UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Por: Sidny Rodrigues Zoccolaro Orientador Profa. Maria Esther Niterói 2007

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Recursos Humanos. Por: Sidny Rodrigues Zoccolaro.

3 AGRADECIMENTOS A Deus pela graça de estar concluindo minha Pós Graduação, mais uma etapa da minha vida. Aos professores, funcionários e alunos da Universidade Candido Mendes que torna o ensino com qualidade.

4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a meus pais e minha família pelo apoio e incentivo para alcançar os meus objetivos e contribuir na minha vida pessoal e profissional. Aos meus colegas de turma pelos momentos importantes no curso e construção de novos amigos

5 RESUMO Através na globalização, vem ocorrendo mudança significativa nos dias de hoje. As informações vêm sendo divulgadas com muita rapidez e grandes conteúdos diversificados para o mundo, principalmente para as organizações. A importância de preparar o capital intelectual para essas mudanças, vem sendo foco das organizações. Neste trabalho o treinamento será mostrado como uma ferramenta importante para o desenvolvimento e aperfeiçoamento do capital intelectual, onde será abordado desde a necessidade para o simples empregado como para o grande executivo. Porém será mostrado que cada indivíduo terá sua aprendizagem diferenciada, pois para cada um os resultados podem ser diferentes, pois são serem humanos com capacidades de aprendizagem diferentes, isto é, a aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todas as pessoas. O treinamento deve tentar orientar essas experiências de aprendizagem num sentido positivo e benéfico e suplementa-las e reforça-las com atividade planejada, a fim de que os funcionários em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiarão a eles e a empresa. Assim, o treinamento cobre uma seqüência programada de eventos, que podem ser visualizadas como um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que se repete. Portanto, o treinamento apresenta-se como um investimento administrativo de importância vital para o aumento da produtividade do trabalho, pois, com o treinamento se obtém a qualidade esperada para a concorrência do mercado atual sendo fundamental para o bom desenvolvimento de uma empresa.

6 METODOLOGIA As informações apresentadas neste trabalho foram buscadas nas mais diversas fontes como site, livros de administração e recursos humanos, dentre outros. A metodologia utilizada foi feita para acompanhar os métodos de treinamentos e incentivar as empresas para o desenvolvimento dos seus funcionários em treinamentos.

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I NECESSIDADE DO TREINAMENTO 10 CAPÍTULO II TIPOS DE TREINAMENTO 14 CAPÍTULO III IMPORTÂNCIA AO TREINAMENTO 21 CAPÍTULO IV AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 25 CAPÍTULO V MESURAÇÃO DO TREINAMENTO 27 CONCLUSÃO 32 ANEXOS 34 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37 ÍNDICE 38 ÍNDICE DE FIGURAS 40 FOLHA DE AVALIAÇÃO 41

8 INTRODUÇÃO Entre os vários recursos organizacionais, as pessoas se destacam por ser o único recurso vivo e inteligente, por seu caráter eminentemente dinâmico e por seu incrível potencial de desenvolvimento. As pessoas têm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstrações. As organizações lançam mão de uma ampla variedade de meios para desenvolver as pessoas, agregar-lhes valores e as torná-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho. O treinamento apresenta-se como um investimento administrativo de importância vital para o aumento da produtividade do trabalho, ao mesmo tempo em que é um fator de auto-satisfação ao treinando, constituindo-se um agente motivador comprovado. O objetivo do treinamento é que a empresa esteja cada vez mais consciente da importância do treinamento como instrumento para aumentar a sua produtividade e a sua rentabilidade, além de usar o treinamento como investimento vital para manter a competitividade, que por sua vez, segundo CHIAVENATO (2000, p.119), o treinamento não é despesa, mas um investimento cujo retorno é altamente compensador. O dinheiro gasto em treinamento pode propiciar grandes retornos para a administração, isso pode ser ainda mais verdadeiro hoje em dia. A competição intensificada, as mudanças tecnológicas e a busca de aumento da produtividade estão aumentando as demandas de qualificação dos funcionários. O ideal seria que funcionários e gerentes fossem treinados constantemente para manter suas aptidões em dia. Na realidade, poucas organizações têm assumido um compromisso em fornecer formação contínua a seu quadro de pessoal, e tampouco os funcionários assumem

9 voluntariamente a iniciativa de buscar oportunidades de treinamento. Na maioria das organizações, o treinamento é fornecido numa base conforme necessário, e cabe a cada gerente decidir quando surgir essa necessidade. Este trabalho tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos funcionários de todos os níveis, de obter o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização.

