Monitoria de Administração

Transcrição

1 Monitoria de Administração Douglas Schneider 25 de julho de

2 Teoria Geral da Administração Bibliografia 2

3 A Administração Def.: Sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e seu posterior controle e avaliação de eficiência, eficácia e efetividade, bem como a organização e a direção dos recursos alocados nas áreas funcionais das empresas, orientados para os resultados esperados, com a minimização dos conflitos interpessoais. (OLIVEIRA, 2009) [email protected] 3

4 Teoria Geral da Administração Escola da Administração: Consolidação da concepção técnica e de conhecimentos inerentes a um conjunto de assuntos administrativos homogêneos, decorrentes da influência de uma ou mais teorias da administração. Teoria da Administração: Conjunto de princípios e conhecimentos disseminados e comuns à prática administrativa, dentro de uma abordagem específica, quanto às atividades e funções administrativas desempenhadas pelas empresas. [email protected] 4

5 Teoria Geral da Administração ESCOLA CLÁSSICA Teoria da Administração Científica ( ) Teoria Clássica (1916) Grandes nomes: Frederick W. TAYLOR (Movimento da Administração Científica) Henry FORD (linha de montagem móvel) Alfred SLOAN (GM estrutura organizacional) Henry FAYOL (Processo Administrativo POC 3 ) [email protected] 5

6 Teoria Geral da Administração TAYLOR ( ) Engenheiro norte-americano (passou por diversas empresas) A partir de sua experiência no chão de fábrica, desenvolveu seu sistema de administração de tarefas, mais tarde conhecido como Administração Científica Falta de noção clara de responsabilidades; Falta de incentivos para melhorar o desempenho; Erros de alocação de trabalhadores baseado em suas aptidões; Conflitos entre capatazes e operários, em função da quantidade da produção. [email protected] 6

7 Teoria Geral da Administração Primeira Fase - Salários - Estudo sistemático do tempo - Definição de tempos padrão - Sistema de administração de tarefas Segunda Fase - Ampliação de escopo da TAREFA para a administração - Definição de princípios de administração do trabalho Terceira Fase - Consolidação dos princípios - Proposição da divisão de autoridade e responsabilidade na empresa - Distinção entre técnicas e princípios [email protected] 7

8 Teoria Geral da Administração Princípios da Administração Científica: 1. Seleção e treinamento de pessoal 2. Salários altos e baixos custos de produção 3. Identificação da melhor maneira de executar tarefas 4. Cooperação entre administração e trabalhadores Taylor acreditava no incentivo para o trabalhador individual, que atenderia ao desejo de ganho material e estimularia o crescimento pessoal. (MAXIMIANO, 2011, p. 57) Homo economicus [email protected] 8

9 Teoria Geral da Administração Aplicação do Taylorismo Fordismo: Produção em massa Peças e componentes padronizados e intercambiáveis Especialização extrema do trabalhador Linha de montagem móvel Criação de novas ocupações nas fábricas Criação do dia de trabalho (1914) [email protected] 9

10 Teoria Geral da Administração Princípios de Ford: Princípio de intensificação: Diminuir o tempo de duração com a utilização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado Princípio de economicidade: Reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida Princípio de produtividade: Aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período por meio da especialização e da linha de montagem [email protected] 10

11 Teoria Geral da Administração Palavras-chaves do Taylorismo: Foco nas tarefas Tempos e movimentos Estudo da fadiga humana Divisão do trabalho e especialização do trabalhador Incentivos e prêmios salariais por produção Ambiente de trabalho (foco no arranjo físico e na redução da fadiga) produtividade EFICIÊNCIA Padronização de tarefas e redução de desperdícios [email protected] 11

12 Teoria Geral da Administração Críticas ao Taylorismo: Homem visto como uma máquina Trabalho superespecializado e rotineiro Sem comprovação científica de sucesso dos métodos Carece de visão da organização como um todo Limita-se a observar o chão de fábrica Não percebe as pessoas como seres humanos com necessidades sociais Organização em sistema fechado [email protected] 12

