Monitoria de Administração

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1 Monitoria de Administração Douglas Schneider 8 de outubro de

2 Teoria Geral da Administração Bibliografia 2

3 A Administração Def.: Sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e seu posterior controle e avaliação de eficiência, eficácia e efetividade, bem como a organização e a direção dos recursos alocados nas áreas funcionais das empresas, orientados para os resultados esperados, com a minimização dos conflitos interpessoais. (Oliveira, 2009, p. 8) 3

4 Teoria Geral da Administração Escola da Administração Consolidação da concepção técnica e de conhecimentos inerentes a um conjunto de assuntos administrativos homogêneos, decorrentes da influência de uma ou mais teorias da administração. Teoria da Administração Conjunto de princípios e conhecimentos disseminados e comuns à prática administrativa, dentro de uma abordagem específica, quanto às atividades e funções administrativas desempenhadas pelas empresas. 4

5 Teoria Geral da Administração ESCOLA CLÁSSICA Teoria da Administração Científica ( ) Teoria Clássica (1916) Grandes nomes: Frederick W. TAYLOR (Movimento da Administração Científica) Henry FORD (linha de montagem móvel) Alfred SLOAN (GM estrutura organizacional) Henry FAYOL (Processo Administrativo POC 3 ) 5

6 Teoria Geral da Administração TAYLOR ( ) Engenheiro norte-americano (passou por diversas empresas) A partir de sua experiência no chão de fábrica, desenvolveu seu sistema de administração de tarefas, mais tarde conhecido como Administração Científica Falta de noção clara de responsabilidades; Falta de incentivos para melhorar o desempenho; Erros de alocação de trabalhadores baseado em suas aptidões; Conflitos entre capatazes e operários, em função da quantidade da produção. 6

7 Teoria Geral da Administração Primeira Fase - Salários - Estudo sistemático do tempo - Definição de tempos padrão - Sistema de administração de tarefas Segunda Fase - Ampliação de escopo da TAREFA para a administração - Definição de princípios de administração do trabalho Terceira Fase - Consolidação dos princípios - Proposição da divisão de autoridade e responsabilidade na empresa - Distinção entre técnicas e princípios 7

8 Teoria Geral da Administração Teoria da Administração Científica Princípios 1. Seleção e treinamento de pessoal 2. Salários altos e baixos custos de produção 3. Identificação da melhor maneira de executar tarefas 4. Cooperação entre administração e trabalhadores Taylor acreditava no incentivo para o trabalhador individual, que atenderia ao desejo de ganho material e estimularia o crescimento pessoal. (Maximiano, 2011, p. 57) Homo economicus 8

9 Teoria Geral da Administração Aplicação do Taylorismo Fordismo Produção em massa Peças e componentes padronizados e intercambiáveis Especialização extrema do trabalhador Linha de montagem móvel Criação de novas ocupações nas fábricas Criação da jornada de trabalho (1914) 9

10 Teoria Geral da Administração Princípios de Ford Princípio de intensificação: Diminuir o tempo de duração com a utilização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado Princípio de economicidade: Reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida Princípio de produtividade: Aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período por meio da especialização e da linha de montagem 10

11 Teoria Geral da Administração Palavras-chaves do Taylorismo Foco nas tarefas Tempos e movimentos Estudo da fadiga humana Divisão do trabalho e especialização do trabalhador Incentivos e prêmios salariais por produção Ambiente de trabalho (foco no arranjo físico e na redução da fadiga) produtividade EFICIÊNCIA Padronização de tarefas e redução de desperdícios 11

12 Teoria Geral da Administração Críticas ao Taylorismo Homem visto como uma máquina Trabalho superespecializado e rotineiro Sem comprovação científica de sucesso dos métodos Carece de visão da organização como um todo Limita-se a observar o chão de fábrica Não percebe as pessoas como seres humanos com necessidades sociais Organização em sistema fechado 12

13 Teoria Geral da Administração Abordagem normativa e prescritiva Princípios gerais de Administração Como se deve proceder Receituário antecipado Ignora o aspecto informal Sistema fechado Abordagem descritiva e explicativa Mostra como é Analisa Auxilia na escolha mais adequada para lidar com a situação Sistema aberto Decisões mais lentas Necessita de muitas informações 13

14 Teoria Geral da Administração FAYOL ( ) Engenheiro francês Mineradora e Metalúrgica Comambault ( ) De acordo com Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos, que sempre exigem algum grau de: Planejamento (prever) Organização (estrutura) Comando (atividade) Coordenação (harmonizar) Controle (cuidar) POC 3 14

15 Teoria Geral da Administração A Teoria Clássica de Fayol se inicia com a divisão da empresa em seis FUNÇÕES distintas 1. Técnica 2. Comercial 3. Financeira 4. Contabilidade 5. Segurança 6. Administração 15

16 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL Teoria Geral da Administração 1. Divisão do trabalho Tarefas específicas 2. Autoridade e responsabilidade Direito de mandar e sanção 3. Disciplina Respeito aos acordos 4. Unidade de comando Apenas um chefe 5. Unidade de direção Um só objetivo 6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais 7. Remuneração do pessoal Retribuição justa 8. Centralização Equilíbrio de poder entre chefes e subordinados 9. Cadeia escalar Hierarquia 10. Ordem Cada pessoa em seu lugar 11. Equidade Justiça 12. Estabilidade do pessoal Manutenção de equipes 13. Iniciativa Proatividade 14. Espírito de equipe Harmonia 16

17 Teoria Geral da Administração Críticas à Teoria Clássica (Fayol) Abordagem simplificada quanto à estrutura Sem comprovação formal de seu funcionamento; Concepção excessivamente racional da administração Visão extremamente mecanicista da organização Desconsidera a organização informal Organização fechada isolada do ambiente 17

18 Teoria Geral da Administração ESCOLA BUROCRÁTICA Teoria da Burocracia (1909) Max WEBER ( ) Organizações modernas baseiam-se em leis e normas Formalidade Impessoalidade Profissionalismo e meritocracia Racionalidade na divisão do trabalho Autoridade Baseada no poder racional-legal Hierarquia Padronização de procedimentos Homem organizacional 18

19 Teoria Geral da Administração Vantagens da Burocracia Racionalidade dos objetivos Cargos e tarefas bem definidos Decisões mais rápidas Interpretação clara e única Uniformidade de procedimentos Manutenção da organização ao longo do tempo Redução de atritos entre indivíduos Maior confiabilidade 19

