PLANEJAMENTO EFICAZ, MONITORAMENTO E CONTROLE EM PROJETOS

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1 Instituto de Educação Tecnológica (Ietec) MBA em Gerenciamento de Projetos 2017 PLANEJAMENTO EFICAZ, MONITORAMENTO E CONTROLE EM PROJETOS Fábio Lambertucci Resumo Este artigo foi escrito para conclusão do curso de MBA em gerenciamento de projetos e trata-se de um tema muito recorrente em todos os tipos de obras. Como planejar, qual a melhor formar de realiza r o monitoramento e controle e atender aos requisitos de entregas no pra zo e no s custo previstos. Apresentando a teoria e seguindo as boas práticas, esse trabalho foi realizado após intensa vivência em projetos de construção civil e estudos de metodologias aplicáveis em planos de gerenciamento, empregado em diversos tipos de projetos de engenharia. Palavras-chave: Planejamento, monitoramento, controle, escopo, cronograma, produtividade, engenharia civil, acompanhamento de obra, orçamento. Siglas:

2 1. INTRODUÇÃO O sucesso para realização dos projetos no cenário atual brasileiro é um desafio para todos aqueles que empreendem e executam. Presume-se que os trabalhos sejam concluídos no prazo pactuado e no orçamento previsto, razão pela qual são necessários estudos de planejamento de todas as etapas da construção, incluindo a estrutura analítica do projeto, a relação de atividades e os recursos necessários para se cumprir o escopo. Além disso, um nível de detalhamento capaz de suprir todos os requisitos em tempo hábil, eliminando quaisquer dúvidas nas etapas de execução é fundamental, tendo em vista a grande quantidade de variáveis envolvidas e que podem prejudicar o gerenciamento da construção civil. O planejamento da obra é um conjunto de amplo espectro que envolve também orçamentos, compras, gestão de recursos humanos, comunicações, gestão da qualidade, stakeholders. A deficiência ou desvio em quaisquer um destes pode trazer consequências desastrosas e irreversíveis para o sucesso de um projeto. Planejar é pensar, executar, controlar e corrigir a tempo. Estamos nos deparando a todo momento com situações de obras inacabadas por falta de recursos, atrasos e estouros de orçamentos. Qual é o erro não corrigido, já que os passos são lógicos e de fácil compreensão quando corretamente abordados? Por que vários países de primeiro mundo conseguem executar grandes projetos em total sintonia de performance dentro da tríplice restrição em projetos? Em partes, por falta de um insumo básico: planejamento. É notório o pouco esforço que costuma ser dedicado no Brasil às fases de planejamento. De acordo com o Núcleo de Infraestrutura e Logística da Fundação Dom Cabral, a elaboração de projetos, a montagem dos cronogramas e as projeções de custos consomem cerca de 40% do tempo previsto para uma obra executada no Japão. A título de comparação, no Brasil, em média, somente 20% é despendido com as etapas iniciais. Portanto destaca-se a importância deste trabalho, com as etapas a serem cumpridas, de maneira a se realizar um planejamento eficaz e obter sucesso e satisfação de todas as partes envolvidas.

3 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. PLANEJAMENTO, CICLO DE VIDA DO PROJETO E CICLO PDCA O planejamento eficaz de um projeto, ou esforço temporário empreendido para se criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, passa obrigatoriamente por um ciclo de fases onde tarefas específicas precisam ser desempenhadas para se obter um objetivo único, o sucesso. Isso requer um alto grau de conhecimento dos itens a serem produzidos e quanto mais se investe em planejamento, menos será investido em retrabalho e, portanto, menores serão os desvios e os famosos aditivos de contrato. Sendo esses últimos acionados apenas em casos de alterações de escopo, acréscimo de serviços dentre outras alterações contratuais. Com a intensificação da competitividade e globalização, a demanda por uma gestão moderna com controles e processos capazes de monitorar durante todo o tempo seus principais indicadores prazo, custo, lucro e fluxo de caixa é cada vez mais essencial e é este tipo de informação que investidores e empreendedores estão buscando. Junto a isso, todos os benefícios do planejamento: conhecimento pleno do escopo a ser executado ou criado, detecção de riscos antecipados e correto tratamento, rapidez na tomada de decisões, acompanhamento do orçamento utilizando as premissas de índices de produtividade e dimensionamento de equipes, sendo possível avaliar inadequações a tempo e identificar oportunidades de melhoria. Além desses benefícios, podemos citar também a padronização do plano de ataque e entendimento da equipe, referência para metas, documentação e rastreabilidade e a tão importante criação de dados históricos, fundamentais para um completo entendimento do desempenho do projeto e utilização pela empresa a fim de refinar os erros e elaborar planos de melhorias contínuas por meio do estudo dos números. Podemos dividir esse planejamento em etapas distintas, sendo elas:

4 1) Iniciação e viabilidade Nesta etapa, todo o processo é necessário para se definir o escopo, estimar os custos através de um orçamento preliminar, identificar a fonte orçamentária e realizar um estudo de viabilidade com a formulação de um anteprojeto ou projeto básico, que poderá ser usado inclusive para captação de recursos e investidores. É o marco inicial para o projeto. 2) Planejamento Neste estágio tão importante todo os detalhas do projeto deverão ser estudados e levantados. Um orçamento analítico com composição de custos dos serviços, relação de materiais, cotações, pesquisas de mercado deverá representar o livro de cabeceira do gerente do projeto. A partir dele, todas as negociações serão balizadas. Deve se desenvolver também o cronograma com todos os marcos contratuais e prazos a serem alcançados. Aqui é desenvolvido também o projeto básico e todos os detalhes construtivos. Cortes, vistas e cotas necessários para a execução devem estar prontos, elaborando, assim, o projeto executivo. Enfim, todo o plano de ataque, todas as estratégias devem ser muito bem alinhadas e coordenadas para que na próxima etapa não haja dúvidas que atrasem o andamento dos serviços. 3) Execução Neste momento, todo o planejamento será colocado em prática, no campo, nos computadores ou na indústria. Os contratos deverão ser administrados, diários de serviços realizados, fiscalizadas todas as atividades desenvolvidas para de se obter um controle de qualidade de acordo com todos os requisitos.

5 4) Encerramento Após executado o projeto, é concebida a etapa para finalização e entrega do escopo contratado. Neste estágio, são realizados comissionamentos, testes, inspeções, liberações de retenções, encontro de contas e deverá ser elaborado o termo de recebimento do projeto. Todo o ciclo de vida do projeto deve ser acompanhado por meio de técnicas de gestão. O ciclo PDCA (sigla em inglês para Plan, do, check, act, na tradução: planejar, realizar, checar e agir) foi desenvolvido originalmente por Walter Shewart, em 1920, e a representação gráfica ilustra que o trabalho de planejar e controlar é uma constante ao longo do desenvolvimento do projeto, devidamente atualizado com o passar dos dias. O processo de planejamento no ciclo PDCA é de se melhorar continuamente, planejando, executando, checando e agindo de modo a identificar as oportunidades de melhoria, ajustando os desvios e tomando as ações corretivas quando necessário. Figura ilustrativa do ciclo PDCA

6 2.2 GUIA DO PLANEJAMENTO, ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO, CRONOGRAMA O roteiro de planejamento do projeto consiste em uma tarefa bem detalhada e bem definida, sendo um trabalho de elaboração progressiva e lógico. Nesta etapa, devem estar claros quais serão os métodos construtivos, prazos, quantidades de recursos, índices de produção e dados históricos. Assim identificaremos primeiramente todas as atividades que farão parte do planejamento, através da elaboração de uma estrutura analítica do projeto (EAP). Essa etapa consiste em uma estrutura hierárquica, definindo as entregas do projeto e sua decomposição em pacotes de trabalho progressivamente menores, organizando todas as etapas e permitindo que todas as fases sejam facilmente checadas e previamente visualizadas para programação de recursos. Pelo seu formato gráfico, ela representa uma excelente ferramenta para comunicação com as diversas partes interessadas no projeto. Para a perfeita montagem da EAP do projeto, deve-se reunir e consultar os especialistas técnicos que respondem pelos produtos, juntamente com toda a equipe do projeto. Eles irão ajudar a identificar o que será entregue ou não ao cliente (validando, assim, a declaração de escopo). Eles têm o melhor conhecimento para ajudar a definir a decomposição de uma entrega em menores pacotes de trabalho. Ao concluir o processo, é importante verificar se a EAP está realmente dividida em fases, produtos e pacotes de trabalho, pois no processo de construção é comum o conceito se perder, principalmente se o projeto for muito grande e houver muitas áreas de conhecimento. Todos os pacotes de trabalho deverão ser detalhados e explicados no dicionário da EAP, contendo informações, detalhes técnicos e características funcionais do pacote.