13 Teoria Geral da Administração LISTA 1 TGA 11. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) A principal preocupação de Taylor era o aumento da eficiência na produção, o que reduziria os custos e aumentaria os lucros, possibilitando aumentar a remuneração do trabalhador a partir de sua maior produtividade. 12. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) A administração científica constitui uma combinação de princípios, os quais podem ser assim sumariados: ciência, em lugar de empirismo; harmonia, em vez de discórdia; cooperação, e não individualismo; rendimento máximo, em lugar de produção reduzida; e desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade. [email protected] 13

14 Teoria Geral da Administração LISTA 1 TGA 13. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O fundador da Ford Motor Co., Henry Ford, introduziu o sistema de produção em massa por meio da padronização de máquinas e equipamentos, da mão de obra e das matérias primas e, consequentemente, dos produtos. A fim de atingir esses objetivos, Ford adotou os seguintes três princípios básicos: princípio do controle, princípio de economicidade e o princípio de produtividade. 14. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) As origens da abordagem clássica da administração estão relacionadas ao crescimento acelerado e desorganizado das empresas e à necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações. [email protected] 14

15 Teoria Geral da Administração LISTA 1 TGA 15. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) As principais contribuições da abordagem clássica da administração se referem às preconizadas por Taylor e por Fayol. Enquanto Taylor focalizava as atividades nos níveis baixos (inferiores) da organização, Fayol encarava a administração sob o ponto de vista do executivo de alto nível. 16. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Uma das contribuições de Taylor à teoria clássica da administração foi o desenvolvimento do conceito de organização linear, fundamentado nos princípios de unidade de comando ou supervisão única, unidade de direção, descentralização da autoridade e cadeia escalar. [email protected] 15

16 Teoria Geral da Administração Abordagem normativa e prescritiva Princípios gerais de Administração Como se deve proceder Receituário antecipado Ignora o aspecto informal Sistema fechado Abordagem descritiva e explicativa Mostra como é Analisa Auxilia na escolha mais adequada para lidar com a situação Sistema aberto Decisões mais lentas Necessita de muitas informações [email protected] 16

17 Teoria Geral da Administração FAYOL ( ) Engenheiro francês Mineradora e Metalúrgica Comambault ( ) De acordo com Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos, que sempre exigem algum grau de: Planejamento (prever) Organização (estrutura) Comando (atividade) Coordenação (harmonizar) Controle (cuidar) POC 3 [email protected] 17

18 Teoria Geral da Administração A teoria de Fayol se inicia com a divisão da empresa em seis FUNÇÕES distintas: 1. Técnica 2. Comercial 3. Financeira 4. Contabilidade 5. Segurança 6. Administração [email protected] 18

19 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE FAYOL Teoria Geral da Administração 1. Divisão do trabalho Tarefas específicas 2. Autoridade e responsabilidade Direito de mandar e sanção 3. Disciplina Respeito aos acordos 4. Unidade de comando Apenas um chefe 5. Unidade de direção Um só objetivo 6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais 7. Remuneração do pessoal Retribuição justa 8. Centralização Equilíbrio de poder entre chefes e subordinados 9. Cadeia escalar Hierarquia 10. Ordem Cada pessoa em seu lugar 11. Equidade Justiça 12. Estabilidade do pessoal Manutenção de equipes 13. Iniciativa Proatividade 14. Espírito de equipe Harmonia [email protected] 19

20 Teoria Geral da Administração Críticas à Teoria Clássica (Fayol): Abordagem simplificada quanto à estrutura Sem comprovação formal de seu funcionamento; Concepção excessivamente racional da administração Visão extremamente mecanicista da organização Desconsidera a organização informal Organização fechada isolada do ambiente [email protected] 20

21 Teoria Geral da Administração LISTA 1 TGA 3. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) Propostas pela teoria clássica da administração, a abordagem normativa e a prescritiva fundamentam-se em princípios gerais de administração, como o da visão sistêmica das organizações, formulados a partir de experimentos científicos acerca de aspectos formais e informais da organização. 9. (CESPE/CPRM/Analista em Geociências - Administração/2013) Para a teoria clássica da administração, são quatro as funções do administrador: planejar, organizar, dirigir e controlar. [email protected] 21

