Marta Gonçalves Diretora Técnica do ONRH João d Orey Diretor Executivo do ONRH

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1 Observatóro Naconal de Recursos Humanos: Aplcação de uma abordagem explcatva da satsfação dos recursos humanos nas organzações Marta Gonçalves Dretora Técnca do ONRH João d Orey Dretor Executvo do ONRH Economa & Empresa n.º 4 / 22 63

2 Observatóro Naconal de Recursos Humanos: Aplcação de uma abordagem... pp Abstract: Ths artcle presents the Natonal Observatory of Human Resources (ONRH) n Portugal, whch was establshed n 22 and s managed by the Portuguese Assocaton of Human Resources Managers (APG), Portuguese Assocaton for Qualty (APQ) and the frms Qual and Qmetrcs. The ONRH developed a model, usng Structural Equaton Modelng (SEM), to study and explan the employee satsfacton, loyalty and commtment. The ONRH model depcts the causal relatonshps among latent varables. Also n ths artcle we present the man aggregate results whch were obtaned from the responses of 3.46 employees of 22 organzatons n Portugal. Resumo: Este artgo apresenta o Observatóro Naconal de Recursos Humanos, crado em 22 e gerdo em parcera pela Assocação Portuguesa de Gestores e Técncos de Recursos Humanos (APG), Assocação Portuguesa para a Qualdade (APQ) e as empresas Qual e Qmetrcs. O ONRH desenvolveu uma abordagem de Modelação com Equações Estruturas (SEM) para estudar a satsfação, lealdade e envolvmento dos colaboradores. O Modelo ONRH retrata as relações causas entre varáves latentes. No artgo apresentam-se anda os prncpas resultados agregados obtdos nas respostas de 3.46 colaboradores de 22 organzações em Portugal. Economa & Empresa n.º 4 / 22 65

3 Observatóro Naconal de Recursos Humanos: Aplcação de uma abordagem... pp ) Introdução As prmeras nvestgações sobre a satsfação dos colaboradores nas organzações ocorreram na década de 3 do século vnte. Desde então foram alcançados progressos consderáves quer ao nível conceptual teórco quer ao nível dos contextos de aplcação. Na década de 5, com especal ênfase nos Estados Undos da Amérca, algumas das maores empresas efetuavam com regulardade estudos de avalação da satsfação dos seus colaboradores. A partr dos fnas dos anos 6 város nvestgadores desenvolveram questonáros padrão que passaram a ser utlzados em larga escala nas empresas. Um dos questonáros mas comummente utlzado fo o Job Descrptve Index (JDI), desenvolvdo por Smth, Kendall e Huln em 969, que conssta num conjunto de 72 questões agrupadas em cnco categoras com nfluênca na satsfação global dos colaboradores:. Trabalho; 2. Vencmento; 3. Promoção; 4. Supervsão; 5. Colegas de trabalho. Pela mportânca crescente do tema, a satsfação dos colaboradores tem sdo uma das áreas de nvestgação da pscologa organzaconal, tendo sdo já publcados centenas de artgos centífcos sobre o tema. A prncpal motvação por detrás desta pesqusa está na crença que a satsfação dos colaboradores nfluenca a sua produtvdade, absentsmo e retenção (Allen e Wlburn, 22), pelo que as necessdades da gestão das organzações nesta área podem atualmente ser corresponddas por ferramentas de questonáro e metodologas de análse que proporconam mportantes guões de apoo à decsão e melhora. Nos últmos 3 anos foram efetuados dversos estudos que procuraram dentfcar a relação exstente entre a satsfação e produtvdade dos colaboradores (Iaffaldano e Muchnsky, 985; Petty, McGee, e Cavender, 984). As conclusões destes estudos são, contudo, lmtadas porquanto que esta relação de causa- -efeto satsfação/produtvdade pode manfestar-se nos dos sentdos, ou seja, a produtvdade pode nfluencar a satsfação. Exstem também outros estudos que procuraram nvestgar a relação entre a satsfação e o absentsmo ou a rotatvdade, ou anda a relação entre a satsfação dos colaboradores e a satsfação dos clentes em organzações orentadas para a qualdade de servço. Em Portugal, o Observatóro Naconal de Recursos Humanos desenvolveu um modelo própro utlzando uma abordagem de Modelação com Equações Estruturas (SEM), que tem vndo a ser aplcado em dezenas de organzações públcas e prvadas desde o ano 22. Economa & Empresa n.º 4 / 22 67