10 CAPÍTULO I NECESSIDADE DO TREINAMENTO O ideal seria que funcionários e gerentes fossem treinados constantemente pra manter suas aptidões em dia. Na realidade, poucas organizações têm assumido um compromisso em fornecer formação contínua de buscar oportunidades de treinamento. Na maioria das organizações, o treinamento é fornecido numa base conforme necessário, e cabe a cada gerente decidir quando surge essa necessidade. (ROBBINS, 2002, p. 109). O treinamento é a ferramenta poderosa de transmitir conhecimentos, e de ensinar. O papel do treinamento é o de ensinar, capacitar pessoas para desenvolverem funções, tarefas eficazes que atinjam a meta desejada. Melhorando a competência (habilidades, comportamentos, postura e desempenho) geram-se: qualidade, confiança, integração, motivação, ampliando a versão sobre o trabalho, sobre os negócios, promove e ensina novas técnicas, novos métodos, novas tecnologias, corrigir falhas antigas, reorganização, transmitir conhecimentos. Treinar é ensinar a pensar, a criar e aprender a aprender. Segundo NERI (2001), forçadas pelo próprio mercado, as organizações têm buscado a qualidade como forma de sobreviverem no cenário atual, e tais mudanças apontam para um momento excelente para o desenvolvimento e aperfeiçoamento de técnicas de modificação de comportamento humano. Assim, pode-se considerar que a possibilidade de implementação de modelos de treinamento também constitui um empreendimento bastante

11 promissor, tanto para a área de seleção de pessoal, quanto para a análise do comportamento e desenvolvimento do indivíduo. Segundo Chiavenato (2000), os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são: Avaliação do desempenho Através da avaliação de desempenho é possível descobrir os empregados que executam suas tarefas abaixo de um nível satisfatório, e averiguar os setores da empresa que reclamam uma atenção imediata dos responsáveis pelo treinamento. Observação Verificar onde há evidência de trabalho ineficiente, como quebra de equipamento, atraso em relação ao cronograma, perda de matériaprima, número acentuado de problemas disciplinares, alto índice de ausências, rotatividade elevada etc. Questionários Pesquisas através de questionários e listas de verificação que coloquem em evidência as necessidades de treinamento. Solicitação de supervisores e gerentes Quando a necessidade de treinamento atinge um nível mais alto, os próprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal. Entrevistas com supervisores e gerentes Contatos diretos com supervisores e gerentes, com referência a problemas solucionáveis através do treinamento, surgem por meio de entrevistas com os responsáveis de vários setores. Reuniões interdepartamentais Discussões interdepartamentais acerca de assuntos concernentes aos objetivos organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados objetivos e outros assuntos administrativos.

12 Exame de empregados Resultados dos exames de seleção de empregados que executam determinadas funções ou tarefas. Modificação do trabalho Sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário o treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho. Entrevista de saída Quando o empregado está deixando a empresa é o momento mais apropriado para conhecer sua opinião sincera sobre a organização e as razões que motivaram a sua saída. É possível que várias deficiências da organização, passíveis de correção, venham à superfície. A análise de cargo proporciona um quadro das tarefas e habilidades que o ocupante deverá possuir, já os relatórios periódicos da empresa ou de produção mostra possíveis deficiências de treinamento. Outro ponto importante e deixar claro dos objetivos do treinamento, onde será trabalhado a motivação e o desenvolvimento do empregado, deixando uma visão para a empresa que deve pensar em qualificar o seu capital intelectual. Segundo CHIAVENATO (2000), os principais objetivos do treinamento são: Preparar o pessoal para a execução imediata das diversas tarefas do cargo, capacitando o indivíduo para lidar com as diversas tarefas, sabendo lidar com situações que possam se tornar frustrantes para um bom desempenho; Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada, onde pode tratar o indivíduo em diversas situações, descobrindo todos os seus lados, além de valorizar a empresa na qual ele trabalha, em nível de conhecimentos dos funcionários; Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório entre

13 empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptiva às técnicas de supervisão e gerência, podendo atribuir para cada função, incentivando ao trabalho em equipe.

14 CAPÍTULO II TIPOS DE TREINAMENTO Segundo Robbins (2002), o treinamento eficaz deveria ser individualizado de acordo com o estilo de aprendizagem do funcionário. O modo como uma pessoa processa informações e se lembra de matérias novas, não é necessariamente o mesmo modo como todas o fazem. Algumas observam os outros e depois imitam os comportamentos observados. Essas pessoas podem observar alguém utilizar o computador por algum tempo e depois copiar o que viram, por exemplo. Os ouvintes recorrem muito aos seus sentidos auditivos para absorver informações. E também, existem as pessoas que preferem um estilo mais prático, aprendem fazendo. É necessário identificar esses diferentes estilos e atribuir diferentes métodos de aprendizagem, ou seja, cada estilo com o seu método, a fim de maximizar o aprendizado. Os que aprendem lendo devem receber apostilas, livros ou outros materiais de leitura para analisar; os observadores devem ter a oportunidade de olhar indivíduos demonstrando, pessoalmente ou em vídeo, as novas aptidões; os que aprendem ouvindo se beneficiarão com aulas expositivas ou fitas de áudios; e os que aprendem na prática terão um aproveitamento melhor com experiências nas quais possam simular e praticar as novas aptidões. O treinamento pode incluir tudo, desde o ensino de aptidões básicas de leitura aos funcionários até cursos avançados sobre liderança para executivos.

