Aulas: Projetos, Processos.

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1 Aulas: Projetos, Processos. www. 1

2 Gestão de Projetos www. 2

3 Gestão de Projetos A base para o gerenciamento de projetos é o Guia PMBOK (Project Management Book of Knowledge). A 5ª Edição é a mais nova, mas as bancas continuam usando a 4ª Edição. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. É um importante instrumento de ação estratégica! 3

4 Gestão de Projetos Gerenciamento de portfólios Gerenciamento de programas Gerenciamento de projetos 4

5 Gestão de Projetos Projetos geralmente se iniciam como consequência das seguintes situações estratégicas: Demanda de mercado; Oportunidade/necessidade estratégica; Solicitação de um cliente; Avanço tecnológico; Requisito legal. 5

6 Gestão de Projetos PMP (Project Management Professional) é o profissional de gerenciamento de projeto. PMO (Project Management Office) é o escritório de projetos de uma organização. Serve para dar suporte aos gerentes de projetos; Centralizar o gerenciamento dos projetos; Coordenar a comunicação entre os projetos; Identificar e desenvolver metodologias; Monitorar conformidade com métodos, políticas... Gerenciar os recursos compartilhados; etc. 6

7 Gestão de Projetos Ciclo de vida dos projetos sempre incluem: Início do projeto; Organização e preparação; Execução do trabalho do projeto; Encerramento do projeto. 3 fatores mudam ao longo do ciclo de vida: Uso de recursos financeiros e pessoal; Incerteza, risco e influência dos stakeholders; Custo das mudanças 7

8 Gestão de Projetos Fonte: Guia PMBOK 4ª Ed. 8

9 Gestão de Projetos Fonte: Guia PMBOK 4ª Ed. 9

10 Gestão de Projetos Quem são os stakeholders? São todos os interessados no projeto! Ex.: Clientes/usuários; Patrocinados; Gerentes de Portfólios e programas e projetos; Escritório de projetos; Equipe do projeto; Gerentes funcionais; Fornecedores e parceiros comerciais; etc. 10

11 Gestão de Projetos Para facilitar a sua gestão, os projetos podem ser divididos em fases. Tipos de relações entre as fases: Relação sequencial: uma fase só se inicia quando a anterior estiver terminada. Reduz incertezas, mas não se pode encurtar o cronograma. Relação sobreposta:a próxima fase se inicia antes da atual se acabar. Comprime-se o cronograma pelo paralelismo. Aumenta o risco por possibilitar o início de trabalhos sem as informações necessárias. Relação iterativa:é aquela na qual apenas uma fase está planejada. O planejamento das fases seguintes é feito à medida que o trabalho avança e suas entregas são realizadas. Apropriada aos ambientes incertos, ela facilita a adaptação. Apesar disso, dificulta o planejamento de longo prazo e pode aumentar os custos e uso Prof. de Carlos pessoal. Xavier 11

12 Gestão de Projetos Dentro de cada projeto existem processos. O gerenciamento de projetos se dá através da aplicação e integração dos 42 processos agrupados em cinco grupos de processos: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e controle; Encerramento 12

13 Gestão de Projetos Cada grupo de processos será mais ativo em uma determinada fase do projeto: Ex.: Os processos de iniciação são mais ativos no início, enquanto os processos de encerramento são mais ativos no final. Vamos ver como isso fica em um gráfico? 13

14 Gestão de Projetos Fonte: Guia PMBOK 4ª Ed. 14

15 Gestão de Projetos Vamos entender melhor cada grupo de processos, segundo o PMBOK 4: Processos de Iniciação: processos que são realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção da autorização para iniciar o projeto ou fase; 15

16 Gestão de Projetos Processos de planejamento: Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado; Processos de execução: Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo. 16

17 Gestão de Projetos Processos de monitoramento e controle: Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. 17

18 Gestão de Projetos Processos de encerramento: Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase. 18

19 Existem ainda as áreas de conhecimento em projetos: Integração; Tempo; Gestão de Projetos Qualidade; -Escopo; -Custos; -RH; Comunicações; - Riscos; Aquisições. Tudo isso junto forma o quadro no próximo slide... 19

