiros Sobre Restultado: Dinheiro disponível Solicitação rejeitada Resultado de Valor Responde: O processo está funcionando adequadamente? Solicitante Carteira de empréstimos Acionista Interessados 1. Deve ser estabelecido para cada stakeholder 2. Determina o fim do processo 3. Determina as saídas 4. Determina os atributos de valor 5. Determina o patamar de desempenho 14 I 14 I

Uma volta de carro é só uma volta de carro, 15 I certo?

Proposição de Valor na Perspectiva dos s Declaração de Resultado: Exemplo Vender aparelho de ar-condicionado Patamar de Desempenho Necessidade Propósito Expectativa (Percebe) Saída (Recebe) Fim para o Cliente Ar refrigerado em casa Vender um aparelho de ar-condicionado que atenda as necessidades do cliente Mínimo consumo de energia Mínimo ruído Produto certo, no local certo, no momento certo Mínimo de tempo Mínima exigência da disponibilidade de cliente 0,5% devoluções X Kw Z db N por milhão 3 dias Mínimo de avarias 1% Mínimo de sujeira (na instalação) Aparelho de ar-condicionado Local onde o aparelho foi instalado Aparelho em funcionamento (entregue e instalado) 2 horas 5% reclamações 16 I 16 I

Framework para Organizações Orientadas a Valor Visão Parcial Fase Entrega de Valor Perspectiva (para cada ) Necessidades Técnicas de Suporte Expectativas Meta de Performance para Propósito e Outputs Configuração do Meta de Performance para Atributos de Valor 17 I 17 I

18 I 18 Como atender necessidades e expectativas?

Motivação para s Organização de Atividades para Geração de Valor Definição de (a partir de Michael Hammer e Roger Burlton) Um processo é um conjunto organizado e repetível de ações realizado para produzir um resultado de valor para um ou mais interessados. 19 I 19 I

Como Entregar Valor via? A configuração de processo Propósito, Visão, Resultados, KPI Início: Evento de Negócio Requisitos de organização (formal e informal) e reportes Identificação de papéis a serem desempenhados Intenção e Estratégia Métodos/Técnicas Padrões e Políticas Checklists Fim: Resultado de Negócio Especificação dos insumos Previsão de volume de demanda Insumos Performance do Negócio Saídas Identificação de resultados parciais e finais, por stakeholder Especificação das saídas e destinos Requisitos de layout Requisitos de ambiente, saúde e segurança Requisitos de frotas e veículos Performance do Negócio: Meta de performance Tecnologia de Suporte Requisitos de Sistemas e Ferramentas Requisitos de desempenho de redes e equipamentos Especificação de Competências Previsão de Quantitativo Especificação da Bonificação de Negócio: Fluxo de atividades Papéis Organizações envolvidas (*) A Configuração do é um conceito definido, pela BPM Experts, a partir do Hexágono de Roger Burlton 20 I 20 I

Framework para Organizações Orientadas a Valor Visão Parcial Fase Medição de Valor Perspectiva (para cada ) (*) PPI Process Performance Indicator (CBoK) Necessidades Técnicas de Suporte Expectativas PPIs (*) Indicadores do Propósito (Eficácia) PPIs (*) Indicadores dos atributos de Valor por Stakeholder (Eficiência & Qualidade) 21 I 21 I

O público está gostando? 22 I 22

Framework para Organizações Orientadas a Valor Visão Parcial Fase Sustentação de Valor Perspectiva (para cada ) Necessidades Técnicas de Suporte Expectativas Sustentação da Performance (Indicadores relativos ao Propósito) Sustentação da Performance (Indicadores relativos aos Atributos de Valor) 23 I 23 I

Quem pode falhar? 24 I 24 I

Framework para Organizações Orientadas a Valor Visão Parcial Fase Melhoria de Valor Perspectiva Organização (Para cada Value Chain) (Para cada ) Necessidades Técnicas de Suporte Expectativas Necessidades Técnicas de Suporte Expectativas Metas dos Objetivos Prioritários (Fins) Balanced Scorecard North Star Metas dos Objetivos Prioritários (Means) Novas Metas de Desempenho Relativo ao Propósito Configuração do Novas Metas de Desempenho Relativo ao Propósito 25 I 25 I

Melhoria de Valor na Perspectiva da Organização Melhoria de Valor: Meios e Fins de Melhoria de Valor : 1. Defina as metas para os objetivos (Fins) 2. Identique os processos a mudar (Meios) 3. Identifique os componentes organizacionais a mudar 4. Identifique projetos a ser executados 5. Identifique interdependências 6. Selecione projetos 7. Crie o programa de transformação estratégica 26 I 26 I

Framework para Organizações Orientadas a Valor Visão Parcial Fase Melhoria de Valor Perspectiva Organização (Para cada Value Chain) (Para cada Process) Necessidades Técnicas de Suporte Expectativas Necessidades Técnicas de Suporte Expectativas Metas dos Objetivos Prioritários (Fins) Balanced Scorecard North Star Metas dos Objetivos Prioritários (Means) Novas Metas de Desempenho Relativo ao Propósito Configuração do Novas Metas de Desempenho Relativo ao Propósito 27 I 27 I

Melhoria de valor na perspectiva dos processos Melhoria de Valor: Novo Patamar de Desempenho Medição da Performance do Atual Metas de Performance do Futuro Gap de Performance Atual (As-Is) Futuro (To-Be) Gap de Capacidades Paul Harmon Como fazemos as coisas atualmente Como deveremos fazes as coisas no futuro 28 I 28 I

Fechamento A Criação e Entrega de Valor deve ser: 1.Enunciável: O valor deve ser expresso desde a sua proposição até sua implementação; 2.Diversificada: O valor deve ser expresso em diversas perspectivas; 4.Melhorável: O valor criado e entregue deve ser continuamente melhorado; 5.Balanceada: O valor deve ser implementado atendendo, de forma equilibrada, as diversas perspectivas; 3.Mensurável: O valor deve ser mensurável e ter metas estabelecidas; 6. Sustentável O valor deve ser entregue constantemente dentro dos patamares acordados. Alexandre M V Mello 29 I 29 I

Conclusão A concorrência continuará cada vez mais acirrada por mercados, clientes, corações e mentes; Novos stakeholders deverão ser considerados e suas necessidades e expectivas precisarão ser consideradas; A criação e entrega de valor é a maior arma das Organizações para sobreviver; Valor deve ser tratado de maneira holística utilizando-se de técnicas bem conhecidas; As diversas demandas de valor exigem criam relações de compromisso no atingimento das necessidades e expectativas dos stakeholders; Um Framework para Entrega de Valor é o melhor meio para resolver essas relações de compromisso e gerenciar a criação e entrega de valor. 30 I 30 I

Meu último conselho 31 I 31 I

Um Framework para Criação e Entrega de Valor Preparado para: Data: Autor: Novembro/2015 Palestrante: Alexandre Magno Vazquez Mello 32 I Duraçãn: 60 minutos