20 Teoria Geral da Administração Disfunções da Burocracia! Internalização das regras e apego aos procedimentos! Excesso de formalismo e papéis! Resistência à mudança! Despersonalização dos relacionamentos! Soluções únicas para problemas diferentes! Excesso de conformidade aos procedimentos, gerando demora! Valorização excessiva da autoridade e poder! Dificuldade no atendimento a demandas de clientes, gerando conflitos 20

21 Teoria Geral da Administração Críticas à Burocracia Racionalidade excessiva Visão puramente mecanicista Conservadorismo Considera a organização isolada do ambiente 21

22 Teoria Geral da Administração ESCOLA HUMANISTA Teoria das Relações Humanas Teoria Comportamental Teoria Estruturalista Teoria do Desenvolvimento Organizacional Grandes nomes Elton MAYO (experiência de Hawthorne) Herbert A. SIMON (comportamento organizacional) Kurt LEWIN (estágios da mudança) Douglas McGREGOR (X e Y) Rensis LIKERT (escala Likert) Chris ARGYRIS (aprendizagem organizacional) Frederick I. HERZBERG (teoria dos dois fatores) Abraham MASLOW (pirâmide das necessidades) 22

23 Teoria Geral da Administração Elton MAYO ( ) Professor de Harvard Concebeu a Teoria das Relações Humanas Experimento de Hawthorne, em Cicero, Illinois ( ) Contraponto à Escola Clássica Ênfase nas pessoas Melhores relações com colegas e administradores desempenho individual Participação dos trabalhadores em grupos sociais Ampliação do escopo fabril, sendo visto não apenas como econômico e financeiro, mas também como sistema social Homem social 23

24 Teoria Geral da Administração Experimento de Hawthorne ( ) Realizado na fábrica da Western Eletric, em Cicero, Illinois Variações no ambiente físico de trabalho e sua relação com a produtividade Iluminação Grupos experimentais e grupos de controle Benefícios lanches e intervalos de descanso Retirada de todos os benefícios! Mesmo com todas as variações, a produtividade só aumentou!!! Conclusão: as variações no desempenho estavam baseadas no comportamento humano. 24

25 Teoria Geral da Administração Conclusões de MAYO Efeito Hawthorne: a qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho Lealdade ao grupo: o sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração Esforço coletivo: a administração deve entender o comportamento dos grupos e estreitar as relações, com bases para o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação Conceito de autoridade: não deve se basear em coerção, mas na cooperação e coordenação (MAXIMIANO, 2011, p. 214) A estrutura do modelo construído por Taylor, com aplicações de Ford, não foi alterado. Mayo apenas contribuiu para alterar as atitudes dos administradores em relação aos trabalhadores (Maximiano, 2011, p. 213) 25

26 Teoria Geral da Administração Críticas à Teoria das Relações Humanas A grande oposição de ideias em relação à Escola Clássica gerou menosprezo aos aspectos formais Concepção enganosa entre objetivos individuais e organizacionais Visão ingênua e romântica do funcionário Experimentos limitados ao campo industrial Boas relações nem sempre geram maior produtividade O controle das relações humanas pode gerar outros problemas de relacionamento 26

27 Teoria Geral da Administração Teoria Comportamental Herbert SIMON ( ) A oposição ferrenha da Teoria das Relações Humanas (ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (ênfase nas tarefas e estrutura) Desdobramento da Teoria das Relações Humanas, rejeitando a visão romântica e ingênua dos trabalhadores Critica o mecanicismo da burocracia, mas absorve seus aspectos sociológicos Fundamenta-se no comportamento individual, com foco na organização formal Estuda a motivação humana Homem administrativo O administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações (Chiavenato, 2003, p. 329) 27

28 Teoria Geral da Administração Hierarquia das necessidades (Maslow)

29 Teoria Geral da Administração Teoria dos dois fatores (Herzberg)

30 Teoria X e Y (McGregor) Teoria Geral da Administração 30

31 Teoria Geral da Administração Teoria Comportamental Em suma Homem administrativo: procura a maneira satisfatória e não a melhor maneira de fazer um trabalho. O comportamento administrativo é satisfaciente e não otimizante O homem é um ser social dotado de necessidades O homem é dotado de um sistema psíquico Tem capacidade de articular linguagem e raciocínio abstrato É um ser dotado de aptidão para aprender Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente Comportamento é orientado para objetivos Possui um padrão dual de comportamento: pode tanto cooperar quanto competir com os outros 31

32 Teoria Geral da Administração Teoria Estruturalista Origem A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos, inspirando-se na abordagem de Max Weber Necessidade de visualizar a organização como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais O maior diálogo foi com a Teoria das Relações Humanas A totalidade, a interdependência das partes e o fato de o todo ser maior do que a soma das partes são as características do estruturalismo 32

33 Teoria Geral da Administração Teoria Estruturalista Analisa a organização formal e a informal; Considera recompensas salariais, materiais, sociais e simbólicas Considera pessoas como seres flexíveis, resistentes às frustrações, que adiam recompensas e buscam a realização Considera os vários níveis hierárquicos da organização e seus diferentes tipos Realiza análises intra e interorganizacionais Homem organizacional: é um ser pensante, com sentimentos, emoções, desejos, conflitos e é dotado de inteligência, poder de decisão, motivação e entusiasmo. 33

34 Teoria Geral da Administração Críticas surgidas a partir da Teoria Estruturalista! Lei de Parkinson: quanto mais tempo se tem para fazer um trabalho, mais tempo ele irá demorar as pessoas podem trabalhar muito sem fazer nada! Princípio de Peter: todos atingem um dia seu nível de incompetência. Um especialista muito competente tende a tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades de um administrador! Dramaturgia administrativa: a hierarquia é defendida por meio de manipulação das informações, comportamento dramatúrgico, ideologia administrativa e buropatia doença da burocracia!! Lei de Murphy: Se existe mais de uma maneira de uma tarefa ser executada e alguma dessas maneiras resultar num desastre, certamente será a maneira escolhida por alguém para executá-la 34

35 Teoria Geral da Administração Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) É uma abordagem na qual os próprios colaboradores formulam a mudança necessária e a implementam através da assistência de um consultor interno ou externo (CUMMINGS & WORLEY apud CHIAVENATO, 2009, p. 420) Baseado na pesquisa e ação Aplica conhecimentos das ciências comportamentais Muda atitudes, valores e crenças dos funcionários Muda o rumo da organização Processo planejado e negociado de mudança organizacional 35

36 Teoria Geral da Administração Processo de DO: 1. Diagnóstico 2. Intervenção 3. Reforço Processo de Mudança de Kurt LEWIN Diagnóstico 36