15 2.1 Aptidões de Alfabetização Básica Cerca de milhares de pessoas chegaram ao século XXI sem saber ler ou assinar o nome, muito menos operar um computador ou entender um formulário simples, mas a maioria das demandas nos locais de trabalho exige um nível de ensino médio. Segundo ROBBINS (2002), as organizações estão sendo progressivamente obrigadas a fornecer aptidões básicas de leitura e matemática para os seus funcionários. ROBBINS (2002), descreve como exemplo o que aconteceu em uma pequena fábrica que produz clipes de metal, anzóis e braçadeiras utilizadas em utensílios domésticos e componentes automotivos. Quando se tentou introduzir alguns princípios básicos de gestão da qualidade nesta fabrica, notou-se que muitos dos funcionários pareciam desprezar as instruções escritas. Verificouse que eles não conseguiam ler as instruções e somente alguns conseguiam calcular porcentagens ou traçar um gráfico simples. A partir de um levantamento das necessidades, esta fabrica contratou um professor e fez com que seus funcionários tivessem aulas de alfabetização e matemática no refeitório da empresa. 2.2 Aptidões Técnicas Tanto em cargos burocráticos como em cargos produtivos, o treinamento em sua maioria, está voltado a atualizar e melhorar a s aptidões técnicas do funcionário. Em virtude de novas tecnologias e novos projetos de estruturas organizacionais, o treinamento técnico se tornou cada vez mais importante. Os cargos mudam em decorrência de novas tecnologias e métodos aprimorados. Milhões de funcionários foram afetados pelo computador, pela globalização das inovações tecnológicas, e tiveram de ser treinados para operarem e interagirem com um terminal de computador. Segundo Robbins

16 (2002), os separadores de correspondências tiveram de passar por treinamento técnico, a fim de aprenderem a operar máquinas de separação automática. Muitos trabalhadores em oficinas mecânicas tiveram de passar por treinamento intensivo para o reparo e manutenção de modelos de automóveis com tração dianteira, ignição eletrônica, injeção de combustível e outras inovações. As empresas têm achatado suas estruturas e com isso expandido sua utilização de equipes e rompendo barreiras tradicionais entre os departamentos, e, assim, os funcionários precisam aprender uma variedade mais ampla de tarefas. No entanto, a administração tem respondido, aumentando consideravelmente as oportunidades para o treinamento interfuncional. O treinamento interfuncional pode ser utilizado, por exemplo, para aumentar a versatilidade de sua forca de trabalho. Ensinando seus funcionários fabris a desempenhar os cargos de pelo menos uma outra pessoa, a administração consegue mover com mais facilidade seu pessoal e reduzir a necessidade de contratar funcionários qualificados temporários. 2.3 Aptidões Interpessoais Grande maioria de funcionários pertence a uma unidade de trabalho, seu desempenho depende de sua capacidade para interagir com eficácia com seus colegas e chefe. Alguns funcionários possuem excelentes habilidades interpessoais, mas outros requerem treinamento para melhora-las. Como por exemplo, o aprendizado de como ser um ouvinte melhor, como expressar idéias com maior clareza e como ser um participante de equipe mais eficaz. O treinamento da diversidade é uma das áreas de crescimento mais rápida no desenvolvimento das aptidões interpessoais. E o aumento da percepção e na formação de aptidões são os dois tipos mais conhecidos desse treinamento. Segundo Robbins (2002), o treinamento da percepção tenta criar uma compreensão da necessidade e do significado de gerenciar e valorizar a

17 diversidade. O treinamento da formação de aptidões educa os funcionários sobre diferenças culturais especificas no local de trabalho. 2.4 Aptidões de Resolução de Problema Segundo Robbins (2002), todos os que executam tarefas não rotineiras, precisam resolver problemas em seus cargos. Quando as pessoas necessitam dessas aptidões, mas não são deficientes, é bastante viável participar de um treinamento para resolução de problemas, como atividades para aguçar sua lógica, raciocínio e aptidões para definições de problemas, bem como sua capacidade para levantar causas, desenvolver e analisar alternativas e selecionar soluções. 2.5 Processo de Treinamento O treinamento envolve um processo composto de quatro etapas, segundo Chiavenato (2000) são eles: levantamento de necessidades de treinamento, programação de treinamento para atender as necessidades, implementação e execução, avaliação dos resultados. Conforme demonstrado na gráfico a seguir:

18 Figura 1 Processo Cíclico 2.6 Métodos de Treinamento A maioria dos treinamentos ocorre durante a execução do próprio trabalho. Apesar de sua simplicidade e em geral, custo mais baixo, o treinamento no trabalho pode perturbar o local e os colegas de trabalho, e resultar em um aumento dos erros como procedimento de ensino. Da mesma

