TÉCNICA DE GPP ABORDAGEM DEA

Transcrição

1 TÉCNICA DE GPP ABORDAGEM DEA

2 Apresentação dos Autores Nome: António Amaral Afiliação: Aluno de Doutoramento e Assistente Convidado na Universidade do Minho, Departamento de Produção e Sistemas, Azurém, Guimarães , Portugal. Centro de Investigação: Centro Interdisciplinar em Tecnologias da Produção e Energia, Grupo de Análise de Sistemas Económicos [email protected] Interesses de Investigação: Gestão do Portefólio de Projectos; Sistemas de Apoio à Decisão; Modelos de Maturidade; Estratégia Organizacional; Aprendizagem e Gestão do Conhecimento Organizacional.

3 Apresentação dos Autores Nome: Madalena Araújo (Orientadora e Co-Autora) Afiliação: Professora Catedrática do Departamento de Produção e Sistemas, e Vice-Presidente da Escola de Engenharia da Universidade do Minho, Azurém, Guimarães , Portugal. Centro de Investigação: Centro Interdisciplinar em Tecnologias da Produção e Energia, Grupo de Análise de Sistemas Económicos [email protected] Interesses de Investigação: Gestão de Projectos; Modelos de Decisão; Gestão do Risco.

4 Índice da Apresentação Introdução à temática Framework da GPP e Modelo Multicritério de Decisão Fases e técnicas da Gestão do Portefólio de Projectos (GPP) Alinhamento Estratégico Selecção do Portefólio de Projectos: DEA Afectação dos Recursos ao Portefólio de Projectos Monitorização e Controlo Conclusões e Desenvolvimentos Futuros Agradecimentos

5 Introdução A Gestão dos Projectos tem sido, ao longo do tempo, uma área de crescente visibilidade e proeminência nas organizações. Apesar disso, continua a apresentar constrangimentos e debilidades que requerem uma análise cuidada e atenta, de forma a superar as complexidades e peculiaridades que lhe estão associadas (Yeo, K.T., 1993; Shou e Huang, 2010). A questão fundamental é determinar a melhor forma de gerir e balancear adequadamente o mix correto dos projectos organizacionais, considerando o seu alinhamento estratégico, a selecção, priorização, programação e controlo do portefólio de uma forma dinâmica (Kao et al., 2006).

6 Problemáticas comuns Estas são, segundo Elonen e Artto (2003) e Cooper et al., (1998;2000): A selecção do Portefólio sem nenhuma ligação à Estratégia Organizacional; Relutância em matar os projectos; Escassez de recursos, e falta de foco e/ou capacidade de gestão, para equilibrar e gerir adequadamente os recursos organizacionais; Selecção dos projectos mais simples e com o tempo de vida mais curto; Excesso de dados e falta de qualidade de informação; Decisões de selecção do portefólio baseadas em poder, influências e em jogos de bastidores.

7 Desafios Estes são, segundo Cooke-Davies, T. (2003) e Cooper et al., (2002): A gestão individual de projectos, de programas de projectos e a selecção do portefólio que estejam dinamicamente estruturadas e alinhadas com os objectivos estratégicos da organização; A definição de um conjunto de métricas de avaliação do portefólio que permitam obter o feedback da sua performance. A introdução efectiva de um processo de aprendizagem organizacional, de forma a estimular o envolvimento activo dos colaboradores nos processos de aprendizagem, contribuindo para a melhoria da performance e das boas práticas de gestão de projectos).

8 Framework de GPP /Fases e Técnicas / MM

9 Definição da Estratégia Organizacional Clientes Concorrentes Avaliação do Envolvente Interno /Externo da Organização Oportunidades Mercado Monitorização das oscilações do Mercado Definição de um plano estratégico flexível Implementação das lições aprendidas

10 Alinhamento - Indicadores - Grau de Inovação Esperado; - Percepção de Risco; - ROI; - Total de Recursos Necessários / Total de Recursos Disponíveis; - Cronograma do Projecto / Velocidade Relógio do Mercado (Clockspeed)

11 Selecção do Portefólio de Projectos: DEA Os indicadores propostos são provenientes da interacção de diferentes elementos, cuja combinação produz informação considerada fundamental para garantir o alinhamento do projecto, a avaliação económica, financeira e operacional do projecto para seleccionar o portfólio mais adequado.

12 Afectação dos Recursos ao Portefólio de Projectos Por intermédio do trabalho desenvolvido por Browning e Yassine (2010) na utilização de uma heurística com três critérios, nomeadamente, a complexidade da rede, a distribuição e a contenção de recursos. Em função dos valores obtidos em cada um destes indicadores, mostra um conjunto de PRs, que é usado para programar o portefólio de projectos.