37 Teoria Geral da Administração ESCOLA SISTÊMICA Teoria Geral dos Sistemas (1937) Ludwig von BERTALANFFY ( ) Biólogo austríaco Estudos pelos sistemas em biologia, levando a ampliar o escopo para a Administração Busca do que as ciências têm em comum para aplicação em todas as outras 37

38 Teoria Geral da Administração Teoria Geral dos Sistemas TGS (1937) Bases 1. Expansionismo (e não reducionismo): olhar o todo no qual a parte se insere. O desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere 2. Pensamento sintético (e não o analítico): sintetizar as coisas pelo papel que exercem no todo 3. Teleologia (e não o mecanicismo causaconsequência): a causa é uma condição necessária, mas nem sempre levará a uma dada consequência 38

39 Teoria Geral da Administração Premissas da TGS Interdependência entre as partes Tratamento complexo da realidade complexa Os sistemas estão dentro de sistemas maiores, abordagem holística Os sistemas são abertos e interagem com o ambiente As funções exercidas pelo sistema dependem de sua estruturação Posteriormente, em 1980, o modelo proposto na TGS foi incrementado por KATZ e KAHN 39

40 Teoria Geral da Administração TGS e o pensamento sistêmico 40

41 Teoria Geral da Administração Características das organizações enquanto sistemas abertos Importação fluxo de entrada de materiais como matéria prima e informações Transformação processamento dos insumos em produtos finais Exportação saídas de s produtos para o ambiente Ciclos de eventos processos contínuos Entropia negativa função que representa o grau de ordem e de previsibilidade existente num sistema 41

42 Teoria Geral da Administração Características das organizações enquanto sistemas abertos Retroação negativa é a ação inibidora da saída, que atua sobre a entrada do sistema Estado firme e homeostase dinâmica equilíbrio dinâmico entre as partes Diferenciação interna capacidade para mapear o ambiente relevante mais detalhadamente, discriminando os inputs positivos e negativos. Equifinalidade capacidade de um sistema de atingir um estado final igual com origem em condições inicias distintas, por meio de diversas formas e meios Existência de fronteiras/limites do sistema 42

43 Teoria Geral da Administração ESCOLA CONTINGENCIAL Administração por Objetivos (APO) Teoria da Contingência Grandes nomes Peter DRUCKER (APO) Alfred D. CHANDLER (estratégia e estrutura) T. BURNS & G.M. mecânicas vs. orgânicas) STALKER (organizações Paul LAWRENCE & Jay LORSCH (organizações complexas vs. condições do ambiente) 43

44 Teoria Geral da Administração Administração por Objetivos (APO) 1955 Peter F. DRUCKER ( ) Professor, escritor e consultor austríaco A APO é um procedimento sugerido para aplicação prática do processo de Planejar, Organizar, Executar e Controlar com ênfase na definição de objetivos para a organização e avaliação em áreas-chave de desempenho, tais como: Participação no mercado Inovação Produtividade Recursos físicos e financeiros Rentabilidade Desempenho e aprimoramento gerencial Desempenho e atitude dos trabalhadores Responsabilidade pública (Maximiano, 2011, p. 77) 44

45 Teoria Geral da Administração Metodologia da APO 1. Objetivos específicos: devem ser definidos de maneira específica e mensurável, sendo negociados entre gerente e subordinado 2. Tempo definido: um prazo deve ser estabelecido para o cumprimento dos objetivo 3. Feedback sobre desempenho: ao longo do período estabelecido, o desempenho da equipe é avaliado, sendo gerado um Plano de Ação para a etapa posterior Retoma a Teoria Clássica, mas possui conceitos ecléticos Homem organizacional e administrativo Foco na prática administrativa Acredita em princípios gerais de administração Ênfase nos resultados e nos objetivos 45

46 Teoria Geral da Administração Teoria da Contingência Homem complexo, voltado para o desempenho de papeis e guiado por incentivos mistos Tudo depende de tudo! A organização reage a duas variáveis principais: tecnologia e ambiente As configurações organizacionais devem se adequar ao ambiente, devendo ser: Mecanicistas: em ambientes estáveis Orgânicas: em ambientes instáveis 46

47 BURNS & STALKER Teoria Geral da Administração 47

48 Teoria Geral da Administração LAWRENCE & LORSCH As organizações, em resposta ao ambiente, possuem: 1. Diferenciação: representa as divisões internas da organização, através da especialização de funções e tarefas nos cargos, áreas e departamentos específicos. As partes da organização responderão às partes do ambiente com as quais se relacionam 2. Integração: é o processo oposto ao da diferenciação consiste na integração das partes do sistema para poder realizar as demandas do ambiente. As partes especializadas são unidas pela coordenação de esforços Caso as organizações possuam os dois, adaptando-se ao ambiente em que estão inseridas, serão organizações de SUCESSO! 48

49 Teoria Geral da Administração Teoria da Contingência (1972) Organizações enquanto sistemas abertos Ambiente interage com a organização, e vice-versa, assim características da organização estão relacionadas com o sistema onde ela se insere As características do ambiente não podem ser controladas, mas as da organização podem. Elas devem ser controladas para se ajustar às características do ambiente inserido 49

50 Teoria Geral da Administração 50

51 Teoria Geral da Administração 51

52 Teoria Geral da Administração 52

53 Escolas, abordagens e teorias 1. (CESPE/TELEBRAS/ANALISTA/2015) No início do século passado, a escola clássica da administração foi sobreposta pela escola comportamental, a qual estuda a relação entre colaborador e trabalho. 2. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR/2016) O princípio da divisão do trabalho, estabelecido pela escola clássica, consiste na criação de uma unidade de comando e uma unidade de direção para cada equipe de trabalho. 3. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) Do ponto de vista terminológico, o conceito de homem econômico proposto pela escola clássica equivale ao conceito de homem social encontrado nos estudos propostos pelo movimento das relações humanas. 53

54 Escolas, abordagens e teorias 4. (CESPE/FUB/ADMINISTRADOR/2015) Segue os princípios gerais da administração estabelecidos na teoria clássica a organização que designa tarefas específicas para seus colaboradores, estabelece claramente quem tem o direito de dar ordens, determina que cada empregado receba ordens de apenas um superior e preceitua que os interesses gerais da organização se sobreponham aos interesses individuais. 5. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR/2016) No contexto das relações de trabalho, uma das contribuições da escola das relações humanas é a constatação do efeito positivo decorrente do investimento da administração no desempenho humano. 54