19 forma, certos treinamentos de aptidões são complexos demais para serem ensinados de aptidões no trabalho, devendo acontecer fora do ambiente de trabalho como afirma Robbins (2002). 2.6.1 Treinamento no trabalho os mais comuns métodos populares de treinamento no trabalho são o rodízio de cargos e a orientação. Segundo Roobins (2002), tanto o rodízio de cargos como a orientação, se aplicam ao aprendizado de aptidões técnicas. Aptidões interpessoais e de solução de problemas são adquiridas como mais eficácia pelo treinamento que ocorre fora do trabalho. O rodízio de cargos é um método que envolve transferências laterais, que capacitam os funcionários a trabalharem em funções diferentes. Os funcionários conseguem aprender uma ampla variedade de atividades da organização. Os novos funcionários freqüentemente passam a conhecer seus cargos sob a orientação de um trabalhador mais experiente, com o qual fará seu aprendizado. 2.6.2 Treinamento fora do trabalho Palestras, vídeos e exercícios de simulação são alguns de uma serie de métodos de treinamento fora do trabalho que os gerentes podem desejar tornar acessíveis aos funcionários. Os mais populares são palestras em salas de aula, as quais são bem adequadas para transmitir informações especificas, sendo bastante eficazes no desenvolvimento de aptidões para solução de problemas. Os vídeos podem ser utilizados para demonstrar explicitamente as aptidões técnicas que não são facilmente apresentadas pro outros métodos. Aptidões interpessoais e para resolução de problemas podem ser mais bem aprendidas por meio de exercícios de simulação, tais como estudos de casos, exercícios de vivencia, interpretação de papeis e sessões de interação

20 grupal. Modelos informatizados complexos, como os utilizados pelas companhias aéreas no treinamento de pilotos, são outros tipos de exercícios de simulação, que, nesse caso, é utilizado para ensinar aptidões técnicas. O mesmo acontece quando os funcionários aprendem sobre seu trabalho no mesmo equipamento que estarão utilizando, com a diferença que o treinamento é realizado longe do local efetivo de trabalho, este tipo de treinamento é conhecido como treinamento especifico à distancia. Se o caso for treinamento fora do trabalho pode-se recorrer a consultores externos, faculdades ou pessoal interno. Segundo Robbins (2002), o McDonald s tem treinado de milhares de seus atuais e futuros gerentes em sua Universidade de Hambúrguer, que é um programa de duas semanas, que combina aprimoramento das operações, manejo de equipamentos e treinamento de aptidões interpessoais para gerentes de restaurantes e franqueados. Mas não é preciso ser uma empresa multinacional ou bilionária para fazer um grande empenho no treinamento interno. Um exemplo disso é a Universidade Brahma, com investimentos de aproximadamente 6,5 milhões de dólares, que é virtual, ou seja, não tem um espaço físico ou endereço determinado.

21 CAPÍTULO III IMPORTÂNCIA AO TREINAMENTO Não há possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e, conseqüentemente, elevarmos o nosso nível social, sem aumentarmos as nossas habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento. "Treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. A aprendizagem é um fenômeno que surge como resultado dos esforços de cada indivíduo. A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os indivíduos. O treinamento deve tentar orientar essas experiências de aprendizagem num sentido positivo e benéfico e suplementá-la e reforçá-las com atividade planejada, a fim de que os indivíduos em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiarão a eles mesmos e à empresa. Assim, que podem ser visualizados como um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que repete". (CHIAVENATO, 1994, p. 126) Segundo Chiavenato (2000), o processo de treinamento assemelha-se a um modelo aberto, cujos componentes são: entrada (inputs), como treinandos, recursos organizacionais, informações, habilidades, etc; processamento ou operação, como processos de aprendizagem individual ou programa de treinamento; saída (outputs), como pessoal habilitado, sucesso ou eficácia organizacional; e

22 retroação (feedback), como avaliação de procedimentos e resultados do treinamento, através de meios informais de pesquisas sistemáticas. Conforme demonstrado na figura abaixo. Figura 02 Treinamento como um sistema 3.1 - Transmissão de Informação O elemento essencial em muitos programas de treinamento é o conteúdo: repartir informações entre os treinados como um corpo de conhecimento. Normalmente, as informações são genéricas, de preferência sobre o trabalho como informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua organização e políticas, regras e regulamentos etc. Pode envolver também transmissão de novos conhecimentos.

23 3.2 - Desenvolvimento de Habilidades Principalmente as habilidades, destrezas e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para as tarefas e operações a serem executadas. 3.3 - Desenvolvimento ou Modificação de Atitudes Geralmente mudanças de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os trabalhadores, aumento de motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão quanto aos sentimentos e reações das pessoas. Pode envolver aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários (como é o caso de treinamento de vendedores, de balconistas, etc.) ou técnicas de vendas. 3.4 - Desenvolvimento de Conceitos Em alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo, incluem-se transmissão de informações (sobre a empresa, sobre os produtos, sobre os clientes, mercado etc.), desenvolvimento de habilidades (preenchimento de pedidos, cálculos dos preços etc.) desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se comportar, como conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar as negativas do cliente etc.) e desenvolvimento de conceitos (relacionados com a filosofia da empresa e com a ética profissional) (CHIAVENATO, 2000, p.92). O treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e conceptualização de idéias e de filosofias, seja para facilitar a

24 aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para levar o nível de generalização desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos.