22 Teoria Geral da Administração LISTA 1 TGA 10. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de Telecomunicações - Administrativo/2013) A abordagem clássica da administração dá ênfase às pessoas e objetiva conhecer as aspirações mais profundas dos indivíduos. 18. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) Com relação ao funcionamento das organizações, o caráter legal das normas e regulamentos é uma das características da teoria clássica de administração de Fayol. [email protected] 22

23 Teoria Geral da Administração LISTA 1 TGA 20. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) De acordo com Henri Fayol, planejamento, preparo, controle e execução são as funções universais da administração. 44. (CESPE/Câmara dos Deputados/Analista - Técnico Material e Patrimônio/2012) O modelo de gerenciamento de Fayol, que deu origem ao que se conhece atualmente como organograma, embasa-se em estratégias. [email protected] 23

24 Teoria Geral da Administração ESCOLA BUROCRÁTICA Teoria da Burocracia Max WEBER ( ) Organizações modernas baseiam-se em leis e normas Formalidade Impessoalidade Profissionalismo e meritocracia Racionalidade na divisão do trabalho Autoridade Baseada no poder racional-legal Hierarquia Padronização de procedimentos Homem organizacional [email protected] 24

25 Teoria Geral da Administração Vantagens da Burocracia: Racionalidade dos objetivos Cargos e tarefas bem definidos Decisões mais rápidas Interpretação clara e única Uniformidade de procedimentos Manutenção da organização ao longo do tempo Redução de atritos entre indivíduos Maior confiabilidade [email protected] 25

26 Teoria Geral da Administração Disfunções da Burocracia:! Internalização das regras e apego aos procedimentos! Excesso de formalismo e papéis! Resistência à mudança! Despersonalização dos relacionamentos! Soluções únicas para problemas diferentes! Excesso de conformidade aos procedimentos, gerando demora! Valorização excessiva da autoridade e poder! Dificuldade no atendimento a demandas de clientes, gerando conflitos [email protected] 26

27 Teoria Geral da Administração Críticas à Burocracia: Racionalidade excessiva Visão puramente mecanicista Conservadorismo Considera a organização isolada do ambiente [email protected] 27

28 Teoria Geral da Administração LISTA 1 TGA 1. (CESPE/TCE-RO/Agente Administrativo/2013) Segundo Max Weber, a organização burocrática viabiliza uma forma de dominação racional, que possibilita o exercício da autoridade e a obediência com precisão, continuidade e disciplina. 2. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) Segundo a concepção burocrática de administração pública, o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupção no serviço público é por meio do controle rígido dos processos e procedimentos. [email protected] 28

29 Teoria Geral da Administração LISTA 1 TGA 26. (CESPE/TCU/ANALISTA/2008) A busca por maior eficiência e produtividade nas organizações é uma tônica em diversas teorias da administração. Nesse sentido, uma das vantagens destacadas por Max Weber na abordagem burocrática é a rapidez nas decisões. 39. (CESPE/Câmara dos Deputados/Analista - Técnico em Material e Patrimônio/2012) Para Max Weber, no modelo burocrático ideal, a escolha ou a promoção do profissional devem ser fundamentadas exclusivamente no mérito. [email protected] 29

30 Teoria Geral da Administração ESCOLA HUMANISTA Teoria das Relações Humanas Teoria Comportamental Teoria Estruturalista Teoria do Desenvolvimento Organizacional Grandes nomes Elton MAYO (experiência de Hawthorne) Herbert A. SIMON (comportamento organizacional) Kurt LEWIN (estágios da mudança) Douglas McGREGOR (X e Y) Rensis LIKERT (escala Likert) Chris ARGYRIS (aprendizagem organizacional) Frederick I. HERZBERG (teoria dos dois fatores) Abraham MASLOW (pirâmide das necessidades) [email protected] 30

31 Teoria Geral da Administração Elton MAYO ( ): Professor de Harvard Concebeu a Teoria das Relações Humanas Experimento de Hawthorne, em Cicero, Illinois ( ) Contraponto à Escola Clássica Ênfase nas pessoas Melhores relações com colegas e administradores desempenho individual Participação dos trabalhadores em grupos sociais Ampliação do escopo fabril, sendo visto não apenas como econômico e financeiro, mas também como sistema social Homem social [email protected] 31