55 Escolas, abordagens e teorias 6. (CESPE/FUB/ADMINISTRADOR/2015) A escola da administração científica procurou combater o desperdício e aumentar a produtividade com base nos estudos de tempos e movimentos e em sistemas de pagamento por quantidade produzida. De acordo com esses estudos, a produtividade era resultado da maximização do esforço, isto é, trabalhar mais e mais rápido, com adequado sistema de premiação financeira. 7. (CESPE/FUB/ADMINISTRADOR/2015) Apresenta características da teoria contingencial a organização que altera suas estratégias, sua estrutura ou seus processos administrativos em função de mudanças no cenário macroeconômico; de aumento ou redução de seu mercado consumidor; de melhora ou piora nos índices de aceitação de seus produtos e serviços; e de sua desatualização em relação aos avanços tecnológicos. 55

56 Escolas, abordagens e teorias 8. (CESPE/TCE-PR/AUDITOR/2016) A respeito das características das teorias da administração, da abordagem clássica à contingencial, assinale a opção correta. a) Os princípios gerais e universais de administração são reforçados na teoria da contingência, por serem utilizados conforme a exigência do contexto. b) A incerteza, a mudança e a inovação, com ênfase no ambiente, são características da teoria comportamental. c) As interações entre organização formal e informal, organização e ambiente externo, flexibilidade e ajustamento caracterizam abordagens da teoria estruturalista. d) O estabelecimento de métodos de trabalho e incentivos, com ênfase nas tarefas, é característico da administração clássica. e) O desenho organizacional, a departamentalização e a organização formal, com ênfase na estrutura, são características da administração científica. 56

57 Escolas, abordagens e teorias 9. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) A teoria clássica absorveu concepções da burocracia ao adotar uma abordagem indutiva, que visa atuar das partes para o todo. 10. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) O princípio da remuneração, previsto na teoria da administração clássica, estabelece que o pagamento de salário deve ser condizente com as atividades exercidas pelo empregado. 11. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR/2016) A ênfase nos pormenores estruturais, a orientação normativa e prescritiva e a busca de meios científicos para o trabalho rotineiro são características da teoria da burocracia. 57

58 Escolas, abordagens e teorias 12. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR/2016) Conforme a teoria clássica da administração, o ato de administrar compreende prever ou planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, e as funções básicas das organizações são as seguintes: técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas. 13. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR/2016) A teoria das relações humanas foi pioneira ao considerar, na administração das organizações, a importância da integração social dos empregados, a importância do conteúdo do cargo para os trabalhadores e a atenção a formas de recompensas não materiais. 58

59 Escolas, abordagens e teorias 14. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR/2016) A organização racional do trabalho, uma importante contribuição da teoria ou escola da administração científica à melhoria da produtividade das organizações, teve como base os estudos de tempos e movimentos, o estudo da fadiga humana, a divisão do trabalho, a especialização do operário e o desenho de cargos e salários. 15. (CESPE/TCE-SC/AUDITOR/2016) A teoria clássica de administração baliza-se nos princípios da unidade de comando, de amplitude de controle e da divisão do trabalho. Nesse sentido, em uma empresa em que o trabalho realizado deva ser reportado sempre ao supervisor imediato e ao diretor do setor, a fim de garantir que a análise de desempenho seja feita sob perspectivas diferenciadas, tem-se um exemplo da observância do princípio da unidade de comando. 59

60 Escolas, abordagens e teorias 16. (CESPE/TCE-SC/AUDITOR/2016) Segundo a teoria contingencial, não há modelo organizacional exclusivo nem modelo melhor que outro porque as organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidados, de administração e tratamento adequados ao tipo de atividade que desempenhem e ao ambiente em que se encontrem. 17. (CESPE/TCE-SC/AUDITOR/2016) Tanto na teoria clássica quanto na administração científica, a análise da estrutura organizacional é realizada da direção para a execução (de cima para baixo) e da síntese para a própria análise (do todo para as partes). 18. (CESPE/TCE-SC/AUDITOR/2016) Adaptar-se às mudanças conjunturais e conseguir aproveitar as oportunidades oferecidas pelo ambiente são alguns dos pressupostos do modelo de administração contingencial. 60

61 Escolas, abordagens e teorias 19. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) A teoria clássica absorveu concepções da burocracia ao adotar uma abordagem indutiva, que visa atuar das partes para o todo. 20. (FUB-Relações Públicas/2015) As relações humanas consistem em um modo especial de administrar e valorizar o ser humano. 21. (FUB-Relações Públicas/2015) Entre os objetos das relações humanas, inclui-se o de conhecer o nível de motivação das pessoas. 61

62 Escolas, abordagens e teorias 22. (FUB-Relações Públicas/2015) As relações humanas fundamentam-se em princípios administrativos que contradizem a ciência do comportamento. 23. (TRE/GO-Analista/2015) Um gestor que se utiliza da administração por objetivos deve fixar as metas organizacionais em conjunto com seus subordinados, buscando interligar os objetivos departamentais, mesmo que vários desses objetivos estejam apoiados em princípios básicos diferentes entre si. 24. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) O estabelecimento de objetivos que possam ser mensurados e desdobrados para os diversos níveis de uma organização caracteriza um dos benefícios da administração por objetivos. 62

63 Escolas, abordagens e teorias 25. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR/2016) Na administração por objetivos, convém estabelecerem-se objetivos verificáveis e mensuráveis nos níveis estratégico, tático e operacional, com o propósito de controlar e motivar as pessoas a alcançarem resultados. 26. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR/2016) Situação hipotética: Em determinada organização, os objetivos são definidos pela gerência e os gerentes orientam seus subordinados oferecendolhes os recursos necessários à execução das tarefas. Periodicamente, gerentes e subordinados avaliam os resultados e, em seguida, reavaliam os objetivos, os meios e os recursos necessários para seu alcance. Assertiva: Essa organização adota a administração por objetivos como forma de gestão. 63

64 Escolas, abordagens e teorias 27. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR/2016) Os elementos comuns à administração por objetivos incluem a formulação de objetivos independentes para cada atividade ou processo dentro de um departamento. 28. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR/2016) Dar tratamento com benevolência e justiça às pessoas, sem dispensar a energia e o rigor necessários, é uma tendência difundida desde a escola clássica de Fayol. 64

65 Escolas, abordagens e teorias 29. (CESPE/TCU/TFCE/2015) Atualmente, a abordagem da administração é predominantemente comportamental, com as pessoas representando o foco de conhecimento, informação, decisão, ação e avaliação das atividades da empresa. 30. A teoria estruturalista, voltada ao estudo das organizações formais, surgiu da necessidade de eliminar as distorções e limitações do modelo burocrático. 65

66 Processo Administrativo Bibliografia 66

67 Processo Administrativo Def.: É o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos, envolvendo basicamente quatro funções: planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC) Planejamento Controle Organização Direção 67