25 CAPÍTULO IV AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Segundo os autores Milkovich e Boudreau (2000), a eficácia do treinamento pode ser julgado usando praticamente qualquer resultado que a organização considere relevante. A avaliação de apenas um critério, ou de uma parte dele, pode conduzir a conclusões tendenciosas (p.146). O gerente tem grandes responsabilidades em uma empresa e, talvez, a mais importante delas, é avaliar o desempenho de seus funcionários. A avaliação de desempenho é muito importante, pois atende a diversos objetivos cruciais. As avaliações são utilizadas para tomar decisões fundamentais relativas às pessoas, tais como promoções, transferências e rescisões; para identificar necessidades de treinamento; para dar feedback aos funcionários sobre como a organização encara o seu desempenho e, freqüentemente, como base para reajustes salariais. O que a administração deve avaliar? Segundo Robbins (2002), os três conjuntos mais conhecidos de critérios de avaliação são: Resultados individuais das tarefas - Se os fins contam mais que os meios, a administração deve avaliar os resultados das tarefas de um funcionário. Os resultados das tarefas podem ser utilizados para avaliar um gerente de fábrica, segundo critério como quantidade produzida, refugo gerado e custo por unidade produzida. Do mesmo modo, um vendedor poder ser avaliado pelo faturamento total em seu território, aumento das vendas em valor e número de novas contas estabelecidas. Comportamento - O comportamento de um gerente de fábrica para se avaliar o seu desempenho pode incluir a apresentação dos seus relatórios mensais ou o estilo de liderança demonstrado. O comportamento também corresponde ao pessoal de vendas pode ser avaliado pelo número médio de telefonemas de contatos por dia ou

26 pelo número de dias que ele faltou num ano. Características Individuais - O conjunto mais fraco de critérios de avaliação, embora seja ainda amplamente utilizado pelas empresas. Características como ter uma boa atitude, demonstrar confiança, ser cooperativo ou confiável em parecer ocupado ou possuir riqueza de experiências podem ou não apresentar uma grande correlação com resultados positivos das tarefas, esses traços são usados muitas vezes nas organizações como critério para avaliar o nível de desempenho de um funcionário. A abrangência do papel do treinamento na empresa moderna não se restringe apenas em oferecer condição para que o empregado melhor se capacite ou se desenvolva, mas também, como força capaz de intervir na organização e no processo produtivo. Só entendendo assim, poderemos dar à empresa o que ela espera - força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados, minimizando os custos e otimizando os recursos humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes.

27 CAPÍTULO V MENSURAÇAO DO TREINAMENTO Um programa de treinamento é muitas vezes aprovado, mesmo sem conhecer os ganhos financeiros que aquela fatia do orçamento irá trazer para a organização. Independente do tamanho ou do segmento de atuação da empresa, o fato é que não existe outro tópico onde tanto dinheiro é gasto com tão pouca prestação de contas. Devemos levar em consideração estes dois fatores antes de terminarmos a elaboração de um programa de treinamento. O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e características do cliente e do público-alvo, assim como a importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do tempo pode causar a perda de informações essências no termino do programa. O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser confrontado com os benefícios que o treinamento irá proporcionar ao cliente. Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salários dos instrutores ou consultores externos, despesa com local, refeições, passagens, estadias, materiais, entre outros. Temos uma verba cada vez menor destinada para o treinamento, com uma demanda muitas vezes crescente, o que demonstra a necessidade urgente de ministrar cursos eficazes, fortalecendo a necessidade de uma análise do retorno do investimento (ROI) de cada programa. 5.1 Dificuldade no Cálculo do Retorno de Investimento (ROI) Este tipo de avaliação mais complexa" aplicado ao treinamento é só uma maneira "sofisticada" de analisar custo/beneficio. É como utilizar um software de planilha eletrônica, instalado num computador de última geração, para calcular o resultado de 2 + 2. O beneficio não equivale ao custo.

28 Numa linguagem mais simples, o ROI é uma comparação de benefícios e custos expressado como uma porcentagem do investimento original, isto é, uma maneira de descobrir se o treinamento atingiu suas metas a ponte de justificar o custo. Não fazer uma análise do ROI de treinamento pode custar a empresa dados valioso, necessários para melhorar os resultados. Em conjunto com os profissionais de recursos humanos, calcula-se o custo de recrutar, selecionar o profissional com o perfil adequado, treiná-lo, o custo da menor produtividade durante o estágio de aprendizado e também o custo em alguns aspectos "subjetivos", como a influência dos "descontentamentos no clima organizacional. Como se observa, todo cálculo necessita de sua parcela de subjetividade que, aliada ao bom senso, pode muito bem refletir de maneira eficiente os prejuízos de uma política inadequada de capacitação profissional. Dessa forma, monta-se um programa de desenvolvimento profissional destinado especificamente a reduzir este índice, que envolve os seguintes aspectos: novos critérios para a seleção de profissionais, programas de incentivo e motivação, pesquisa de satisfação sobre o "clima motivacional mudanças no visual, nova "postura" dos profissionais de RH e ações rápidas para prevenir os problemas detectados. Calcula-se qual será o investimento para implantação e manutenção deste programa. Os resultados são rápidos, e se reflete principalmente no índice de rotatividade, o qual tem uma significativa diminuição e, após alguns meses, se estabiliza. Deve-se atentar para que um programa que dá certo em uma empresa pode não repetir o desempenho em outra; o ROI mede muitos fatores que são exclusivos de cada corporação. Talvez seja o motivo das dificuldades de uma análise de ROI. Ela requer um entendimento profundo dos pontos fortes e fracos, estratégicos e estabelecimento de metas da empresa.