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21 Gestão de Projetos Técnicas de qualidade em projeto: Brainstorming Técnica de grupo nominal (amplia o brainstorming por meio de uma votação das melhores idéias) Delphi : busca o consenso. Especialistas respondem questionários e fornecem comentários sobre as outras respostas. Para manter anonimato as respostas ficam disponíveis ao facilitador. Mapas mentais Diagramas de Prof. afinidade. Carlos Xavier 21

22 Técnicas de tomada de decisão em grupo (PMBOK4): Unanimidade Maioria Gestão de Projetos Pluralidade Ditadura 22

23 Gestão de Projetos O método PERT/CPM: Eventos: marco relativo ao inicio ou fim de uma atividade Atividade: seta que desloca o trabalho de um evento para o outro 23

24 Gestão de Projetos O método PERT/CPM: Caminho crítico: sequência mais longa de atividades não possui folgas! 24

25 Gestão de Projetos Outros métodos podem ser conferidos na ficha de aula: Kepner e Tregoe ZOPP PRINCE2 25

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27 Visão vertical (tradicional) da organização: 27

28 Visão horizontal (por processos): 28

29 Visão horizontal (por processos): Recebimento do pedido Preparação do lanche e embalagem Entrega do lanche e cobrança Envio do pedido para a cozinha Faturamento e envio do lanche para o cliente. Fechamento do pedido e do faturamento. Insumos 29

30 Existem várias definições para processos. Processos são o conjunto de atividades que tem por finalidade transformar, montar, manipular e processar matéria-prima para produzir bens e serviços que serão disponibilizados para clientes(cruz, 1998) Possuem entradas, processamento e saídas. 30

31 qualquer atividade que receba uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. (HARRINGTON, 1993) 31

32 Tipos de processos: Processos Primários/Essenciais/cliente: Essência do funcionamento da organização; Confeccionam o produto ou serviço para o cliente externo; Caracterizam a área de atuação; Diferem entre organizações Recebem suporte de outros processos Ex.: fabricação de um produto, pretação do serviço, etc. 32

33 Tipos de processos: Processos organizacionais, administrativos, de apoio ou suporte: Fabricam produtos invisíveis para clientes externos; Essenciais ao funcionamento do negócio. Ex.: contas a pagar, contas a receber, recrutamento e seleção de pessoal. 33

34 Tipos de processos: Processos de gerenciamento/gerenciais Incluem as ações que os gerentes devem tomar para apoiar os processos de negócios. Medem, monitoram e controlam atividades. Ex.: definição de metas, de preços, monitoramento de ações táticas, etc. 34

35 Outra visão sobre tipos de processos: Processos primários: Agregam valor para o cliente São ponta-a-ponta; Equivalentes aos processos de negócio/clientes. Processos secundários: Dão o suporte para que os primários funcionem adequadamente; Relacionam-se com os processos de gerenciamento e administrativos. 35

36 Hierarquia de processos na organização: Macroprocessos: grande grupos de processos, geralmente engloba toda a organização; Processos ; Subprocessos: é o conjunto de atividades de uma parte específica do processo; Atividades: ações a serem realizadas dentro de um processo ou subprocesso; Tarefas: elementos individuais de uma atividade. 36

37 Tipos de atividade em um processo: Valor agregado:são as atividades que contribuem positivamente para o resultado do processo. Handoff transferência de controle:são as atividades que passam o controle do processo para outro departamento/organização. É um momento de atenção à perda de controle! Controles e atividades de controle:são as que asseguram que o comportamento dos processos se dê dentro da margem de tolerância desejada. Ajudam a buscar o alcance das metas e a correta execução dos meios. É um ponto de verificação. 37

38 Alguns fatores-chave para o sucesso da gestão de processos: Alinhamento de estratégia, cadeia de valor e processo de negócio. Esclarecimento de metas. Patrocínio executivo para a gestão de processos e para o uso de mecanismos de governança e responsabilização. Estabelecimento da propriedade do processos, sua autoridade, poder de decisão, recursos, etc. Uso de métricas, medições e monitoramento para feedback sobre o desenho, desempenho e conformidade do processo. Existência de práticas organizacionais voltadas para os processos e o domínio de conceitos e habilidades necessárias pelos indivíduos. 38