68 Processo Administrativo Planejamento: ferramenta para administrar as relações com o futuro Organização: obtenção dos recursos e sua efetiva alocação Direção: condução dos trabalhos na organização baseada na liderança e comunicação para gerar motivação nos funcionários e concretização dos objetivos Controle: verificação do cumprimento do planejamento e ação corretiva, sendo intimamente ligado ao planejamento 68

69 Processo Administrativo Planejamento (1) Compreende três etapas principais: 1. Aquisição dos dados de entrada: informações sobre o passado, presente e o futuro do ambiente interno e externo 2. Processamento dos dados de entrada: transformar informação para produzir novas informações e decisões 3. Preparação de um plano: registro das decisões resultantes do processamentos dos dados, trata-se de um guia para as ações no futuro 69

70 Processo Administrativo Estabelecimento de Objetivos (1.1) Trata-se do estabelecimento dos resultados desejados, que orientam o intelecto e a ação. São os fins, propósitos, intenções ou estado futuro que a organização pretende atingir. Por exemplo: Ganhar uma parcela do mercado Desenvolvimento de um produto Melhoria de um produto Realização de um evento Sempre que possível, os objetivos devem ser quantitativos, formulados em termos numéricos, associados a indicadores específicos de desempenho. 70

71 Processo Administrativo Tipos de Planos (1.2) Temporários Permanentes Níveis de Planejamento (1.3) Planos estratégicos: abrangem toda a organização, definindo sua relação com o ambiente Planos funcionais: traduzem os planos estratégicos em ações especializadas (i. e., departamentos) Planos operacionais: definem atividades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais (i. e., cronogramas e orçamentos) 71

72 Processo Administrativo Princípios gerais do planejamento (1.4) Princípio da contribuição aos objetivos Princípio da precedência do planejamento Princípio da maior influência (penetração) e abrangência Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade Princípios específicos do planejamento (1.5) Planejamento participativo Planejamento coordenado Planejamento integrado Planejamento permanente 72

73 Processo Administrativo Princípios específicos do planejamento (1.5) 1. Planejamento Participativo: o benefício maior do planejamento deve ser o processo desenvolvido. Dessa forma, não basta ter um plano para seguir, é necessário que existam condições que facilitem o processo de elaboração pela própria organização. 2. Planejamento Coordenado: relacionado com a visão sistêmica, ou seja, nenhum aspecto da empresa pode ser planejado eficientemente de forma independente dos demais. É necessário que todos os aspectos envolvidos sejam projetados de forma que atuem de maneira interdependente. 73

74 Processo Administrativo Princípios específicos do planejamento (1.5) 3. Planejamento Integrado: os diversos níveis hierárquicos de uma organização devem ter seus planejamentos integrados. Conforme Oliveira (2010), nas empresas voltadas para o mercado, nas quais os objetivos empresariais dominam os de seus membros, geralmente os objetivos são estabelecidos de cima para baixo e os meios para alcançá-los, de baixo para cima, sendo este último fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função primária é a de servir a seus membros. 4. Planejamento Permanente: refere-se à continuidade necessária no processo de planejamento. A palavra permanente neste caso quer dizer que a organização deve sempre estar planejando, pois nenhum plano mantém seu valor e utilidade com o tempo. (Oliveira, 2010) 74

75 Processo Administrativo Planejamento não é (1.6) Uma simples previsão ou predição Um pensamento vago sobre o futuro Projeção de dados do passado Resolução de problemas O plano em si Gestão estratégica 75

76 Processo Administrativo Estratégia (1.7) Estratégia é analisar a situação presente e mudá-la se necessário. Incorporado nisto está saber os recursos atuais e os que devem ser. (Drucker, 1954) A estratégia pode ser definida como a determinação dos objetivos de longo prazo da empresa, e a alocação dos recursos necessários à consecução desses objetivos. (Chandler, 1962) Estratégia é uma regra para tomada de decisões determinada pelo escopo de produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia (Ansoff, 1965) 76

77 Processo Administrativo Estratégia (1.7) Estratégia é uma força mediadora entre a organização e seu ambiente: padrões consistentes de feixes decisões organizacionais para lidar com o ambiente. (Mintzberg, 1979) Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. (Porter, 1980) 77

78 Processo Administrativo Estratégia (1.7) Cúpula da organização Procedimento formal Longo prazo Organização como um todo Visão sistêmica Ambientes interno e externo Missão, visão, valores, políticas, objetivos, metas e fatores críticos de sucesso Base para decisões e para construção do futuro 78

79 Processo Administrativo Organização (2) Para executar os planos é necessário organizar os recursos e meios disponíveis. Trata-se do processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos planos, da seguinte maneira: 1. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados 2. Dividir o trabalho de acordo com critérios mais apropriados 3. Definir as responsabilidades 4. Definir os níveis de autoridade 5. Desenhar a estrutura organizacional 79

80 Processo Administrativo Divisão do Trabalho (2.1) É o processo pelo meio do qual uma tarefa é dividida em partes ou unidades e cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas. Em geral, as unidades de trabalho são chamadas de departamentos, em que cada um realiza uma parte do trabalho total necessária para realização dos objetivos Definição de Responsabilidades (2.2) Quando são definidas as obrigações e deveres das pessoas pela realização de tarefas ou atividades 80

81 Processo Administrativo Definição dos Níveis de Autoridade (2.3) Quando são atribuídas as autoridades a pessoas ou unidades de trabalho. Implica dois conceitos importantes: Hierarquia: autoridade dividida verticalmente, em níveis. A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos Amplitude de controle: cada gerente tem um determinado número de pessoas que se reportam a ele. O número de pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de controle. A definição ideal do número de subordinados é chave para a eficácia e eficiência administrativas. 81

82 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Todas as decisões das etapas anteriores mostram-se na estrutura organizacional, que mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e integrantes de um grupo. Sua representação é feita por meio de um organograma. 82

83 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) A estrutura é a base do funcionamento da organização, definindo a distribuição e o agrupamento das tarefas É a estrutura formal que a organização opta por dar a si própria e as suas atividades E através dela que se formam os funcionogramas, que representam a distribuição de cargos e tarefas nas organizações 83

84 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Elementos básicos da estrutura organizacional 1. Especialização do trabalho 2. Departamentalização 3. Cadeia de comando/hierarquia 4. Amplitude de controle 5. Centralização e descentralização 6. Formalização 84

85 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Tipos de estruturas Organização do tipo linha (linear): autoridade, cadeia escalar, execução de atividades, tipicamente área-fim Organização do tipo funcional ( staff ): especialização do conhecimento, falta autoridade direta, não executa, presta assessoria O modelo linha-staff: combina os dois tipos, gerando mais criatividade 85