32 Teoria Geral da Administração Experimento de Hawthorne ( ): Realizado na fábrica da Western Eletric, em Cicero, Illinois Variações no ambiente físico de trabalho e sua relação com a produtividade Iluminação Grupos experimentais e grupos de controle Benefícios lanches e intervalos de descanso Retirada de todos os benefícios! Mesmo com todas as variações, a produtividade só aumentou!!! Conclusão: as variações no desempenho estavam baseadas no comportamento humano. [email protected] 32

33 Teoria Geral da Administração Conclusões de MAYO: Efeito Hawthorne: a qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho Lealdade ao grupo: o sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que pode ser mais leal ao grupo do que à administração Esforço coletivo: a administração deve entender o comportamento dos grupos e estreitar as relações, com bases para o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação Conceito de autoridade: não deve se basear em coerção, mas na cooperação e coordenação (MAXIMIANO, 2011, p. 214) A estrutura do modelo construído por Taylor, com aplicações de Ford, não foi alterado. Mayo apenas contribuiu para alterar as atitudes dos administradores em relação aos trabalhadores (MAXIMIANO, 2011, p. 213) [email protected] 33

34 Teoria Geral da Administração Críticas à Teoria das Relações Humanas A grande oposição de ideias em relação à Escola Clássica gerou menosprezo aos aspectos formais Concepção enganosa entre objetivos individuais e organizacionais Visão ingênua e romântica do funcionário Experimentos limitados ao campo industrial Boas relações nem sempre geram maior produtividade O controle das relações humanas pode gerar outros problemas de relacionamento [email protected] 34

35 Teoria Geral da Administração LISTA 1 TGA 4. (CESPE/MJ/Administrador/2013) A Teoria das Relações Humanas é marcada pela introdução da aplicação de uma abordagem mais humanística na administração das organizações, em que seu foco são as pessoas, e não as tarefas. 10. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de Telecomunicações - Administrativo/2013) A abordagem clássica da administração dá ênfase às pessoas e objetiva conhecer as aspirações mais profundas dos indivíduos. [email protected] 35

36 Teoria Geral da Administração Teoria Comportamental Herbert SIMON ( ) A oposição ferrenha da Teoria das Relações Humanas (ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (ênfase nas tarefas e estrutura) Desdobramento da Teoria das Relações Humanas, rejeitando a visão romântica e ingênua dos trabalhadores Critica o mecanicismo da burocracia, mas absorve seus aspectos sociológicos Fundamenta-se no comportamento individual, com foco na organização formal Estuda a motivação humana Homem administrativo O administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações (CHIAVENATO, 2003, p. 329) [email protected] 36

37 Teoria Geral da Administração Hierarquia das necessidades (Maslow) [email protected] 37

38 Teoria Geral da Administração Teoria dos dois fatores (Herzberg) [email protected] 38

39 Teoria X e Y (McGregor) Teoria Geral da Administração [email protected] 39

40 Teoria Geral da Administração TEORIA Z (1980) William G. OUCHI (nascido em 1943) Professor e escritor americano Retrata as práticas das organizações Japonesas do pós segunda guerra mundial e explica que muitas delas podem ser reproduzidas no ocidente [email protected] 40

41 Teoria Geral da Administração TEORIA Z (1980) Características das organizações de sucesso: Emprego vitalício: O emprego dos funcionários deve possuir caráter vitalício, e não um vínculo instável e precário. A precariedade do vínculo geraria menor compromisso com o sucesso e o futuro da organização. No sentido oposto, a perspectiva de um emprego vitalício faria com que o funcionário se comprometa mais com a organização Carreira lenta: funcionários com carreiras que possuem progressões mais lentas e graduais valorizariam a permanência na organização e não buscariam competir diretamente com seus colegas, quando a atitude mais correta seria a de colaborar [email protected] 41