29 Alguns meios de se mensurar os benefícios do treinamento são: Avaliar a reação inicial ao treinamento é o nível mais básico, que normalmente envolve uma pesquisa pós-treinamento para avaliar a qualidade de aula. Neste caso, estabeleça critérios de pontuação, e cuidado para que as avaliações não sejam "contaminadas" por aquelas manifestações "emocionais", típicas em trabalhos que envolvem aspectos comportamentais. Mensurar o aprendizado, com testes, simulações e avaliações. O mais importante é descobrir se os participantes absorveriam realmente o conteúdo da aula. Sugerimos aplicar um rápido teste antes dos treinamentos, com opções de múltipla escola, abordando aspectos que serão discutidos durante o curso. O mesmo teste deve ser aplicado ao final. Analisem as respostas e, principalmente, as justificativas. Estas duas primeiras etapas são indicadores inicias. Sem um feedback e boas notas no teste, um ROI positivo é muito pouco provável; Analisar a evolução das habilidades adquiridas. Avaliar se o comportamento no trabalho mudou depois do treinamento. Estes dados devem ser coletados por um período de tempo mais longo. Calcular o impacto sobre o negocio. O retorno do treinamento como o valor necessário para as mudanças. Sempre se faz a seguinte pergunta aos diretores de empresa: Quanto custa à desqualificação dos profissionais? perde-se negócios? Quando a resposta é sim, pergunto: quanto? Analisar o ROI, que é a melhor maneira de expressar o impacto no negocio, desta vez levando em conta o custo do programa.

30 5.2 - Reduzir Custo com Treinamento Compartilhado Através de um planejamento inicial dos gerentes para tentar reduzir os custos dos treinamentos, tem como idéias, utilizar os métodos existentes. Trazendo como alternativa e um bom desenvolvimento seria um convênio para intercâmbio de experiência e know-how em desenvolvimento de pessoal. Se de um lado as capitais do mundo (EUA, paises avançados da Europa e Japão) se adiantam significativamente em áreas de serviços, de outro nem sempre suas soluções chegam em condições assimiláveis, seja por questões de custo, seja por problemas de adequação. Muitas vezes o discurso de parceria [e apenas isso, um discurso, o que resulta em perda de reais oportunidades. O gerente de recursos humanos de uma empresa pode pensar, por exemplo, numa lista de áreas em que as parecerias poderiam ser úteis e viáveis. Hoje quando as empresas passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de verbas é realizado na área de treinamento. Isto se dá porque os resultados concretos obtidos em um programa de treinamento, não são fáceis de se alcançar e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas características essenciais: ter desempenho final a ser alcançado (elaborar folha de pagamento); ter um período determinado (mensal); ter um padrão de satisfação (sem erros). Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a realização do treinamento. A abrangência do papel do treinamento na empresa moderna não se restringe apenas em oferecer condição para que o empregado melhor se capacite ou se desenvolva, mas também, como força capaz de intervir na organização e no processo produtivo. Só entendendo assim, poderemos dar à empresa o que ela espera - força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de

31 maximizar resultados, minimizando os custos e otimizando os recursos humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes.

32 CONCLUSÃO O treinamento constitui uma responsabilidade de cada administrador, e supervisor que devem receber a assistência especializada a fim de enfrentar essa responsabilidade, seja na demonstração de um procedimento, fase por fase, seja na explicação de uma operação tradicional, o supervisor ou gerente deve explanar, ensinar acompanhar e comunicar cada procedimento. Os lideres da empresa, apesar de investir, não acreditam muito na eficiência e nos resultados do investimento e, portanto, da pouca credibilidade ao processo, arrasando assim a mudança. O aumento da competitividade aliado ao contínuo e assustador avanço da tecnologia, faz com que as empresas passem a se preocupar com o freqüente aperfeiçoamento de seus funcionários. Sendo assim, as empresas deverão se tornar verdadeiros "educandários", onde o gerente seja o educador, e os seus funcionários serão os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro sentindo da educação, que é de desenvolver a capacidade física, intelectual, e moral do ser humano, levando este a se integrar e interagir com o meio que o cerca, podendo refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão tomar uma decisão e rumo a seguir. A eficácia e o valor de se investir em treinamento e desenvolvimento de pessoal na área comportamental acaba levantando questões de como mensurar e avaliar financeiramente os resultados de tais investimentos, e como garantir a sua utilização prática, o que ocorre com menos freqüência quando nos referimos aos investimentos em treinamento técnico. A mensalidade em uso hoje, em grande parte das empresas, para se medir retorno sobre investimento e relações de custo / benefícios de uma forma geral, ainda é muito relativa, é apenas uma maneira de descobrir se o treinamento atingiu suas metas a ponto de justificar o custo. A solução para o