13 Data Envelopment Analysis - DEA A técnica de Data Envelopment Analysis (DEA) é um método não-paramétrico de programação linear, que foi utilizado para avaliar os indicadores dos projectos e escolher os mais adequados para o portefólio com base no seu desempenho e eficiência. O DEA apresenta as seguintes vantagens na avaliação da produtividade dos projectos: Não exige relações funcionais entre as entradas (inputs) e saídas (outputs); Os vários inputs e outputs podem ser considerados em simultâneo; Apresenta a capacidade de identificar os projectos ineficientes; O output do modelo permite, de uma forma simples e eficaz, testar a sensibilidade da solução, apontando os indicadores que devem ser trabalhos e o target necessário para que estes se tornem eficientes.

14 Técnica DEA (1) KPI s Input (-) Output (+) Type of Assessment Cronograma Projecto/ Velocidade Relógio Mercado X Alinhamento Estratégico Nr. Recursos Necessários / Total Recursos Disponíveis X Operacional ROI X Económico / Financeiro VAL X Económico / Financeiro TIR X Económico / Financeiro Rácio Custo-Benefício X Económico / Financeiro VAB X Económico / Financeiro Percepção de Risco X Alinhamento Estratégico Método Caminho Crítico X Operacional Grau de Inovação Experado X Alinhamento Estratégico

15 Técnica DEA (2): DEA output / Pares e Alvos

16 Monitorização e Controlo - EVM

17 Modelo Multicritério de GPP Micro- Ambiente Definição Estratégica Índice de Atractividade de Mercados 1º Momento Decisão

18 Modelo Multicritério de GPP (1) Definição Estratégica Pré-Avaliação Projectos Índice de Atractividade de Mercados 1 º Momento Decisão Índices de Alinhamento 2 º Momento Decisão

19 Modelo Multicritério de GPP (2) Definição Estratégica Pré-Avaliação Projectos Selecção Portefólio Índice de Atractividade Mercados 1 º Momento Decisão Índices de Alinhamento 2 º Momento Decisão Modelo DEA 3 º Momento Decisão

20 Modelo Multicritério de GPP (3) Definição Estratégica Pré-Avaliação Projectos Selecção Portefólio Índice Atractividade Mercados 1 º Momento Decisão Índices Alinhamento 2 0 Momento Decisão Modelo DEA 3 º Momento Decisão Afectação Portefólio Complexidade Distr. Recursos Cont. Recursos 4 º Momento Decisão

21 Modelo Multicritério de GPP (4) Definição Estratégica Pré-Avaliação Projectos Selecção Portefólio Índice Atractividade Mercados Índices Alinhamento Modelo DEA 1 º Momento Decisão 2 º Momento Decisão 3 º Momento Decisão Monitorização /Controlo Portefólio EVM (CPI, SPI, CR, EV, PV) 5 º Momento Decisão Ciclo Aprendiz. Portefólio Projectos Afectação Portefólio PRs: Complexidade Distr. Recursos Cont. Recursos 4 º Momento Decisão

22 Conclusões e Desenvolvimentos Futuros O trabalho desenvolvido apresenta uma abordagem inovadora e integrada para a selecção do portefólio de projectos usando o DEA. O conhecimento, sensibilidade e intuição dos agentes de decisão é considerado em toda a abordagem, especialmente em indicadores com a percepção de risco, dinâmica de mercado, complexidade projecto, etc. É de grande importância desenvolver um Sistema de Apoio à Decisão que seja flexível e moldável, e que considere diferentes critérios, métodos e fases da forma mais adequada para permitir a Gestão do Portefólio de Projectos.

23 Conclusões e Desenvolvimentos Futuros (1) O Modelo Multicritério proposto, permite a criação de uma excelente base de informação que, com alguma extensão e análise pode ser transformado em conhecimento organizacional. Esta componente pode potenciar a aprendizagem organizacional, reunindo lições preciosas e evitando a repetição dos mesmos erros do passado. Como desenvolvimentos futuros pretende-se desenvolver uma ferramenta de TI baseado no modelo proposto, para ser testado e utilizado em múltiplos cenários de negócio. Para além disso, identificar um novo conjunto de indicadores por área de negócio que possam, desta forma, garantir as competências e especificidades próprias de cada área de negócio e assim corresponder mais fielmente as vicissitudes de análise e gestão do portefólio de projectos.

24 Agradecimentos À Fundação para a Ciência e Tecnologia (F.C.T.) pelo apoio fornecido no desenvolvimento deste trabalho, por intermédio da bolsa (SFRH/BD/31014/2006) Aos gestores de projecto entrevistados, agradecemos a sua disponibilidade e apoio, bem como a frutífera troca de ideias, visões e experiências. Aos Directores da Synengium Business & Consulting pelo apoio, disponibilidade e receptividade na adopção dos soluções desenvolvidas.

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