42 Teoria Geral da Administração TEORIA Z (1980) Características das organizações de sucesso: Carreira generalista: carreiras generalistas possibilitariam ao funcionário a compreensão da realidade da organização de maneira mais ampla, em vez de se especializar em um detalhe e não entender claramente o que acontece com o todo organizacional Controle implícito (disciplina interior): trata-se da valorização da disciplina dos indivíduos e dos mecanismos de controle social (respeito dos colegas, admiração, etc). Assim, os membros da organização não precisariam ser controlados por meio de procedimentos, normas, regras, etc [email protected] 42

43 Teoria Geral da Administração TEORIA Z (1980) Características das organizações de sucesso: Decisão por consenso: a tomada de decisões em grupo gera criatividade para solução de problemas e integra os membros da equipe. Além disso, as pessoas sentem que conseguem influenciar seus trabalhos, por isso possuem maior envolvimento com o trabalho, menor absenteísmo, rotatividade e portanto mais motivação para o trabalho Responsabilidade coletiva: todos são responsáveis pelo sucesso da organização, não apenas a alta direção. Aqui se destacam os círculos de controle da qualidade pequenos grupos de trabalhadores voluntários que discutem os problemas do seu trabalho, de modo a melhorar a qualidade, reduzir os custos e o eliminar o retrabalho [email protected] 43

44 Teoria Geral da Administração TEORIA Z (1980) Características das organizações de sucesso: Orientação sistêmica: o sucesso da organização depende de que as pessoas estejam sempre buscando compreender e intervir sobre o todo organizacional, não apenas sobre as partes específicas [email protected] 44

45 Teoria Geral da Administração Teoria Comportamental Em suma: Homem administrativo: procura a maneira satisfatória e não a melhor maneira de fazer um trabalho. O comportamento administrativo é satisfaciente e não otimizante O homem é um ser social dotado de necessidades O homem é dotado de um sistema psíquico Tem capacidade de articular linguagem e raciocínio abstrato É um ser dotado de aptidão para aprender Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente Comportamento é orientado para objetivos Possui um padrão dual de comportamento: pode tanto cooperar quanto competir com os outros [email protected] 45

46 Teoria Geral da Administração Teoria Estruturalista Origem: A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos, inspirando-se na abordagem de Max Weber Necessidade de visualizar a organização como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais O maior diálogo foi com a Teoria das Relações Humanas A totalidade, a interdependência das partes e o fato de o todo ser maior do que a soma das partes são as características do estruturalismo [email protected] 46

47 Teoria Geral da Administração Teoria Estruturalista Analisa a organização formal e a informal; Considera recompensas salariais, materiais, sociais e simbólicas Considera pessoas como seres flexíveis, resistentes às frustrações, que adiam recompensas e buscam a realização Considera os vários níveis hierárquicos da organização e seus diferentes tipos Realiza análises intra e interorganizacionais Homem organizacional: é um ser pensante, com sentimentos, emoções, desejos, conflitos e é dotado de inteligência, poder de decisão, motivação e entusiasmo. [email protected] 47

48 Teoria Geral da Administração Críticas surgidas a partir da Teoria Estruturalista:! Lei de Parkinson: quanto mais tempo se tem para fazer um trabalho, mais tempo ele irá demorar as pessoas podem trabalhar muito sem fazer nada! Princípio de Peter: todos atingem um dia seu nível de incompetência. Um especialista muito competente tende a tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades de um administrador! Dramaturgia administrativa: a hierarquia é defendida por meio de manipulação das informações, comportamento dramatúrgico, ideologia administrativa e buropatia doença da burocracia!! Lei de Murphy: Se existe mais de uma maneira de uma tarefa ser executada e alguma dessas maneiras resultar num desastre, certamente será a maneira escolhida por alguém para executá-la [email protected] 48

49 Teoria Geral da Administração Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) É uma abordagem na qual os próprios colaboradores formulam a mudança necessária e a implementam através da assistência de um consultor interno ou externo (CUMMINGS & WORLEY apud CHIAVENATO, 2009, p. 420) Baseado na pesquisa e ação Aplica conhecimentos das ciências comportamentais Muda atitudes, valores e crenças dos funcionários Muda o rumo da organização Processo planejado e negociado de mudança organizacional [email protected] 49