86 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Tipos de estruturas 86

87 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Tipos de estruturas: 87

88 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Tipos de estruturas: 88

89 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Tipos de estruturas Matricial: aplicável à contexto muito instáveis, onde cada demanda tem um processo especificamente desenvolvido Pontos fortes: flexibilidade no compartilhamento de RH e apropriado a decisões complexas Pontos fracos: dupla autoridade, necessidade de habilidade elevada para lidar com pessoas Por processos: utilizada para orientar a organização por processos, de forma flexível, com base em equipes Pontos fortes: redução do isolamento entre os departamentos e maior agilidade de resposta Pontos fracos: dupla subordinação das equipes interfuncionais, gerando conflito de lealdade, e descentralização não planejada 89

90 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Tipos de estruturas Divisional: indicada para organizações que produzem diferentes produtos ou serviços para diferentes mercados e clientes, pois cada divisão focaliza um mercado ou cliente independente Pontos fortes: adaptação aos produtos, regiões e clientes Pontos fracos: duplicação de recursos e aumento de custos Híbrida: aplicada à grandes organizações que utilizam unidades funcionais e divisionais. Suporta diversos tipos de ambiente, mas opera sobretudo em ambientes instáveis e tecnologia não rotineira Pontos fortes: permite adaptação e coordenação nas divisões e eficiência nas unidades organizacionais Pontos fracos: conflitos entre divisões e departamentos 90

91 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Tipos de estruturas Adhocráticas: estruturas temporárias para lidar com incerteza e mudanças. São flexíveis, baseadas em equipes e cooperação para uma missão passageira Pontos fortes: adicionam flexibilidade na solução de problemas Pontos fracos: não lidam com aspectos mais duradouros Em rede/virtual/modular: são estruturas flexíveis de trabalho, interligando unidades organizacionais e equipes distintas, com base em elevada conectividade e autonomia Pontos fortes: lidam bem com contextos dinâmicos e são focadas nas atividades-fim (core business), realizando o outsourcing de funções inteiras. Se adaptam bem às contingências ambientais e são mais permeáveis ao feedback e à comunicação Pontos fracos: carecem de maior controle, o que pode levar à redução de produtividade 91

92 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Outros tipos de estruturas Estrutura simples: comum nos pequenos negócios, com baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada e pouca formalização Estrutura burocrática: normas e procedimentos altamente formalizados, havendo departamentalização funcional, centralização de autoridade, baixa amplitude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando Organização sem fronteiras: a ideia básica é a eliminação da cadeia de comando, a existência de amplitude de controle ilimitada e a substituição de departamentos por equipes autônomas 92

93 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Outros tipos de estruturas Organização enxuta: é o resultado do uso de técnicas de downsizing. O objetivo é ter uma estrutura organizacional reduzida para se beneficiar da agilidade, flexibilidade, redução de custos e melhoria do foco da organização Organização holográfica: é o tipo de estrutura organizacional no qual as funções são redundantes, ou seja, o todo é representado em cada uma das partes da organização Modelo mecanicista puro: é um modelo extremo, ligado a processos de trabalho padronizados, grande formalização e hierarquização. Associado à burocracia, mais apropriado às organizações em ambientes estáveis Modelo orgânico puro: é o oposto do mecanicista, estando mais próximo à organização sem fronteiras, sendo mais achatado, com menor padronização e formalização 93

94 Processo Administrativo Departamentalização (2.5) A forma de dividir tarefas entre departamentos dependo de princípios chamados critérios de departamentalização. Podem ser do tipo: 1. Funcional 2. Territorial ou geográfico 3. Por produto/serviço 4. Por cliente 5. Por processos 6. Por projetos 7. Matricial 8. Mista 94

95 Processo Administrativo Departamentalização (2.5) Tipos de departamentalização 1. Funcional: ocorre quando as atividades são organizadas de acordo com as funções desempenhadas, como marketing, vendas, financeira, etc. 2. Geográfica: é aquela na qual a organização se estrutura em função de critérios geográficos ou territoriais 3. Por produto/serviço: acontece quando a organização se estrutura em função do que provê para a sociedade 4. Por cliente: algumas organizações se organizam em função de clientes ou grupo de clientes. Ex.: atacado e varejo 95

96 Processo Administrativo Departamentalização (2.5) Tipos de departamentalização 5. Por processos: pode ser utilizado para o processamento de clientes ou de produtos. Ex.: processos de front-office e backoffice 6. Por projetos: busca criar departamentos para cada projeto, sendo apropriada quando a organização é intensa na utilização de projetos 96

97 Processo Administrativo Departamentalização (2.5) Tipos de departamentalização 7. Matricial: modelo no qual dois critérios de departamentalização são combinados em uma matriz, sendo geralmente escolhidos os critérios de departamentalização funcional + por produtos ou por projetos Pontos fortes: excelente alternativa que proporciona maior coesão de grupo, boa comunicação e inovação Pode gerar conflitos funcionais! 8. Misto: É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional 97

98 Processo Administrativo Departamentalização (2.5) 98

99 Processo Administrativo Direção (3) O processo de direção consiste em administrar a realização de atividades planejadas, envolvendo dispêndio de energia física e intelectual. Por exemplo: Elaborar planos Organizar uma equipe Emitir ordens ou instruções Motivar a equipe Gerenciar as comunicações Tomar decisões Exercer liderança 99

100 Processo Administrativo Controle (4) O processo de controle está ligado à realização dos objetivos. Para realizá-los é necessário dispor de informações sobre os próprios objetivos e sobre as atividades que procuram alcançá-los. O controle: Informa sobre quais objetivos devem ser atingidos Informa o sistema sobre o seu desempenho em relação aos outros objetivos Informa ao sistema o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos propostos 100

101 Processo Administrativo Controle (4) Pressupõe a existência de um plano No passado o foco da administração estava sobre o controle, mas hoje ele é apenas uma ferramenta para monitorar os trabalhos e realizar ações corretivas Todo mecanismo de controle conter: Objetivo: um plano, norma, padrão, regra, etc Medição: meio para medir o que se pretende administrar Comparação: procedimentos e critérios Correção: plano para permitir que a atividade alcance os resultados desejados 101

102 Processo Administrativo Controle (4) Principais tipos de controle: Controle pré-ação: buscam garantir a existência de insumos antes das ações. Facilitam o controle desde o início, mas não propõem soluções para problemas Controles de direção: buscam detectar os desvios durante a execução para corrigi-los a tempo, mas só se as informações necessárias puderem ser coletadas oportuna e precisamente Controle de sim/não (ou triagem): são pontos de verificação para a aprovação do atendimento de condições. Garantem uma verificação em pontos específicos, mas não possibilitam um controle constante Controle pós-ação: verifica posteriormente a ação e seus resultados. Não gera mudanças de rumo à tempo, mas gera entradas/informações para a realização de novas ações 102