33 problema de mensuração dos investimentos na área de Recursos Humanos, meio ambiente e ação social, talvez, está muito mais próxima de uma mudança de mentalidade dos lideres que os apreciam e os deliberam, do que da invenção de uma nova metodologia de medição mais precisa. Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para outra nas organizações, cabe aos profissionais de Recursos Humanos e verdadeiros agentes de mudança, fazer desse princípio uma realidade imprescindível para o sucesso das empresas. Convém relembrar que o treinamento é um processo contínuo de aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais de Recursos Humanos com total apoio da alta gerência.

34 ANEXOS Índice de anexos Anexo 1 >> Artigo da Internet;

35 ANEXO 1 ARTIGOS DA INTERNET GUIARH (www.guiarh.com.br) 21/05/2006 Treinamento com Foco em resultados - O Simulador de Guerra - Dermeval Franco Cena 1 - São 8 horas da manhã e os vendedores estão chegando para o treinamento. Nada convencional, eles são recebidos por soldados com metralhadoras em punho e no ambiente externo ao treinamento, um cenário de "guerra" decora aquilo que será uma batalha para os treinandos naquele dia. Arame farpado, sinalizações de minas espalhadas pelo chão, uma réplica de um tanque de guerra, uma sirene toca a cada 5 minutos. A sala é decorada com motivos de uma verdadeira guerra e um telão apresenta cenas de batalhas e de comerciais de produtos da empresa e dos concorrentes. Na sala de aula (ou sala de guerra), surpresa! Produtos da concorrência entre os produtos que a empresa comercializa no mercado. Vai começar o treinamento. Cena 2 - De Segunda a quinta, às 14 horas reúnem- se na "sala de guerra" mecânicos, operadores, administradores e executivos de grande empresa do segmento de produtos hospitalares e ortopédicos para discutir as metas, o fluxo de caixa, a inadimplência de clientes e informações estratégicas da companhia. Daí, saem as decisões importantes. Resultado: 8 prêmios Top Hospitalar, numa pesquisa de preferência por produtos hospitalares que envolveu 7.500 estabelecimentos no país. Projeta para este ano uma receita 25% maior que 1998 e espera aumentar em 50% sua geração de caixa. É líder de mercado com 60% de market share e vem abrindo fronteiras no Exterior. "Criatividade, motivação e treinamento foram os elos poderosos da nova realidade da Empresa", afirmou um membro do comitê executivo numa matéria para a revista Empreendedor (Editora Empreendedor) de abril deste ano. www.empreendedor.com.br O que tem em comum as duas cenas anteriores? Quase tudo, se uma delas não fosse fictícia. A cena 1 é fruto de nossa inesgotável capacidade criativa. E a cena 2 é real. Mas em todo caso, consideremos que a cena 1 está ocorrendo em algum lugar e é provável que esteja mesmo. Com essa história de globalização, enquanto nós dormimos os japoneses estão fazendo exatamente isto... Se preparando para a guerra comercial. Portanto, o que era ficção virou realidade. Existem empresas preparando seus funcionários para o combate empresarial, utilizando táticas de guerrilha e muita munição informacional disponível no mercado. Você pergunta: - Como? Simples! Compre um produto ou serviço concorrente, prove, comprove, compare com o seu, descubra os pontos fortes e fracos, compare-os, consulte a internet, converse com o boy (ainda existe este cargo nas empresas?), vá até o ponto de venda e descubra porque o consumidor escolheu o seu produto ou do concorrente, fique ligado nas pesquisas de consumo, de opinião, de mídias, nas revistas, nos jornais, em catálogos, nos congressos e seminários, nas palestras, nas feiras e exposições (um bom lugar para obter informação de concorrentes). Enfim, pense um pouco! Não é necessário espionagem, grampo ou coisa do gênero. As informações estão disponíveis, em muitos casos gratuitas, e não pense que é antiético fazer isso. Quando o técnico da seleção brasileira vai assistir a uma partida do próximo adversário, é uma atitude antiética? Não. É estratégica. Portanto, as informações estão aí. Procure-as e acharás.