50 Teoria Geral da Administração Processo de DO: 1. Diagnóstico 2. Intervenção 3. Reforço Processo de Mudança de Kurt LEWIN Diagnóstico 50

51 Teoria Geral da Administração LISTA 1 TGA 7. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento Arquivologia/2013) O conceito de organização defendido por autores filiados à tendência do desenvolvimento organizacional refere-se a um sistema mecânico, fechado e inflexível. 8. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento Arquivologia/2013) A teoria estruturalista das organizações constituiu-se a partir do aprofundamento dos aspectos formais da Escola Clássica, da teoria burocrática de Max Weber e da negação das contribuições da Escola das Relações Humanas. [email protected] 51

52 Teoria Geral da Administração LISTA 1 TGA 41. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O enfoque comportamental, que considera as pessoas em sua totalidade e como parte integrante das organizações, tem dois eixos principais. O primeiro trata do estudo das pessoas como indivíduos, considerando conhecimentos, habilidades e atitudes. O segundo trata do estudo das pessoas como membros de grupos em que são avaliadas a capacidade de liderança, a motivação, a comunicação e a cultura. [email protected] 52

53 Teoria Geral da Administração ESCOLA SISTÊMICA Teoria Geral dos Sistemas (1937) Ludwig von BERTALANFFY ( ) Biólogo austríaco Estudos pelos sistemas em biologia, levando a ampliar o escopo para a Administração Busca do que as ciências têm em comum para aplicação em todas as outras [email protected] 53

54 Teoria Geral da Administração Teoria Geral dos Sistemas TGS (1937): Bases 1. Expansionismo (e não reducionismo): olhar o todo no qual a parte se insere. O desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere 2. Pensamento sintético (e não o analítico): sintetizar as coisas pelo papel que exercem no todo 3. Teleologia (e não o mecanicismo causaconsequência): a causa é uma condição necessária, mas nem sempre levará a uma dada consequência [email protected] 54

55 Teoria Geral da Administração Premissas da TGS: Interdependência entre as partes Tratamento complexo da realidade complexa Os sistemas estão dentro de sistemas maiores, abordagem holística Os sistemas são abertos e interagem com o ambiente As funções exercidas pelo sistema dependem de sua estruturação Posteriormente, em 1980, o modelo proposto na TGS foi incrementado por KATZ e KAHN [email protected] 55

56 Teoria Geral da Administração TGS e o pensamento sistêmico: [email protected] 56

57 Teoria Geral da Administração Características das organizações enquanto sistemas abertos: Importação fluxo de entrada de materiais como matéria prima e informações Transformação processamento dos insumos em produtos finais Exportação saídas de s produtos para o ambiente Ciclos de eventos processos contínuos Entropia negativa função que representa o grau de ordem e de previsibilidade existente num sistema Retroação negativa é a ação inibidora da saída, que atua sobre a entrada do sistema Estado firme e homeostase dinâmica equilíbrio dinâmico entre as partes Diferenciação interna capacidade para mapear o ambiente relevante mais detalhadamente, discriminando os inputs positivos e negativos. Equifinalidade capacidade de um sistema de atingir um estado final igual com origem em condições inicias distintas, por meio de diversas formas e meios Existência de fronteiras/limites do sistema [email protected] 57

58 Teoria Geral da Administração LISTA 1 TGA 3. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) Propostas pela teoria clássica da administração, a abordagem normativa e a prescritiva fundamentam-se em princípios gerais de administração, como o da visão sistêmica das organizações, formulados a partir de experimentos científicos acerca de aspectos formais e informais da organização. 5. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Entre as ideias apresentadas na teoria geral dos sistemas desenvolvida pelo biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, incluem-se a interdependência entre as partes teoria segundo a qual, o todo é formado por partes interdependentes e o tratamento complexo da realidade complexa concepção que se refere à necessidade de aplicar diferentes enfoques para se compreender realidades cada vez mais complexas. [email protected] 58

