4º Congresso de Gerenciamento de Projetos da Amazônia. Minicurso: Gerenciamento de Portfólio Palestrante: Luis Augusto dos Santos, MSc,PMP

Transcrição

1 4º Congresso de Gerenciamento de Projetos da Amazônia Minicurso: Gerenciamento de Portfólio Palestrante: Luis Augusto dos Santos, MSc,PMP

2 Agenda Introdução ao Gerenciamento de Portfólio Identificar e Categorizar Lista de programas e projetos Os programas, projetos e operações alinhados a estratégia Fatores de corte na Avaliação Práticas de Seleção Lista resumida Discussões e conclusões 2

3 Projetos, Programas e Portfólio Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Esforço é progressivo e característica de projetos. Temporário significa um início e fim definidos. Produtos/serviços/ resultados são entregas exclusivas. Programa é Grupo de Projetos relacionados entre si gerenciados de forma coordenada para obter os benefícios e controle que não ocorreriam caso os projetos fossem gerenciados individualmente. Incluir o trabalho fora do Escopo dos seus Projetos, ou seja, a Operação Contínua. Portfólio é Conjunto de Projetos e/ou Programas e outros tipos de trabalho agrupados para facilitar seu gerenciamento de forma a se alcançar objetivos estratégicos de negócio. Sub-Projeto: sub-divisão de um Projeto, entregue a uma equipe específica ou a terceiros. 3

4 Contexto Organizacional do Ger. Portfólio Visão, Missão e Estratégia Organizacional e Objetivos Como a visão será conquistada Direciona todas as ações Capitaliza as oportunidades Minimiza o impacto das ameaças Responde as mudanças Foco em operações críticas 4

5 Processos de Portfólio x Organizacionais Gerenciamento Executivo Visão Missão Plano Estratégico Objetivos Estratégicos Identificar Categorizar Avaliar Selecionar Identf. Riscos Analisar Riscos Priorizar Gerenciamento de portfólio Desenv. Respostas a Riscos Balancear Comunicar Ajustes Autorizar Monitorar e Controlar Riscos Revisar e Relatar Desemp. Monitorar Mudanças Estratégicas Gerenciamento de Projetos e Programas Ger. de Proj. e Prog. Medir Desempenho Encerrar Proj. e Prog. Gerenciamento de Operações Operações 5

6 Ferramentas de Avaliação Alinhamento Estratégico Distância Euclidiana Escala Likert (1 a 5, muito importante). 1. Encontrar o máximo desalinhamento. D = (Xe Xm) 2 Xe= 5, máxima percepção executiva Xm=1, mínima nota Ex.: D = (5 1) 2 + (5 1) 2 + (5 1) 2 = 7 2. Cálculo do alinhamento. Ø A = D (Xe Xpm) 2 Xpm: nota de cada gerente no projeto 3. Dois projetos e três persepções: Ø A P1 = 7 (5 4) 2 + (5 3) 2 + (5 1) 2 = 2,41 Ø A P2 = 7 (5 4) 2 + (5 3) 2 + (5 5) 2 = 4,76 P2 está mais alinhado P1 P2 6

7 Estratégias Genéricas de Porter Grau de diferenciação Alto Custo líder Ganhar vantagem competitiva em possuir o mais baixo custo. Baixo Diferenciação Posicionar-se no mercado como distinta identidade que satisfaça o desejo dos clientes, permitindo cobrar um prêmio. Não se aplica Melhor custo Combinar custo e diferenciação. Alto (1) Estratégia diferenciada (ex.: time-to-market ou qualidade) (E) Medida de sucesso de projeto por cronograma ou qualidade (O) Estrutura flexível para facilitar a velocidade do projeto ou qualidade do produto (P) Flexível para acelerar projetos ou maximizar qualidade do produto (F&M) Orientadas para cronograma/qualidade (C) Recompensas pela velocidade e qualidade Custo Baixo (2) Estratégia de custo líder (ex.: melhoria de processo) (E) Medida de sucesso de projeto por eficiência de custo (O) Estrutura flexível para adaptar-se a mudanças da melhoria (P) Altamente padronizado e formatado (F&M) Orientadas para custo e cronograma (C) Consciente de custo (3) Estratégia de melhor custo (ex.: qualidade/custo) (S) Medida de sucesso de projeto por cronograma ou qualidade (O) Estrutura flexível para assegurar a melhor qualidade no produto ao menor custo (P) Padronizado mas flexível (F&M) Orientadas para qualidade/custo (C) Recompensas pela qualidade/custo Legenda: (E) estratégia; (O) organizacional; (P) processo; (F&M) ferramentas e métricas; (C) cultura 7

8 Ferramentas de Avaliação Six Sigma Identificação de grau de mudanças necessárias na organização quanto ao Controle e Capacidade. Controle na forma de influenciar e capacidade em empreender o projeto. Controle Fraco Forte Célula B - Embasamento Requer substancial quantidade de mudanças Célula A - Derivativos Poucas mudanças Célula D - Descobrimento Requer necessárias quantidade de mudanças Célula C - Embasamento Requer substancial quantidade de mudanças Forte Fraca Capacidade 8