4 Marta Gonçalves e João d Orey 2) O Observatóro Naconal de Recursos Humanos Em Mao de 22 fo consttuído, em Portugal, o Observatóro Naconal de Recursos Humanos (ONRH), fruto de uma parcera entre a Assocação Portuguesa para a Qualdade (APQ) e as empresas Qual e Qmetrcs, a que se juntou posterormente em 23 a Assocação Portuguesa dos Gestores e Técncos dos Recursos Humanos (APG). Este observatóro permte desenvolver um sstema de avalação e compreensão dos fatores conducentes à satsfação, lealdade e envolvmento dos colaboradores, baseado num conjunto de ndcadores dsponblzados perodcamente. Podem assm defnr-se referencas legítmos de qualdade e excelênca, tendo por base parâmetros relevantes contemplados em modelos de satsfação dos colaboradores. Assente numa metodologa rgorosa e centífca de recolha e tratamento da nformação, o tratamento estatístco avançado que é efetuado a partr dos dados obtdos em cada organzação permte dentfcar de um modo muto pragmátco domínos concretos de ntervenção prortára e mplementação de ações de melhora, convertendo assm a avalação da satsfação dos colaboradores numa poderosa e efcaz ferramenta de gestão. O sstema de avalação desenvolvdo no seo do ONRH permte em partcular: Conhecer os níves de satsfação, motvação, envolvmento e de lealdade dos colaboradores das organzações, em termos globas e dentro de város subgrupos relevantes; Conhecer (em termos de relações de causa-efeto) e quantfcar os prncpas determnantes da satsfação; Comparar os dados relatvos às varáves estudadas com valores agregados de referênca para todas as organzações portuguesas aderentes ao ONRH. Pode-se deste modo evdencar o posconamento relatvo de uma determnada organzação, de forma global e nas dferentes vertentes alvo de estudo, face aos valores médos, mínmos e máxmos alcançados no unverso de partcpantes no Observatóro; Efetuar análses detalhadas dos resultados obtdos, nclundo sugestões relaconadas com possíves áreas de melhora dentfcadas. 3) O Modelo ONRH A metodologa adotada no ONRH reflete as melhores prátcas dsponíves no estudo da satsfação dos colaboradores, metrologa de perceções e referencas da qualdade, assumndo característcas novadoras. Em prmero lugar, é realzado um nquérto junto dos colaboradores da organzação aderente, a partr de uma base comum mas que pode ser ajustada e personalzada face à especfcdade de cada stuação. A nformação fornecda 68 Economa & Empresa n.º 4 / 22

5 Observatóro Naconal de Recursos Humanos: Aplcação de uma abordagem... pp pelos resultados deste nquérto, para além de uma mportânca dreta para os objetvos a alcançar, tem gualmente uma mportânca ndreta, já que é utlzada para a estmação de um modelo de satsfação do colaborador. A especfcação e estmação deste modelo consttuem portanto a segunda etapa desta abordagem. As duas etapas não são ndependentes, vsto que as opções tomadas ao nível da especfcação do modelo de satsfação têm mplcações sobre a nformação a recolher através do nquérto. A partr destes resultados, estabelecem-se comparações, retram-se conclusões e apontam-se sugestões de ntervenção prortára. Fgura Representação esquemátca da metodologa de abordagem. As abordagens mas comuns de estudo da satsfação do colaborador não recorrem a qualquer modelo de satsfação, fcando-se apenas pela prmera etapa, ou seja, pelo recurso a uma análse descrtva dos resultados. Estas análses descrtvas, mesmo que multvaradas (como é o caso das análses fatoras), embora permtndo a redução de um grande número de ndcadores a um conjunto mas reduzdo de fatores, mas faclmente nterpretáves, não permtem dentfcar ou quantfcar relações de causaldade entre os dversos fatores ou componentes dentfcados. Esta possbldade consttu, por seu lado, um mportante contrbuto da abordagem estrutural (baseada num modelo econométrco de equações smultâneas e varáves latentes). Uma contrbução mportante da metodologa adotada no ONRH resde na utlzação e estmação de um modelo de satsfação do colaborador adaptado à realdade de cada organzação em estudo. Na verdade, o modelo adotado pelo ONRH é de facto consttuído por dos submodelos: O modelo estrutural (fgura 2), que ntegra as relações entre varáves latentes, onde a satsfação do colaborador aparece como varável central do modelo. À esquerda estão representados os antecedentes, ou determnantes desta satsfação, em número de nove (ver caxa): Contexto Organzaconal, Posto de trabalho, Reconhecmento e Recompensa, Cooperação e Comuncação, Mudança e Inovação, Polítca e Estratéga, Expectatvas e Relações com Chefas. À dreta da satsfação, estão os seus consequentes, que são a Lealdade e o Envolvmento. O modelo de medda, que relacona as varáves latentes com as vará- Economa & Empresa n.º 4 / 22 69