59 Teoria Geral da Administração LISTA 1 TGA 6. (CESPE/IBAMA/Analista Administrativo/2013) Na abordagem da administração pelo pensamento sistêmico, a ideia de sistema refere-se a um conjunto de entidades, denominadas elementos ou componentes, que mantém uma espécie de relação ou interação, o que possibilita a visão de uma entidade nova e distinta, em que é possível o foco no todo e não apenas nos seus componentes. 19. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) A organização é um sistema fechado, pois sobrevive em estado de homeostasia dinâmica. [email protected] 59

60 Teoria Geral da Administração LISTA 1 TGA 21. (CESPE/TCU/Analista TI/2008) De acordo com os pressupostos da abordagem sistêmica, em uma organização que vise fazer frente às pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado, deve haver constante interação e interdependência entre suas partes integrantes. Adicionalmente, essas partes devem ser orientadas para um propósito comum, de modo a estarem com plena capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente externo. 28. (CESPE/MS/ADMINISTRADOR/2010) Uma organização com mais de dez anos de existência, resistente em se atualizar tecnologicamente, e que a cada dia perde um grande número de clientes, é considerada como um sistema aberto, mesmo não tendo se adaptado às mudanças do ambiente externo, por possuir equifinalidade e entropia negativa. [email protected] 60

61 LISTA 1 TGA Teoria Geral da Administração 30. (CESPE/EBC/ANALISTA/2011) A estrutura básica dos sistemas preconiza quatro variáveis: as entradas, as saídas, o próprio sistema e o ambiente em que toda a transformação ocorre. 31. (CESPE/EBC/ANALISTA/2011) Apesar de a teoria dos sistemas ter revolucionado a forma de se estudar o ambiente, não é possível afirmar que essa teoria tenha estabelecido um novo paradigma a partir da reorientação do pensamento em torno da inter-relação dos elementos, em contraposição às escolas clássicas apoiadas no pensamento analítico. 32. (CESPE/ANEEL/ANALISTA/2010) Na abordagem sistêmica, o desempenho de um sistema é determinado pelas relações diretas de causa e efeito das ações executadas pelas partes. [email protected] 61

62 Teoria Geral da Administração LISTA 1 TGA 33. (CESPE/ANEEL/ANALISTA/2010-ADAPTADA) Com relação à abordagem sistêmica das organizações, julgue: Nessa abordagem, há possibilidade de o efeito global sobre um sistema resultar maior ou menor que a soma dos efeitos das ações das partes. 36. (CESPE/CORREIOS/ADMINISTRADOR/2011) A visão sistêmica das organizações considera que há um ciclo de vida organizacional definido para que não haja desvios nas normas sociais de sua estrutura. 37. (CESPE/CORREIOS/ADMINISTRADOR/2011) A entropia positiva ocorre quando uma organização busca insumos ou matérias-primas para convertê-los em produtos que atendam às necessidades de clientes. [email protected] 62

63 Teoria Geral da Administração ESCOLA CONTINGENCIAL Administração por Objetivos (APO) Teoria da Contingência Grandes nomes: Peter DRUCKER (APO) Alfred D. CHANDLER (estratégia e estrutura) T. BURNS & G.M. STALKER (organizações mecânicas vs. orgânicas) Paul LAWRENCE & Jay LORSCH (organizações complexas vs. condições do ambiente) [email protected] 63

64 Teoria Geral da Administração Administração por Objetivos (APO) 1955 Peter F. DRUCKER ( ) Professor, escritor e consultor austríaco A APO é um procedimento sugerido para aplicação prática do processo de Planejar, Organizar, Executar e Controlar com ênfase na definição de objetivos para a organização e avaliação em áreas-chave de desempenho, tais como: Participação no mercado Inovação Produtividade Recursos físicos e financeiros Rentabilidade Desempenho e aprimoramento gerencial Desempenho e atitude dos trabalhadores Responsabilidade pública (MAXIMIANO, 2011, p. 77) [email protected] 64

65 Teoria Geral da Administração Metodologia da APO: 1. Objetivos específicos: devem ser definidos de maneira específica e mensurável, sendo negociados entre gerente e subordinado 2. Tempo definido: um prazo deve ser estabelecido para o cumprimento dos objetivo 3. Feedback sobre desempenho: ao longo do período estabelecido, o desempenho da equipe é avaliado, sendo gerado um Plano de Ação para a etapa posterior Retoma a Teoria Clássica, mas possui conceitos ecléticos Homem organizacional e administrativo Foco na prática administrativa Acredita em princípios gerais de administração Ênfase nos resultados e nos objetivos [email protected] 65