103 Processo Administrativo Controle (4) Outro tipos de controle Controle de primeira ordem (supervisão direta): Apropriado para organizações simples e pequenas Controle de segunda ordem (padronização de processos): Organizações que começam a crescer precisam deste tipo de controle, baseado em tecnologia e burocracia Controle de terceira ordem: premissas e cultura. Mecanismo de controle mais implícito, para grandes organizações que atuam em diferentes setores e com processos muito variados. Complementa os outros níveis de controle de maneira mais profunda no comportamento das pessoas 103

104 Processo Administrativo Controle (4) 104

105 Exercícios Processo Administrativo 31. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Para assegurar a realização de objetivos organizacionais, o processo de controle deve comparar resultados alcançados com resultados esperados. 32. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Estabelecer atribuições e responsabilidades entre unidades organizacionais e definir a estrutura com base no tipo de departamentalização e no tipo de organograma mais adequados para enfrentar os desafios já identificados são atividades que ocorrem no processo de direção. 105

106 Exercícios Processo Administrativo 33. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Os processos de planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação são integrantes do processo administrativo ou organizacional. Acerca desses processos, assinale a opção correta. a) O processo de avaliação de desempenho possibilita a verificação da eficiência, da eficácia e da efetividade organizacional, visa ao aperfeiçoamento da gestão e tem foco prospectivo. b) Atividades de acompanhamento e monitoração do trâmite dos processos judiciais de um tribunal são inerentes ao processo de planejamento do órgão. c) O processo de direção em uma instituição está vinculado ao ordenamento das tarefas, possui foco na execução dos processos e tem caráter impessoal por se referir aos padrões técnicos estabelecidos. d) São necessários grandes avanços tecnológicos para que a comunicação se concretize por meio das soluções tecnológicas, pois estas ainda estão restritas à transmissão de informações. e) No processo de planejamento, a análise do cenário presente é preponderante em relação às perspectivas futuras, pois a etapa mais importante do planejamento é a identificação da situação atual. 106

107 Exercícios Processo Administrativo 34. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) O processo de comunicação do administrador permeia as etapas de planejamento, organização, direção e controle do processo administrativo. 35. (CESPE/TCE-SC/AUDITOR/2016) Organização como função administrativa é o processo administrativo em que se define a estrutura com divisão de trabalho adequada para atingir os objetivos traçados no planejamento. 36. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR/2016) Situação hipotética: Após o planejamento, determinada organização elaborou e divulgou políticas e normas de funcionamento das ações organizacionais como forma de balizar a atuação de seus funcionários. Assertiva: Nessa situação, a organização implantou o controle do tipo preliminar. 107

108 Exercícios Processo Administrativo 37. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) Um dos objetivos da função administrativa de direção é promover o envolvimento das equipes e estimular a motivação das pessoas para o alcance de resultados satisfatórios. 38. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR/2016) Um tribunal de contas que se encontre em processo de planejamento deverá elaborar um diagnóstico das suas condições de trabalho e das perspectivas de mudanças na sociedade, determinar os objetivos a serem alcançados e as ações a serem adotadas para alcançá-los, além de definir e distribuir as responsabilidades pela execução das ações. 108

109 Exercícios Processo Administrativo 39. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR/2016) Situação hipotética: Durante o ciclo de planejamento, determinada organização, levando em consideração sua área de atuação e as necessidades de seus stakeholders, definiu o seu propósito, em um texto único. Assertiva: Nesse caso, a atividade descrita consiste no estabelecimento da visão da organização. 40. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR/2016) A análise SWOT é uma importante ferramenta de apoio ao diagnóstico organizacional, que permite a uma organização identificar pontos fracos para o alcance dos seus objetivos, como, por exemplo, detectar a impossibilidade de acesso a matérias-primas disponíveis no mercado e necessárias à realização de seu negócio. 109

110 Exercícios Processo Administrativo 41. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) Baixos custos administrativos, especialidade técnica e excelência na coordenação intradepartamental são vantagens proporcionadas pela simplicidade de uma estrutura funcional. 42. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR/2016) Uma estrutura organizacional retrata o formato da divisão e coordenação das atividades dos membros da organização, podendo incluir linhas de autoridade, níveis hierárquicos e amplitude de controle administrativo. 43. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) A distribuição de tarefas entre os integrantes dos departamentos das filiais de uma organização é um exemplo de delegação de responsabilidades. 110

111 Exercícios Processo Administrativo 44. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) A descentralização de atividades de uma organização apresenta desvantagens como a dispersão de objetivos e a redução da celeridade no atendimento. 45. (CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA/2016) Estabelecer objetivos, mensurar o desempenho e adotar medidas corretivas para sanar possíveis desvios e anormalidades são procedimentos relativos às etapas do processo de controle. 111

112 Exercícios Processo Administrativo 46. (CESPE/TCE-SC/AUDITOR/2016) Listas de verificação, cronogramas e gráficos de Gantt podem ser utilizados para auxiliar as atividades de planejamento operacional. 47. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR/2016) A elaboração de planos direcionados para curto prazo, com ações específicas para cada atividade de uma instituição, caracteriza procedimento de planejamento operacional. 48. (CESPE/DPU/AGENTE ADM./2016) A divisão do trabalho dentro das organizações modo pelo qual um processo complexo é dividido em tarefas, quando é implantada de forma vertical, define a departamentalização. 112

113 Exercícios Processo Administrativo 49. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) Com relação ao planejamento organizacional nas organizações contemporâneas, assinale a opção correta. a) Em uma organização, as metas operacionais e departamentais são estabelecidas de forma exclusiva, respectivamente, para pessoas/equipes e departamentos/divisões. b) Os planos estratégicos representam as etapas de ação, pelas quais uma organização tem intenção de alcançar as metas estratégicas em um espaço de tempo definido. c) As metas táticas auxiliam na execução dos planos estratégicos de uma organização, assim como na realização de parte específica da estratégia organizacional. d) O planejamento estratégico estabelece planos sucessivos de metas e ações que são desempenhadas repetidamente nas organizações, visto que planos de uso único não fazem parte do escopo da estratégia. e) Planos e metas táticas fornecem meios para que a organização responda a situações específicas, como emergências, contratempos ou condições inesperadas. 113