6 Marta Gonçalves e João d Orey ves de medda, assocadas a ndcadores que constam dretamente da ferramenta de nquérto empregue no ONRH, contraramente às doze varáves latentes do modelo, acma referdas, que não são objeto de observação dreta. Cada uma destas doze varáves é assm assocada a um conjunto de ndcadores (desgnados por varáves de medda), obtdos dretamente através do questonáro junto dos colaboradores da empresa. Antecedentes da Satsfação Contexto Organzaconal: ntegra a avalação que os colaboradores da empresa fazem relatvamente a fatores organzaconas, como: magem e cultura da organzação; oportundades de desenvolvmento pessoal; nstalações e servços auxlares; establdade no emprego e o papel da empresa na socedade. Posto de Trabalho: pretende avalar como é que os colaboradores da empresa classfcam fatores relaconados com o seu própro trabalho, tas como: grau de autonoma e responsabldade; tarefas e funções; segurança e saúde no posto de trabalho e objetvos propostos. Reconhecmento e Recompensa: ntegra a forma com o colaborador avala questões assocadas ao reconhecmento do seu trabalho e as remunerações exstentes. Cooperação e Comuncação: pretende medr a forma como os colaboradores da empresa avalam questões que se prendem com a comuncação, ambente de trabalho, relações com colegas e chefas. Polítca e Estratéga: ntegra a perceção dos colaboradores da empresa em termos de conhecmento dos objetvos globas desta. Mudança e Inovação: pretende avalar em que medda os colaboradores da empresa perceconam questões como a gestão da mudança, melhoras e novações ntroduzdas nesta. Qualdade: ntegra a perceção dos colaboradores em questões como a orentação da sua undade para a satsfação dos clentes e a qualdade dos produtos e servços oferecdos. Relações com Chefas: pretendem medr como é que os colaboradores avalam a sua chefa dreta bem com os dretores das respetvas undades em termos de lderança e tpo de relaconamento que com estes estabelecem. 7 Economa & Empresa n.º 4 / 22

7 Observatóro Naconal de Recursos Humanos: Aplcação de uma abordagem... pp Expectatvas: são uma varável exógena do modelo, procurando ntegrar a nformação que os colaboradores têm do passado, baseada na sua própra experênca, enquanto colaborador da empresa, e que consttuem um antecedente das dferentes restantes dmensões. Consequentes da Satsfação A Lealdade dos colaboradores da empresa é uma das varáves que se consdera ser um consequente da Satsfação, através de uma relação a ser estabelecda a partr do própro modelo. O Envolvmento dos colaboradores da empresa é uma das varáves de maor mportânca, que se consdera ser um consequente da Satsfação e da Lealdade, através de uma relação a ser estabelecda a partr do própro modelo. Contexto Organzaconal Posto de Trabalho Reconhecmento e Recompensa Expectatvas Cooperação e Comuncação Polítca e Estratéga Índce de Satsfação do Colaborador Lealdade Mudança e Inovação Relação Com Chefas Envolvmento Qualdade Fgura 2 Modelo estrutural Os resultados decorrentes do modelo estrutural de satsfação do colaborador permtem avalar quanttatvamente os mpactos das decsões de gestão sobre a satsfação, lealdade e envolvmento dos colaboradores, possbltando uma dentfcação clara e objetva de ações de melhora prortáras a desenvolver, a partr das nter-relações exstentes numa determnada organzação entre as nter- Economa & Empresa n.º 4 / 22 7