39 Etapas do ciclo de vida dos processos (BPM): 1. Planejamento e estratégia; 2. Análise; 3. Desenho e modelagem; 4. Implantação; 5. Monitoramento e controle; 6. Refinamento. 39

40 Áreas de conhecimento do BPM CBOK: 40

41 Áreas do conhecimento do BPM (CBOK): 1. Gerenciamento de processos de negócio: é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio. É uma disciplina de gerenciamento, habilitada por tecnologia, para agregar valor ao cliente. inclui os principais conceitos sobre o processo e seu ciclo de vida. 2. Modelagem do processo de negócio:cria uma representação do processo que o descreva da forma necessária e suficiente para que possa ser bem executado. inclui o uso de abordagens, padrões e notações necessários para criar modelos de processos a serem implementados. 41

42 Áreas do conhecimento do BPM (CBOK): 3. Análise de processos:é a compreensão sobre os processos atuais da organização. Inclui metodologias, técnicas, ferramentas e estruturas para a análise. 4. Desenho de processos:é a criação de especificações para processos novos ou modificados, incluindo objetivos de negócio, objetivos de desempenho do processo, fluxos de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros, operacionais, e integração com outros processos. Apresenta tanto um desenho lógico das atividades como um desenho físico de como as astividades são executadas. 42

43 Áreas do conhecimento do BPM (CBOK): 5. Gerenciamento de desempenho dos processos:é a busca da eficiência e efetividade do processo através de sua medição para a melhoria. 6. Transformação de processos:trata-se do uso de metodologias para evoluir o processo de maneira planejada. 7. Organização e gerenciamento de processo:trata-se da atribuição de recursos aos processos, incluindo os papéis realizados pelo pessoal (dono do processo, analista, gestor, projetista, etc.) e as estruturas organizacionais utilizadas (escritório de processos, grupos de melhores práticas (centros de excelência funcionais), etc.) 43

44 Áreas do conhecimento do BPM (CBOK): 8. Gerenciamento de processos corporativos: envolve a transição de expressar a estratégia em termos gerais ou financeiros, para expressar a estratégia em termos de atividade interfuncional observável. Em outras palavras, é a capacidade de transformar planos em ações. 9. Tecnologias de Gerenciamento de processos de negócio: tratase do reconhecimento da importância da tecnologia para a gestão de processos como um todo, incluindo a possibilidade de automação. 44

45 Algumas técnicas úteis para levantamento de informações sobre processos: Observação direta; Entrevistas individuais; Reuniões presenciais ou telepresenciais; Feedback escrito; Brainstorming 5W1H (where, why, when, who, what, how) Questionários; 45

46 Algumas técnicas para a análise de processos: Criação de modelos de processos; Análise de custo (ABC) ou Custeio Baseado em Atividade; Análise de custo por transação (ferramentas de software para monitorar tempo e recursos computacionais utilizados por software em interação com o sistema); Análise de tempo de ciclo, ou análise de duração (tempo do processo para se completar, assim como de cada atividade específica). (...) 46

47 Algumas técnicas para a análise de processos: Análise de padrão (identificação de padrões para estabelecimento de subprocessos com maior eficiência); Análise da decisão (uso de árvores de decisão, probabilidades, causa e efeito e outros para analisar o relacionamento entre a decisão e um resultado); Análise da distribuição de frequências; Análise de causa-raiz (é a busca post-mortem da causa para um resultado específico); (...) 47

48 Algumas técnicas para a análise de processos: Análise de sensibilidade what-if-tenta determinar o resultado de mudanças para parâmetros ou atividades em um processo. Considera o grau de resposta do processo (facilidade de reagir às mudanças) e a variabilidade (impacto das mudanças sobre as saídas). Análise de risco: busca entender o que aconteceria se alguns cenários com pressões externas acontecessem, e quais os impactos que isso geraria. 48

49 As interações humanas nos processos também podem ser analisadas por: Observação direta Aprendizado do aprendiz (o analista se torna aprendiz de atividades repetitivas) Análise de vídeo gravado (facilita a adaptação do indivíduo observado) Simulação de atividade (compreensão do seu passo a passo) (...) 49

50 As interações humanas nos processos também podem ser analisadas por: Análise de layout do local de trabalho. Análise de alocação de recurso (análise dos recursos para terminar cada tarefa, em capacidade e quantidade dos recursos). Análise de motivação e recompensa. 50