7 Modelo de estrutura analítica do projeto (EAP) Uma vez que temos a EAP formatada, devemos então proceder com a definição das durações de cada atividade do cronograma. Cada uma depende da quantidade de recursos empregados, em horas de mão de obra, equipamentos e máquinas, utilizando os índices de produção para cada tipo de serviço. Importante lembrar que cada atividade deve ser sequenciada conforme sua atividade predecessora, isto é, aquelas atividades que são essenciais para que a atividade seguinte seja executada. Exemplo: uma laje só poderá ser executada se os pilares estiverem prontos. Assim, utilizamos a sequência lógica construtiva através do desenvolvimento de um plano de ataque estratégico, de modo a não ocorrer nenhuma interrupção no canteiro de obras, seja ela causada por falta de material, mão de obra ou equipamentos necessários para a execução de determinada atividade. Definidas as precedências das etapas das atividades, com a sequência lógica do projeto pronta, partimos para montagem do diagrama de rede, que é a amarração das atividades em uma forma gráfica que permite a leitura do processo executivo através de dois tipos mais usados, o método das flechas e o dos blocos. Exemplificaremos através do método das flechas, e partir de então, teremos condições de avaliar qual o caminho crítico do projeto (o caminho mais longo da rede) e suas folgas pela técnica PERT/CPM ( Program

8 Evaluation and Review Technique/ COM: Critical Path Method), que são técnicas em que se monta gráficos e analisa-se o planejamento do projeto. Exemplo de diagrama de flechas Cada letra representa uma atividade a ser executada e quando somamos as durações de cada evento chegamos ao prazo final do projeto. Qualquer atraso em uma atividade do caminho crítico acarreta um atraso no prazo final do projeto. O prazo não de reduz por ganho de tempo em atividades não críticas (atividade C). O caminho crítico deste diagrama seria, portanto, as sequência A ou B, D e E, com duração total de nove meses. Temos, então, o produto final do planejamento em mãos, que é o cronograma, a ser utilizado para programação das atividades das equipes, instrução, realização de provisionamento de materiais e equipamentos diversos, contratação de mão de obra, aferição do progresso das atividades, monitoramento dos prazos e replanejamento. Um cronograma bem elaborado e realista é fundamental para o sucesso e cumprimento dos prazos estabelecidos pelas premissas do cliente final. Deve conter também os marcos, que são pontos notáveis que definem o início ou final de uma etapa importante do projeto, sendo eles contratuais ou de planejamento. O cronograma é também a base para o controle físico-financeiro e com ele podemos executar todo o processo de monitoramento e controle do projeto.

9 Modelo de cronograma realizado no software Project 3. MONITORAMENTO E CONTROLE 3.1. ACOMPANHAMENTO DO PROJETO, CURVA S Monitorar e controlar um projeto são estratégias fundamentais para aferição, acompanhamento e tomadas de decisões durante o cronograma, por meio dos resultados, cuidando para que os custos, prazos, recursos, escopo sejam executados fielmente, ou bem próximo do original, conforme o planejado ou linha de base do cronograma. Para isso é necessário que haja medições financeiras e físicas da evolução das tarefas programadas, trabalho que pode ser semanal, quinzenal, mensal ou conforme a demanda. Porém, quanto maior for sua ocorrência, mais tempo o gerente terá para tomada de decisões que podem colocar novamente o projeto no trilho. O controle físico e financeiro é realizado através do planejamento dos custos de acordo com a etapa física (ou construída) da obra ou projeto,