8 72 Economa & Empresa n.º 4 / 22 Marta Gonçalves e João d Orey venções na gestão de recursos humanos e os correspondentes resultados expressos em termos de satsfação, lealdade e envolvmento dos colaboradores. A forma geral do modelo estrutural é: ( ) = ξ E onde ( ) 2 2,,, = representa o vetor das varáves latentes endógenas, ( ) ξ ξ = o vetor das varáves latentes exógenas (expectatvas) e são matrzes de parâmetros, desgnados por coefcentes de mpacto, de ordem adequada e é o erro aleatóro. As equações do modelo são: onde ξ : expectatvas ; : contexto organzaconal; 2 : posto de trabalho; 3 : reconhecmento e recompensa; 4 : cooperação e comuncação; 5 : polítca e estratéga; 6 : mudança e novação; 7 : qualdade; 8 : relações com chefas; 9 : satsfação; : lealdade; envolvmento. Os coefcentes de mpacto j (ou j ) estmam assm as alterações na varável latente decorrentes de uma varação untára do índce da varável j. As doze varáves do modelo estrutural são varáves latentes, não sendo portanto objeto de observação dreta. Cada uma destas varáves tem assm de ser assocada a um conjunto de ndcadores (desgnados por varáves de medda), obtdos dretamente através do questonáro responddo pelos colaboradores. O conjunto das relações entre as varáves latentes e as varáves de medda consttu o modelo de medda. O modelo de medda, que relacona as varáves latentes com as varáves de medda, tem a segunte forma geral: [ ] + + = ξ

9 Observatóro Naconal de Recursos Humanos: Aplcação de uma abordagem... pp E y x = y Λ + ε = x Λ ξ + δ ( ε ) = E( δ ) = E( ε ) = E( δ ξ ) = onde y = ( y, y2,, ) e = ( x, x2,, ) y p x x q são os vetores de varáves de medda, assocadas respetvamente às varáves latentes endógenas e exógenas; Λ e y Λ são as correspondentes matrzes de parâmetros, a partr das quas são estmados os pesos das varáves de medda assocados a cada varável latente. x Representando por y = ( y,, yh ) o vetor das varáves de medda assocadas à varável latente endógena, e por x = ( x,, xg ) o vetor das varáves de medda assocadas às varáves latentes exógenas ξ, pode-se escrever o modelo de medda na forma: y = λ + ε, =,, ; j =,, H j yj j x j = λ ξ + δ, xj j j =,, G onde H é o número de varáves de medda assocadas a e G é o número de varáves assocadas a ξ. O parâmetro λ j representa o peso do ndcador (ou varável de medda) j no cálculo da varável latente, sendo, por defnção, a soma dos pesos assocados ao índce de cada varável latente gual à undade. O modelo a estmar é consttuído pelo conjunto das equações do modelo estrutural e do modelo de medda. As prncpas dfculdades de estmação deste modelo dervam de quatro fatores: A presença de varáves latentes que não são observadas; A dstrbução de frequêncas das varáves de medda não é habtualmente smétrca, não obstante ter-se adotado uma escala de varação de um a dez (em vez de uma escala de menor ampltude); A exstênca de multcolneardade entre os valores das varáves de medda; As varáves de medda não são contínuas, assumndo apenas um número (fnto) de valores. Em razão destas dfculdades, não é aconselhável a utlzação dos métodos tradconas de estmação (como é o caso do método de máxma verosmlhança), tendo sdo adotado no âmbto deste estudo o método PLS, estmado com recurso ao software estatístco SPAD. São obtdos índces para as varáves latentes (normalzados numa escala de a ) e para os coefcentes de mpacto (ou do modelo estrutural) que quantf- Economa & Empresa n.º 4 / 22 73