36 Você deve estar pensando que este texto foi escrito para um profissional de marketing e que está na revista errada. Engano! Foi escrito para profissionais de recursos humanos e treinamento que, vez por outra, frustram-se com a pouca contribuição da área para "os negócios da companhia": Com as informações colhidas e conhecendo os seus "soldados" é hora de elaborar a estratégia de treinamento. Depois dela, aí sim, vamos montar o programa de treinamento e qualificar o pessoal para enfrentar os concorrentes "armados até os dentes" (se você não estiver, alguém que atua no seu mercado estará). Desenvolver uma estratégia de treinamento passa pelo reconhecimento das metas e de como vamos incendiar as pessoas para atingi-las. Se você me perguntasse hoje qual é a palavra-chave que anda rolando na "boca das empresas", eu diria: - VENDER. Sempre foi assim mas hoje, nestes tempos bicudos, mais ainda. Para obter êxito, vincule o programa de treinamento a um programa de incentivo viável e atingível. É importante frisar isto, porque muitos programas de incentivo fracassam até mesmo antes de começar. É que o pessoal (que de bobo não tem nada!) percebe que é inatingível. A motivação vai pro saco! O treinamento deve estar vinculado a uma meta, a meta deve justificar a ação de treinamento e o treinamento deve incentivar a conquista do resultado esperado. Todo treinamento deve incentivar a adoção de uma nova atitude, uma nova habilidade ou um novo conhecimento a ser aplicado no trabalho e o treinamento deve agregar algum valor ao negócio. Caso contrário, não faça treinamento. Vai desperdiçar tempo, dinheiro e aumentar sua frustração. Uma aproximação estratégica com a área comercial é um bom começo para aqueles que desejam medir resultados em treinamento. Quando você ouvir aquela frase da diretoria: - Precisamos aumentar nossas vendas. - Opa! - E aí que eu entro! Coloque um capacete de soldado, uma metralhadora (de brinquedo!) e entre em cena. Parece brincadeira mas não é! Estou envolvido com um trabalho onde comparamos produtos concorrentes e esgotamos todos os argumentos e objeções em vendas. O treinamento é um verdadeiro simulador de guerra. As pessoas saem fortalecidas e encorajadas quando dispõe das informações, do conhecimento e das habilidades na medida certa. A atitude vencedora é conseqüência do estímulo positivo oferecido. Agora, que tal montar uma sala de guerra em sua empresa e começar a criar uma cultura de treinamento focada em resultados? Como exercício, comece pela área comercial e aos poucos vá incrementado para outros departamentos da empresa, até que você consiga medir resultados em programas de difícil tangibilidade como trabalho em equipe, motivação, lealdade, comprometimento etc. Em breve a sua "War Room" transformar-se-á no QG estratégico da empresa. Decisões importantes serão tomadas lá! E melhor, você poderá estar participando ativamente! Nota de interesse estratégico: Os alunos de pós-graduação da Escola Superior de Propaganda e Marketing ESPM - exercitam a sala de guerra numa das cadeiras da Escola. Pergunto: Será que um destes alunos não está trabalhando no seu concorrente? Mais uma pergunta: Você ainda acha que este artigo é dirigido para profissionais de marketing? Dermeval Franco. Administrador e Consultor da Danton Velloso & Consultores Associados SP. Permitida a reprodução total ou parcial desde que citada a fonte. Para

37 opiniões, sugestões e contribuições sobre o tema ligue (011) 457-1702 ou (011) 9178-0559 e-mail: dfranco@hitnet.com.br BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Manual de treinamento e desenvolvimento. 2ª edição, São Paulo: Makron Books, 1994. CARVALHO, Antônio V. Treinamento de R.H. São Paulo: Pioneira de Adminstracao e Negocio, 1988. CHIAVENATO, Idalberto. R.H. Edição compactada. 6º ed. São Paulo: Atlas, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 2ª edição. São Paulo: Makron Books, 1994. GIL, Antônio C. Administração de R.H. um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994. MILKOVICH, George T. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002. www.guiacallcenter.com. Cursos e Consultorias. 07-01, 2007. www.rh.com.br Blog de Redação: textos. 29-01, 2007.

38 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I NECESSIDADE DO TREINAMENTO 10 CAPÍTULO II TIPOS DE TREINAMENTO 14 2.1 Aptidões de Alfabetização Básica 15 2.2 Aptidões Técnicas 15 2.3 Aptidões Interpessoais 16 2.4 Aptidões de Resolução de Problema 17 2.5 Processo de Treinamento 17 2.6 Métodos de Treinamento 18 2.6.1 Treinamento no trabalho 19 2.6.2 Treinamento fora do trabalho 19 CAPÍTULO III IMPORTÂNCIA AO TREINAMENTO 21 3.1 Transmissão de Informação 22 3.2 Desenvolvimento de Habilidades 23 3.4 Desenvolvimento de Conceitos 23 CAPÍTULO IV AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 25

39 CAPÍTULO V MESURAÇÃO DO TREINAMENTO 27 5.1 Dificuldade no Cálculo do Retorno de Investimento 27 5.2 Reduzir Custo com Treinamento Compartilhado 30 CONCLUSÃO 32 ANEXOS 34 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37 ÍNDICE 38 ÍNDICE DE FIGURAS 40

40 ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1 PROCESSO CÍCLICO 18 FIGURA 2 TREINAMENTO COMO UM SISEMA 22

41 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE Título da Monografia: A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS. Autor: Sidny Rodrigues Zoccolaro Data da entrega: 27/01/2007 Avaliado por: Conceito:

ANEXO CULTURAL 42