10 verificando quanto dos recursos do orçamento foram usados em cada uma. Esse tipo de controle ajuda diretamente na gestão de obra verificando como está a realidade da execução em relação ao que foi planejado, permitindo, assim, ajustes nas equipes de obra e a previsibilidade dos custos. O gerente pode ainda utilizar todas as informações para treinamento e conscientização de toda equipe, tornando-a mais eficiente e melhor gerenciada. É possível fazer uma análise rápida e encontrar possíveis erros de produtividade, conseguindo correção para a próxima etapa, reforço da equipe, mudança de planos ou refinamento, sempre na busca pelo objetivo real a ser alcançado. Por meio de reuniões de alinhamento, tal documentação é apresentada para o sponsor e partes interessadas do projeto, que tomarão decisões importantes de impacto no futuro. Decisões que promovam mudanças devem ser controladas e formalizadas para, posteriormente, ter o impacto analisado. Assim, temos a necessidade de demonstrar a aplicabilidade da Curva S na identificação de possíveis desvios. Bem como de tendências para o restante de um projeto, administrando com cautela o fluxo de caixa e desembolso, já que na vertical temos o desempenho em relação ao tempo e, para a pontualidade, analisamos o gráfico na horizontal. Modelo de curva S Curva S com valores planejados (em azul) e reais (em vermelho) Fonte: Revista Techoje

11 3.2. ÍNDICES DE DESEMPENHO Os principais indicadores de desempenho (KPIs Key Perfomance Indicator) são uma ferramenta para ajudar os gerentes de projetos a sintetizar a informação coletada dos processos de monitoramento e controle. Os KPIs ajudam o gerente do projeto a tornar a declaração do escopo em objetivos mensuráveis, contra os quais o sucesso do projeto é julgado. À medida em que a informação é recolhida por meio de processos de monitoramento e controle, o gerente do projeto organiza e analisa para entender como o status atual do projeto se mede em comparação com os KPIs selecionados. Segundo Hayes Munson, K. A. (2012), Parte do processo de seleção do KPI também envolve identificar o que o projeto pode precisar ser ruim para ser bom nas coisas importantes. Por exemplo, um KPI pode ser tal que para se alcançar os resultados do projeto devem se gastar mais para se atingir uma data contratada com o cliente. A equipe pode decidir que precisa ser ruim na eliminação de despesas de horas extras para ser bom na realização de marcos de cronograma, ou seja, deve-se analisar qual o impacto menor em função de regras contratuais e, eventualmente, mitigar os efeitos mais graves, sejam eles tendências de estouro de prazo ou custo.

12 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS Estamos vivendo em um mundo em constante evolução. Pesquisas e novas técnicas estão surgindo a todo momento. Precisamos evoluir sempre em busca da otimização de nossos recursos, que se tornam cada vez mais escassos e restritos. Para isso, precisamos inovar, buscar ferramentas para ser mais assertivos. O mundo atual não aceita mais erros, desvios ou desculpas. Não podemos dar brechas à corrupção. Vivemos a era digital, o futuro virtual. Fato é que gerenciar um projeto vai além de planejá-lo e executá-lo. Temos que atingir a excelência, arquivar os números e dados históricos, que serão a chave para a evolução. Da mesma forma como atletas batem recordes, estarão registrados os números para serem superados, custos reduzidos e prazos estreitados. Isso é engenhar, inventar, idealizar. Representamos uma cadeira da área de exatas e temos que trabalhar para realizar um planejamento eficaz, fonte de um projeto de sucesso, que atinja todos seus objetivos e metas traçadas, para satisfação de todos envolvidos.

13 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Hayes Munson, K. A. (2012). How do you know the status of your project? Project monitoring and controlling. Paper presented at PMI Global Congress Aldo Dórea Mattos, Planejamento e controle de obras - Pini Revista Exame No Brasil, as obras públicas sofrem com a incompetência. Flávia Furlan, Bruno Villas Boas Gestão de projetos Brasil conceitos e técnicas 3 edição PMBOK Guide 5 edição Alexandre Zoppa - Desmistificando a ferramenta Curva S no planejamento

14 Autor: Fábio Xavier Lambertucci Graduado em Engenharia Civil pela Universidade Fumec, em Pós-graduado em Engenharia de Custos e Orçamentos pelo Instituto de Educação Tecnológica (I etec). Profissional com atuação na viabilidade, planejamento, gerenciamento e execução de obras, responsável por projetos no âmbito da construção pesada, infraestrutura e edificações civis. fxlambertucci@hotmail.com