10 Marta Gonçalves e João d Orey cam as relações entre estes índces. Obtêm-se também os coefcentes do modelo de medda que, como se referu, fornecem os pesos de cada um dos ndcadores que entram na estmação do índce das dferentes varáves latentes. A estmação do modelo dsponblza gualmente meddas de precsão da estmação, como sejam os desvos padrões dos coefcentes do modelo. Os índces fornecdos pela metodologa do ONRH possuem um conjunto de propredades, conhecdas por crtéros de desempenho, de que se destacam aqu as seguntes: Capacdade de prevsão de resultados fnanceros, ou seja a capacdade dos índces (sobretudo os de satsfação, lealdade e envolvmento) servr, a partr do momento em que exstem váras observações, como ndcadores avançados em relação ao desempenho económco-fnancero da organzação; Capacdade de dagnóstco, ou seja a capacdade do modelo explcar e quantfcar as causas para o posconamento observado nos dferentes índces, e em partcular dos índces de satsfação, lealdade e envolvmento; Possbldade de agregação, sto é a possbldade de desenvolver de modo ntegrado índces para a organzação, ou para segmentos de colaboradores; Comparabldade, ou seja a possbldade de comparar índces de dferentes varáves, subgrupos e organzações aderentes ao Observatóro, numa lógca de benchmarkng. Acresce anda a estas vantagens a capacdade da metodologa adotada conduzr a ganhos de precsão relatvamente aos ndcadores obtdos, respetva sgnfcânca estatístca e mpacte quanttatvo na organzação. A título exemplfcatvo das vantagens desta metodologa, apresenta-se na tabela os dados reas de uma organzação aderente ao ONRH decorrentes da evolução dos índces montorzados ao longo de quatro anos, verfcando-se que, em cada ano, os aumentos (numa escala de a ) regstados na prátca ao nível da satsfação global são da mesma ordem de grandeza do que os ganhos prevstos pelo modelo estmado no ano anteror, decorrentes dos mpactos das váras dmensões do modelo na satsfação, confrmando-se assm as capacdades prevsonas do mesmo. Refra-se anda que, no caso específco desta organzação aderente, os modelos estmados têm um coefcente de determnação médo de.76, o que sgnfca que 76% da varação assocada à satsfação pode ser explcada pelas relações do modelo. 74 Economa & Empresa n.º 4 / 22

11 Observatóro Naconal de Recursos Humanos: Aplcação de uma abordagem... pp Tabela Comparação entre os ganhos anuas na satsfação global alcançados na prátca e os decorrentes das prevsões dos modelos (caso específco de uma organzação aderente ao ONRH). Dmensão Ganhos anuas esperados na Satsfação decorrentes dos mpactos do modelo Ano n-2 Ano n- Ano n Contexto Organzaconal,2,,4 Posto de Trabalho,,, Reconhecmento e Recompensa,9,,8 Cooperação e Comuncação,,, Mudança e Inovação,9,3,4 Qualdade,,,2 Relações com as Chefas,3,, Expectatvas -, -,6,4 GANHOS TOTAIS PREVISTOS PELO MODELO 3,2, 2,4 GANHOS TOTAIS REAIS 4,,5 2,3 4) Prncpas Resultados Agregados de 2 Com perodcdade anual, o ONRH efetua o apuramento dos resultados agregados decorrentes da aplcação do questonáro em dversas organzações portuguesas públcas e prvadas. Os resultados abrangem um unverso de 22 organzações e 3.46 respondentes. A recolha de dados nas organzações aderentes é, em geral, feta por recenseamento e a taxa de resposta é, em méda, gual a 7,6%. Na tabela 2 apresentam-se os valores para a taxa de adesão e na tabela 3 a sua dstrbução de frequêncas. Conforme se pode observar, em metade das entdades aderentes a taxa de adesão é superor a 75%. Economa & Empresa n.º 4 / 22 75

12 Marta Gonçalves e João d Orey Tabela 2 - Taxas de adesão dos colaboradores. Taxa de resposta dos colaboradores. Valor Mínmo Valor Médo Valor Máxmo 2,2% 7,6% 96,9% Tabela 3 Dstrbução de Frequênca das Taxas de adesão Txª de Adesão % Entdades 75%-% 5% 5%-75% 32% 25%-5% 4% <25% 5% Das organzações ncluídas nos agregados de 2, 5% são de natureza prvada e 5% pertencem ao setor públco. Especfcando a análse por setor de atvdade, constata-se que 5,% das organzações operam no domíno da prestação de servços, 3,6% se dedcam a atvdades de dstrbução, 8,2% operam no setor dos transportes e também 8,2% são organzações lgadas ao setor farmacêutco. No que concerne às respostas obtdas, 64,7% provêm de colaboradores de organzações públcas e 35,3% de colaboradores de organzações prvadas. Ao nível setoral, a maora das respostas é provenente do setor dos servços com 65,8%. Da análse dos prncpas ndcadores agregados verfca-se que no rankng dos índces por dmensão, apresentado na fgura 3, o valor dos índces médos de oto das doze dmensões de análse se stua na chamada zona neutral de satsfação (entre 4 e 6 na escala de a ), sendo que ses destas dmensões obtêm resultados acma dos 5 pontos e duas, a Mudança e Inovação (46,8) e o Reconhecmento e Recompensa (46,), se stuam abaxo dos 5 pontos. As dmensões Envolvmento, Lealdade, Polítca e Estratéga e Qualdade, todas com pontuações compreenddas entre os 6 e os 8 pontos, stuam-se na zona de satsfação postva (acma de 8 consdera-se um colaborador muto satsfeto). 76 Economa & Empresa n.º 4 / 22