51 Algumas técnicas para a modelagem dos processos: Quadro branco e flip charts; Papel de flip chart e papéis adesivos; Ferramentas de desenho e reporte (fluxogramas mais informações no próximo slide...); Modelagem e projeção audiovisual. 51

52 Fluxogramas: Gestão de Processos São importantes ferramentas para o mapeamento e modelagem de processos, podendo ser: Fluxograma vertical: utiliza formulários padronizados. Apropriado para processos mais simples. Fluxograma administrativo: utiliza mesmos símbolos, mas pode ser elaborado livremente. Fluxograma global (de colunas): mostra o fluxo de trabalho passando por diferentes responsáveis. É mais apropriado a fluxos complexos com diferentes órgãos. Mais detalhes na ficha adicional disponibilizada para esta aula! 52

53 Algumas técnicas para transformação dos processos: Seis sigma Lean Management ABC e ABM Melhoria do desempenho TQM Redesenho Reengenharia 53

54 Seis Sigma: Desenvolvida na Motorola na década de 1980, popularizada na GE na década de Enfoca a redução de defeitos em qualquer processo utilizandose de dados estatísticos. Defeitos seriam qualquer coisa que aconteça fora das especificações do cliente. A ideia central é atingir seis sigmas, possibilitando que não haja mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Segue duas metodologias: DMAIC: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar (processos existentes) DMADV: Definir, Medir, Analisar, Desenhar e Verificar (novos processos ou processos já melhorados pelo DMAIC. 54

55 Lean Management Filosofia de gerenciamento que busca redução dos sete desperdícios: produção excessiva, tempo de espera, transporte, processamento, estoque, movimentação e refugo. Princípios básicos: Qualidade perfeita na primeira vez Minimização do desperdício Melhoria contínua Processamento puxado Flexibilidade Construção e manutenção de relacionamentos de longo prazo com fornecedores riscos, custos e informações compartilhadas. 55

56 ABC: Activity Based Costing. Medição dos custos de cada atividade no processo. ABM: Activity Based Management. Metodologia para melhoria do 56

57 Modelo de Melhoria de Desempenho de Geary Rummler e Anal Brache (1990): Visa alunhar processos com a estratégia da organização e os requisitos do cliente. Alinha processos em três níveis: organização, processos e tarefa/executor. Apresenta nove preocupações para quem deseja melhorar o desempenho dos processos (CBOK): 57

58 O método da melhoria contínua: Trata-se de buscar a melhoria contínua da organização e seus processos; É baseada nos Círculos de Controle da Qualidade (CCQs); Deriva da filosofia japonesa do Kaizen, que busca melhorar continuamente as atividades, eliminar desperdícios e elevar a qualiade. 58

59 O Kaizen(melhoria contínua) é baseado nos seguintes princípios: 1. Aprimoramentos contínuos; 2. Ênfase nos clientes; 3. Reconhecer os problemas abertamente; 4. Promover discussões abertas e francas; 5. Criar e incentivar as equipes de trabalho; 6. Gerenciar projetos com equipes multifuncionais; 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas; 8. Desenvolver a autodisciplina; 9. Comunicar e informar as pessoas; 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. 59

60 A qualidade total surge como consequência da melhoria contínua nas organizações com foco no cliente! Ela engloba a organização como um todo, no seguinte processo contínuo: 1. Escolha de uma área de melhoria; 2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria; 3. Identificação de benchmarks; 4. Análise do método atual; 5. Estudo piloto da melhoria; 6. Implementação da melhoria (e reinicia!) 60

61 A reengenhariaé uma técnica completamente diferente das anteriores. Surge na década de 1990 Hammere Champy É o repensar fundamentaldos processos organizacionais. Ela implementa mudanças radicais e drásticas Os processos são inteiramente novos e revolucionários. Ela é executada de cima para baixo, ao contrário da melhoria contínua. 61

62 A reengenharia tem como principais objetivos: Redução dos cultos; Melhoria de qualidade; Melhoria no atendimento; Melhoria da velocidade A sua implementação passa pelas seguintes etapas: Preparação (mapeamento) Planejamento Implementação Avaliação 62