114 Exercícios Processo Administrativo 50. (CESPE/TCE-PR/AUDITOR/2016) Em relação às funções administrativas planejamento, organização, direção e controle, assinale a opção correta. a) A finalidade do controle como função administrativa é inibir desvios comportamentais indesejáveis e não aceitáveis na organização. b) A ênfase na qualidade é uma abordagem típica da função de planejamento, com foco na eficiência requerida nos planos estabelecidos. c) Todas as funções administrativas planejamento, organização, direção e controle são interpessoais e se correlacionam entre si, e somente a função de planejamento possui segregações conforme o nível institucional, seja estratégico, tático ou operacional. d) A maneira como as atividades de uma organização serão estruturadas, divididas e coordenadas é definida na direção e, quando dessa definição, devem ser direcionados os esforços à orientação estratégica. e) Melhoria no controle e administração do tempo, foco e flexibilidade são benefícios alcançados por meio da elaboração de planos orientados para o alcance de objetivos propostos no planejamento. 114

115 Planejamento Estratégico Bibliografia 115

116 Planejamento Estratégico Planejamento estratégico Def.: É o processo de elaborar a estratégia a relação pretendida da organização com seu ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento (ou cursos de ação) que a organização pretende seguir: produtos e serviços que irá oferecer e mercados e clientes que pretende atingir. (Maximiano, 2011, p. 383) É voltado para o longo prazo Envolve a organização como um todo É sistêmico É definido pela cúpula (top-down) Faz a interação de missão, visão de futuro e ambiente 116

117 Planejamento Estratégico Conceitos essenciais (1) Missão: é o motivo central da existência da organização. Deve responder a pergunta: por que ou para quê existimos? Exemplo (Missão do Iphan): Promover e coordenar o processo de preservação do Patrimônio Cultural Brasileiro para fortalecer identidades, garantir o direito à memória e contribuir para o desenvolvimento socioeconômico do país Negócio: representa o ramo de atividades no qual a organização atua, indicando os benefícios gerados para os clientes. Ele deve responder à pergunta o que fazemos? Exemplo (Negócio do Iphan): Preservação, fiscalização, tombamento, reconhecimento e acautelamento de bens culturais no Brasil 117

118 Planejamento Estratégico Conceitos essenciais (1) Visão: trata-se da visão de futuro. É uma percepção que a organização tem a respeito de si mesma no futuro Exemplo (Visão Iphan): ser a Instituição coordenadora da Política e do Sistema Nacional do Patrimônio Cultural, capaz de identificar, produzir e difundir referências para a preservação do patrimônio cultural no plano nacional e internacional, dotada de carreira de Estado, qualificação técnica e estrutura funcional para atender as demandas da sociedade 118

119 Planejamento Estratégico Conceitos essenciais (1) Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para consecução dos objetivos Objetivos estratégicos: são declarações amplas sobre o alvo que se deseja atingir. É o que se deseja alcançar no futuro Metas: são os passos que levam ao cumprimento do objetivo. Devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e atemporais 119

120 Planejamento Estratégico Conceitos essenciais (1) Valores: representam os princípios básicos do comportamento que devem ser seguidor pela organização. Norteiam o padrão de ética organizacional Exemplo (valores do Iphan): participação no planejamento e na definição dos requisitos de atendimento ao público, transparência, acesso ao Patrimônio Cultural, valorização da diversidade, presteza e agilidade no atendimento às solicitações do cidadão e da sociedade e inclusão social 120

121 Planejamento Estratégico Metodologia (2) (Oliveira, 2010, p. 42) Fase I Diagnóstico estratégico Inclui visão, valores, análise interna e externa e análise dos concorrentes Fase II Missão da empresa Estabelecimento da missão, dos propósitos atuais e potenciais, estruturação e debate de cenários, estabelecimento da postura estratégica, estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas 121

122 Planejamento Estratégico Metodologia (2) (Oliveira, 2010, p ) Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos Objetivos, metas, desafios, estratégias, políticas, programas e planos de ação. Fase IV Controle e avaliação Estabelecimento de padrões de medida e avaliação. Medida dos desempenhos apresentados Comparação do realizado x planejado Avaliação dos profissionais envolvidos Tomada de ações corretivas Feedback de informações para futuros processos de planejamento. 122

123 Planejamento Estratégico 123

124 Planejamento Estratégico Metodologia (2.1) (Maximiano, 2011, p. 333) 1. Análise da situação estratégica 2. Análise do ambiente 3. Análise dos pontos fortes e fracos 4. Definição de objetivos e estratégias 5. Estratégias funcionais e operacionais 6. Execução e avaliação 124

125 Planejamento Estratégico Metodologia (2.1) (Maximiano, 2011, p. 333) 125

126 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Matriz SWOT: Aborda: Strengths (Forças) Weaknesses (Fraquezas) Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaças) Como consequência da predominância de cada um dos fatores, a organização pode adotar um dos seguintes posicionamentos estratégicos: Sobrevivência Manutenção Crescimento Desenvolvimento 126

127 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Matriz SWOT ou matriz FOFA Pontos Positivos Pontos Negativos Internos Forças Fraquezas Externos Oportunidades Ameaças 127

128 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Estratégias frente à Matriz SWOT 128

129 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Matriz BCG (Boston Consulting Group) 129

130 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Matriz BCG Produtos estrela: são os produtos que são referências no mercado e possuem taxas de crescimento elevadas. Possuem potencial de rentabilidade, mas tendem ao equilíbrio. É preciso manter a posição de mercado para que eles não se tornem em questionamento Mantida a participação de mercado, o produto pode se tornar vaca leiteira Produtos em questionamento: são aqueles que podem absorver grandes investimentos e depois se tornarem abacaxis A empresa deve buscar ampliar a participação de mercado para que ele passe a se enquadrar na posição abacaxi 130

131 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Matriz BCG Vaca leiteira: estes produtos, por estarem em mercados de baixo crescimento, absorvem poucos investimentos Os lucros e a geração de caixa tendem a ser altos Abacaxi (ou cachorro): devem ser evitados na empresa. É importante verificar se eles são importantes no portfolio de produtos e avaliar o seu descarte Tomar cuidado para evitar planos de recuperação caros! 131

132 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Curva de Experiência Segundo este conceito, os custos unitários diminuem com a experiência e com o volume de produção A experiência vem da aprendizagem e a redução de custos decorre de: Economias de escala Especialização do trabalho Curva de aprendizagem de mão de obra Padronização Etc 132

133 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Curva de Experiência Custos unitários diminuindo ao longo da curva, em função da experiência e da produção. 133

134 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Matriz de ANSOFF Busca identificar as estratégias que as organizações devem tomar a partir dos seus produtos e mercados serem existentes ou novos 134