Gestão da Organização Terceiro Setor

Transcrição

1 Gestão da Organização Terceiro Setor Administração de Organizações sem Fins Lucrativos/Peter f. Drucker Profª. Mestrando Elaine Araújo

2 As organizações do terceiro setor e a sua interface com o mercado. Um velho ditado diz que boas intenções não movem montanhas, tratores sim. Na gerência de uma instituição sem fins lucrativos, a missão e o plano são as boas intenções. E as estratégias são os tratores. Elas transformam aquilo que você quer fazer em realizações. Dizia Santo Agostinho, deve-se rezar por milagres, mas trabalhar pelos resultados. E as estratégias levam você a trabalhar pelos resultados. Elas convertem intenções em ações e a atividade em trabalho. E também lhe dizem o que é necessário, em termos de recursos e pessoas, para obter os resultados.

3 Melhorar aquilo que já fazemos bem Neste país em particular, normalmente não enfatizamos a estratégia de fazer melhor aquilo que já fazemos bem. Não falam em inovação, mas perguntam: Como podemos fazer melhor aquilo que já estamos fazendo? Para se trabalhar sistematicamente na produtividade de uma instituição, é necessária uma estratégia para cada um dos fatores de produção. O primeiro fator sempre é o pessoal. O segundo fator universal é o dinheiro. Como obter um pouco mais do dinheiro que temos? E o terceiro fator é o tempo.

4 Melhorar aquilo que já fazemos bem Veja por exemplo a 3M, que lança duzentos produtos novos por ano. Eles começam por dizer que 80 por cento dos produtos que estarão em linha daqui a dez anos serão completamente novos. E então se põem a trabalhar, trabalhar, trabalhar. Quase tudo o que o ser humano usa se torna obsoleto mais cedo ou mais tarde e precisa ser substituído. Qual é nossa estratégia de inovação? Onde iremos fazer alguma coisa diferente, ou a mesma coisa de forma diferente? Fixe as metas! Para os gerentes de organizações sem fins lucrativos, os sinais são menos claros.

5 Como inovar Normalmente não faltam idéias nas organizações sem fins lucrativos. É mais freqüente faltar disposição e capacidade para converter essas idéias em resultados efetivos. É necessária uma estratégia inovativa. A organização sem fins lucrativos bem-sucedida e organizada para o novo perceber oportunidades. As organizações inovativas buscam fora e dentro, de forma sistemática, indicações de oportunidades inovadoras.

6 Como inovar Uma estratégia é praticamente infalível: Refocalize e mude a organização quando você está tendo sucesso. Quando tudo está indo maravilhosamente. Quando todos dize "Não balance o barco. Se não está quebrado, não conserte". Espero que a essa altura você tenha, em sua organização, alguém disposto a ser impopular que diga: "Vamos melhorá la". Se não for melhorada, a organização irá decair rapidamente.

7 Os erros comuns Quando se faz qualquer coisa nova, há alguns erros comuns. Não assuma que existe apenas uma estratégia certa para inovações. Cada uma requer novas definições. Não diga "Tivemos sucesso seis vezes introduzindo novidades desta maneira, portanto, ela deve ser a maneira certa. Quando uma estratégia ou ação parece não estar dando certo, a regra é: "Se inicialmente não der certo, tente mais uma vez. Se continuar não dando certo, faça outra coisa". É freqüente a estratégia não dar certo na primeira vez.

8 Particularidades da gestão em organizações do terceiro setor Entrevista com Philip Kotler Entrevistado por Peter Drucker

9 Entrevista PETER DRUCKER: Bem, como você definiria marketing, especialmente na instituição sem fins lucrativos? PHILIP KOTLER: As tarefas mais importantes de marketing estão relacionadas com estudar o mercado, segmentá-lo, determinar os grupos que você quer atender, posicionar se no mercado e criar um serviço que atenda às necessidades. Anunciar e vender vêm depois. Não estou minimizando sua importância, mas há alguns anos, você fez uma boa colocação quando chocou muitas pessoas dizendo que: o objetivo do marketing é tornar a venda desnecessária.

10 Entrevista PETER DRUCKER: Muitos amigos meus, que atuam em instituições sem fins lucrativo concordariam inteiramente com o que você acaba de dizer. Mas a seguir eles diriam: "Mas a necessidade que atendemos não é óbvia? Há pessoas que são pobres e alguém precisa encher seus estômagos. Há pessoas que vivem em pecado e alguém precisa levar o Espírito até elas". Eles se consideram movidos por necessidades e não compreendem por que é preciso fazer qualquer outra coisa. Seria esta uma visão muito unilateral? PHILIP KOTLER: Muitas organizações são muito claras a respeito das necessidades que gostariam de atender, mas com freqüência não as compreendem do ponto de vista dos clientes. Elas fazem suposições com base em sua própria interpretação dessas necessidades. Tomemos por exemplo um hospital. Uma pergunta freqüente é: Trata-se de uma instituição de doença ou de bem-estar? Em sua maioria, os hospitais dizem que existem para cuidar de pessoas que estão doentes e deixá-ias bem. Você também poderia argumentar que a verdadeira missão deles teria maior significado se eles praticassem a prevenção de doenças. Há muitas sutilezas a respeito de necessidades que exigem interpretação e também aquilo que chamo de pesquisa de clientes, de consumidores. Basicamente, a questão é: essas organizações estão voltadas para o consumidor?