13 Observatóro Naconal de Recursos Humanos: Aplcação de uma abordagem... pp Fgura 3 - Índces Naconas de 2, por dmensão Em 2, onze das doze dmensões estudadas regstaram um decréscmo comparatvamente a 2, sendo essa dmnução mas acentuada na dmensão Mudança e Inovação (-2,8 pontos). A méda da varação anual fo de -,4 pontos. No que respeta à dspersão de resultados assocada a cada dmensão (fgura 4) constata-se que a dmensão Envolvmento é aquela que apresenta uma menor dstânca entre o mínmo e o máxmo (24,8 pontos). Por outro lado, a dmensão Lealdade é aquela que regsta a maor dferença entre o máxmo e o mínmo (4, pontos), seguda da satsfação com 36 pontos de dferença. Fgura 4 - Valores médos, máxmos e mínmos, por dmensão, dos índces naconas de 2. Analsando agora uma das dmensões centras do modelo ONRH, a Satsfação, verfca-se que o índce regstou um decréscmo de,5 pontos percentuas relatvamente a 2, assnalando o segundo ano consecutvo de descda. Para encontrarmos valores nferores aos verfcados em 2 é necessáro recuar até 25 (fgura 5). Economa & Empresa n.º 4 / 22 77

14 Marta Gonçalves e João d Orey 8 Valor Médo (escala Fgura 5 - Evolução da dmensão Satsfação (22-2). A análse estratfcada da Satsfação permte conclur que os colaboradores mas jovens (8 a 25 anos) são aqueles que apresentam um valor médo de satsfação mas elevado. Na comparação por género a dferença é de ponto, sendo o valor mas elevado para o sexo masculno. Centrando a análse ao nível das habltações lteráras, constata-se que os colaboradores com níves de escolarzação até ao º e 2º cclo do ensno básco regstam o valor médo de satsfação mas elevado, por oposção aos colaboradores com qualfcação superor, que regstam o valor médo mas baxo. Relatvamente à antgudade na empresa, os colaboradores com menos tempo de casa são os mas satsfetos, enquanto os colaboradores que trabalham entre 6 a anos e há mas de 2 anos na organzação apresentam os mas baxos níves médos de satsfação. Fnalmente, no que respeta à posção herárquca, os colaboradores que ocupam cargos de chefa apresentam valores médos mas elevados do que aqueles que não desempenham qualquer função de chefa, sendo a dferença de,3 pontos Refra-se que esta análse fo realzada com base apenas nas organzações que apresentam classes comparáves. O Modelo Estrutural estmado para a Satsfação do Colaborador é apresentado na fgura 6. Os mpactos absolutos, correspondentes aos coefcentes de mpacto, medem o efeto sobre uma varável latente endógena decorrente de uma varação untára numa outra varável. Os mpactos relatvos dão a percentagem do mpacto de cada varável relatvamente à soma dos efetos de todas as varáves. A partr dos resultados do modelo conclu-se que as dmensões com maor mpacto na Satsfação são as Expectatvas (com um mpacto relatvo de 36%) e o Contexto Organzaconal (com um mpacto relatvo de 3%). Num segundo nível surgem as dmensões Reconhecmento e Recompensa (4%) e Mudança e Inovação (8%). 78 Economa & Empresa n.º 4 / 22