9 Perspectiva Financeira Estratégia de produtividade Melhorar a estrutura de custos Aumentar a utilização dos ativos Visão a longo prazo para os acionistas Expandir as oportunidades de receita Estratégia de crescimento Aumentar o valor para os clientes Proposição de valor para o cliente Perspectiva do cliente Qualidade Seleção Serviços Marca Preço Disponibilidade Funcionalidade Parcerias Atributos do produdo/serviço Relacionamento Perspectiva Interna Processos de gestão operacional Abastecimento Produção Distribuição Ger. de Risco Processos de gestão de clientes Seleção Conquista Retenção Crescimento Processos de inovação Identificação de oportunidades Portfólio de P&D Proj./desenvolvimento Lançamento Processos regulatórios e sociais Meio ambiente Segurança e saúde Emprego Comunidade Perspectiva de Apredizado e crescimento Capital humano Capital da informação Capital organizacional Cultura Liderança Alinhamento Trabalho em equipe 9

10 Balanced Scorecard CLIENTE Para alcançar a nossa visão, como devemos aparecer para o nosso cliente? KPIs Objetivos Medições Alvo Iniciativas FINANCEIRO Para ser bem sucedido financeiramente, como devemos aparecer para nossos acionistas? Visão e Estratégia APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO Para alcançar a nossa visão, como iremos manter a nossa capacidade para mudar e melhorar? KPIs Objetivos Medições Alvo Iniciativas Objetivos Medições PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIOS Para satisfazer nossos acionistas e clientes, quais processos temos que exceder? KPIs Alvo KPIs Iniciativas Objetivos Medições Alvo Iniciativas Financeira: Os objetivos a longo prazo, resultados tangíveis, da estratégia em termos tradicionais financeiros. Cliente: Como satisfazê-lo ou em grupos. Medir a proposição de valor do que é entregue (tempo, qualidade, desempenho, serviço, custos e/ou resultados). Processos Internos: Quais criam e entregam valor ao cliente. Inovação e Formação: A base de qualquer estratégia e incide sobre os ativos intangíveis no mercado interno, competências e capacidades que são necessárias para apoiar os processos internos. 10

11 Indicadores de Desempenho 11

12 Elementos de Estratégia de Projeto Componentes da estratégia de projeto Histórico de negócio Objetivo Definição de produto Vantagem/valor competitivo (VVC) Critério de sucesso/ insucesso Definição de projeto Foco estratégico Questão Porque é que fazemos isso? Qual é a perspectiva empresarial? Como combinar as necessidades com a origem dessas? O que nós queremos alcançar? Qual é o produto? Como o produto é bom? Por que ele é melhor? Por que deveria o cliente comprar? Qual o valor para nós? Quais são as expectativas? Como avaliar o sucesso? O que pode dar errado? Como nós faremos isso? O que é o projeto? Como atuar? O que fazer para alcançar VVC? Como criar uma perseguição relevante de VVC? Detalhes Quem é o cliente/usuário? O que e como resolver esta necessidade? Qual é a oportunidade de negócio? Qual é o objetivo final a ser atingido após a conclusão do projeto? O que iremos produzir? Conceituar a operação. Maiores características do produto. Qual é a vantagem para o cliente? Sobre os competidores, produtos anteriores, soluções alternativas, custo/eficiência. Como nós nos beneficiaremos? Dimensões de sucesso e medições. Maiores riscos e conseqüências. Escopo, entregas, tipo/classificação, líder/equipe, recursos do projeto. Guias para uma política organizacional de gerenciamento e nivelamento de competências, expertise profissional, sinergia interna e alianças externas. 12

13 Analytic Hierarchy Process (AHP) (Thomas L. Saaty, 1970) tutoria/ahp/ Melhor Projeto Critérios de Decisão: Financeiro Estratégico Fatores: Payback NPV Porter Alinhamento Tomada de Decisões Complexas para auxiliar a entender o problema e quantificá-lo. Alternativas: Projetos Melhor Projeto Projetos Payback 0,423 Financeiro 0,548 NPV 0,125 Porter 0,237 Estratégico 0,452 Alinham/ 0,215 Total Proj001 0,151 0,056 0,102 0,056 0,365 Proj002 0,112 0,047 0,029 0,085 0,273 Proj003 0,160 0,022 0,106 0,074 0,362 13

14 Programas e Projetos Programa Projetos em andamento e novos 14

15 Estudo de caso IES Plano Estratégico de uma Instituição de Ensino Superior Verificar os projetos simultâneos $ Projnnnn T 15

16 Estudo de caso IES Plano Estratégico de uma Instituição de Ensino Superior Verificar os projetos simultâneos $ Projnnnn T 16

17 Resultados Grupo Questão Novos 4 Andamento 17

18 Múltiplos Projetos 18

19 Discussões e conclusões 19