63 Consequências da reengenharia para as organizações: Departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço para equipes e funções orientadas para os processos e para os clientes. As equipes de processo se tornam importantes em vez dos departamentos; A estrutura passa a ser achatada e horizontalizada; As tarefas deixam de ser simples, fragmentadas e especializadas para se tornarem multidimensionais, integradas e grupais, com responsabilidade coletiva. (...) 63

64 Consequências da reengenharia para as organizações: As pessoas passam a agir com maior autonomia, liberdade e responsabilidade; O foco do treinamento de pessoal passa a ser a formação do indivíduo como um todo; O foco da avaliação do desempenho passa para os resultados obtidos e para o valor criado para o cliente, deixando de ser a própria atividade desenvolvida; (...) 64

65 Consequências da reengenharia para as organizações: Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente externo ou interno, e não nas relações chefe-subordinado; Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e passam a se envolver mais de perto com as operações, mantendo relacionamento próximos com os funcionários; Os gerentes deixam de ser meros técnicos, passando a agir como orientadores e educadores. 65

66 ISO 9000:2000 Gestão de Processos Trata-se de um conjunto de normas de padronização. Representam um consenso de modelos de maturidade empresarial de prêmios de qualidade (Malcolm Baldrige Prize; European Quality Award; etc.) Define processo como qualquer atividade, ou conjunto de atividades que utilize recursos para transformar entradas (ou insumos) em saídas (ou produtos). 66

67 Definições associadas à ISO 9000: Sistema: é um conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos; Sistema de gestão: trata-se de um sistema para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos; Sistema de gestão da qualidade: é um sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade; Melhoria contínua: atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos, podendo ser entendido como um processo contínuo para estabelecer objetivos e detectar oportunidades de melhoria, usando dados, fatos, análises e conclusões que levem a ações corretivas e preventivas. 67

68 Principais normas da série ISO 9000:2000: ISO 9000 Fundamentos e vocabulário dos sistemas de gestão da qualidade ISO 9001 Requisitosdos sistemas de gestão da qualidade ISO 9004 Enfoque de gestão da qualidade e suas diretrizes para o sucesso sustentado. ISO Diretrizes para auditorias de sistemas de gestão. 68

69 Princípios da gestão de qualidade ISO 9000:2000: Organização focada no cliente Liderança Envolvimento das pessoas Enfoque no processo Abordagem sistêmica Melhoria contínua Tomada de decisões baseada em fatos Relacionamento com fornecedor mutuamente benéfico. 69

70 Estatística aplicada à gestão de processos www. 70

71 Estatística básica para gestão de processos Principais conceitos: Média aritmética Mediana Moda Desvio-padrão. 71

72 Estatística básica para gestão de Média aritmética: valor estatístico que representa a tendência central. Exemplo: processos Erros em um processo nos últimos 20 dias: Total de erros: 50. Total de dias: 20 Média = 50/20 = 2,5 72

73 Estatística básica para gestão de processos Moda: é o dado mais frequente! Exemplo: Erros em um processo nos últimos 20 dias: Total de erros: erro: 2 vezes 2 erros: 10 vezes (é a moda!) 3 erros: 5 vezes 4 erros: 2 vezes 5 erros: 1 vez 73

74 Estatística básica para gestão de processos Mediana: é o que divide a série ao meio! Exemplo: Ordenando a série, temos: Se o número de elementos fosse impar, a mediana seria o elemento do meio. Como é par, a mediana é a média dos elementos do meio (elem. 10 e 11). Mediana = 2! 74

75 Estatística básica para gestão de processos Desvio-Padrão: é uma medida de distribuição! Distribuição-padrão: 1DP = 68,2% dos dados 2DP = 95,4% dos dados 3 DP = 99,7% dos dados Calcula-se por meio da raiz quadrada da média da soma dos desvios. A média final deve ser dividida pelo número de elementos (n) se os dados forem da população (se for amostra, usar n-1). Vejamos um exemplo populacional no próximo slide. 75

76 Estatística básica para gestão de processos Exemplo: Desvio-padrão: 1DP = 68,2% dos dados 2DP = 95,4% dos dados 3 DP = 99,7% dos dados 76

77 Questões www. 77