15 Observatóro Naconal de Recursos Humanos: Aplcação de uma abordagem... pp Impactos absolutos Impactos relatvos Impactos mas elevados Contexto Organzaconal Polítca e Estratéga 53,8,43 3% 6,8, % Posto de Trabalho Mudança e Inovação 5,8,4 3% 46,8,2 8% Reconhecmento e Recompensa Satsfação Qualdade 46,,2 4% 6,,5 3% Cooperação e Comuncação Relações com Chefas 5,4, % 55,4,7 5% Expectatvas 56,6,52 36% Fgura 6 - Modelo Estrutural: mpactos dos antecedentes na Satsfação. No que respeta ao índce de Lealdade verfca-se uma evolução semelhante à da Satsfação: em 2 o índce desce face a 2 (-,6 pontos) e também neste caso é necessáro recuar a 25 para encontrar valores nferores aos regstados em 2. A Satsfação é a dmensão com maor mpacto na Lealdade, podendo conclur-se que aumentando a satsfação os colaboradores serão mas leas às organzações onde trabalham (um aumento de um ponto na Satsfação deverá produzr um aumento de,6 pontos na Lealdade). As Expectatvas e o Contexto Organzaconal são as outras duas dmensões com um mpacto mas sgnfcatvo na Lealdade. Ao nível do Envolvmento, as Expectatvas, a Lealdade e a Satsfação afguram-se como as dmensões com maor mpacto no Envolvmento, podendo-se assm conclur que colaboradores com melhores expectatvas em relação às suas organzações, mas satsfetos e mas leas às mesmas, estão mas envolvdos e dedcados à sua organzação. Comparando os valores regstados nas váras dmensões entre Setor Públco e Setor Prvado (fgura 7) constata-se que o Setor Prvado regsta os valores médos mas elevados em todas as dmensões. Economa & Empresa n.º 4 / 22 79

16 Marta Gonçalves e João d Orey 8 7 Valor Médo Envolvmento Lealdade Qualdade Polítca e Expectatvas Relações Estratéga com Chefas Públco Satsfação Contexto Posto de Cooperação Mudança Reconhec. e Organzaconal Trabalho e Comuncação e Inovação Recompensa Prvado Fgura 7 - Comparação dos valores médos das dmensões entre setor públco e setor prvado (agregados 2). 5) Conclusões O Observatóro Naconal de Recursos Humanos (ONRH), fundado em 22, tem como prncpal mssão medr, compreender e explcar a satsfação, lealdade e envolvmento dos colaboradores das organzações públcas e prvadas aderentes a este projeto. O modelo ONRH assenta numa abordagem de Modelação com Equações Estruturas (SEM), e consttu uma va de elevado potencal na modelação do comportamento humano, dstngundo-se das metodologas tradconas para o estudo do clma organzaconal e da satsfação dos colaboradores. Este modelo nclu dversos fatores explcatvos consderados relevantes da satsfação, lealdade e envolvmento dos colaboradores. A partr dos prncpas resultados agregados de 2 é possível apresentar as seguntes conclusões geras: O índce médo de Satsfação, com 54,4 pontos, regsta o valor mas baxo desde 25. A Lealdade e o Envolvmento apresentam também os valores médos mas baxos desde 25. A dmensão Envolvmento é a que regsta um valor médo mas elevado (72,5). Por oposção, a dmensão Reconhecmento e Recompensa (46,) é a que regsta um valor médo mas baxo. O Índce de Satsfação dos colaboradores desceu,5 pontos percentuas comparatvamente a 2. O modelo estrutural estmado para o agregado naconal comprova o mpacto da Satsfação na Lealdade e destas duas dmensões no Envolvmento. Os colaboradores mas satsfetos são: por dade, os que têm entre 8 e 25 anos; por antgudade, os que estão há menos de um ano na organzação; 8 Economa & Empresa n.º 4 / 22

17 Observatóro Naconal de Recursos Humanos: Aplcação de uma abordagem... pp por género, os do sexo masculno e por posção herárquca, os que ocupam posções de chefa. Da análse setoral, salentam-se os melhores resultados médos obtdos no setor prvado comparatvamente ao setor públco. Bblografa Allen, D., Wlburn, M., Lnkng Customer and Employee Satsfacton to the Bottom Lne, ASQ Qualty Press, 22. Chn, W. W., The Partal Least Squares Approach to Structural Equaton Modellng, n Marcouldes, G. A. (ed), Modern Methods for Busness Research, cap, NJ Lawrence Erlbaum Assocates, MahWah, 998 Harter, J., Schmdt, F., et al., Causal Impact of Employee Work Perceptons on the Bottom Lne of Organzatons Perspectves on Psychologcal Scence, 2, 5 (4), 378:389 Fornell, C.; Cha, J. Partal Least Squares, n Bagozz, R.P. (ed) Advanced Methods of Marketng Research, MA. Blackwell, Cambrdge, (994) Vlares, M., Coelho, P., Satsfação e Lealdade do Clente Metodologas de Avalação, Gestão e Análse; Escolar Edtora, (consultado em 6 de Mao de 22) Economa & Empresa n.º 4 / 22 8