66 Teoria Geral da Administração Teoria da Contingência Homem complexo, voltado para o desempenho de papeis e guiado por incentivos mistos Tudo depende de tudo! A organização reage a duas variáveis principais: tecnologia e ambiente As configurações organizacionais devem se adequar ao ambiente, devendo ser: Mecanicistas: em ambientes estáveis Orgânicas: em ambientes instáveis [email protected] 66

67 BURNS & STALKER Teoria Geral da Administração 67

68 Teoria Geral da Administração LAWRENCE & LORSCH As organizações, em resposta ao ambiente, possuem: 1. Diferenciação: representa as divisões internas da organização, através da especialização de funções e tarefas nos cargos, áreas e departamentos específicos. As partes da organização responderão às partes do ambiente com as quais se relacionam 2. Integração: é o processo oposto ao da diferenciação consiste na integração das partes do sistema para poder realizar as demandas do ambiente. As partes especializadas são unidas pela coordenação de esforços Caso as organizações possuam os dois, adaptando-se ao ambiente em que estão inseridas, serão organizações de SUCESSO! [email protected] 68

69 Teoria Geral da Administração Teoria da Contingência (1972) Organizações enquanto sistemas abertos Ambiente interage com a organização, e vice-versa, assim características da organização estão relacionadas com o sistema onde ela se insere As características do ambiente não podem ser controladas, mas as da organização podem. Elas devem ser controladas para se ajustar às características do ambiente inserido [email protected] 69

70 Teoria Geral da Administração LISTA 1 TGA 22. (CESPE/SERPRO/Analista Gestão Empresarial/2008) No tocante aos modelos organizacionais, diz-se que uma organização adota o modelo contingencial quando ela se estrutura para atender rapidamente às demandas geradas pelo ambiente onde está inserida. 34. (CESPE/TCU/ANALISTA/2008) A abordagem contingencial abarca as contribuições de todas as demais abordagens que a antecederam, principalmente da abordagem clássica no que tange à constatação da existência de princípios universais que podem ser aplicados nos diversos níveis da organização. [email protected] 70

71 Teoria Geral da Administração 71

72 Teoria Geral da Administração 72

73 Teoria Geral da Administração 73

74 Processo Administrativo Bibliografia 74

75 Processo Administrativo Def.: É o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos, envolvendo basicamente quatro funções: planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC) Planejamento Controle Organização Direção [email protected] 75

76 Processo Administrativo Planejamento: ferramenta para administrar as relações com o futuro Organização: obtenção dos recursos e sua efetiva alocação Direção: condução dos trabalhos na organização baseada na liderança e comunicação para gerar motivação nos funcionários e concretização dos objetivos Controle: verificação do cumprimento do planejamento e ação corretiva, sendo intimamente ligado ao planejamento [email protected] 76

77 Processo Administrativo Planejamento (1) Compreende três etapas principais: 1. Aquisição dos dados de entrada: informações sobre o passado, presente e o futuro do ambiente interno e externo 2. Processamento dos dados de entrada: transformar informação para produzir novas informações e decisões 3. Preparação de um plano: registro das decisões resultantes do processamentos dos dados, trata-se de um guia para as ações no futuro [email protected] 77

78 Processo Administrativo Estabelecimento de Objetivos (1.1) Trata-se do estabelecimento dos resultados desejados, que orientam o intelecto e a ação. São os fins, propósitos, intenções ou estado futuro que a organização pretende atingir. Por exemplo: Ganhar uma parcela do mercado Desenvolvimento de um produto Melhoria de um produto Realização de um evento Sempre que possível, os objetivos devem ser quantitativos, formulados em termos numéricos, associados a indicadores específicos de desempenho. [email protected] 78

79 Processo Administrativo Tipos de Planos (1.2) Temporários Permanentes Níveis de Planejamento (1.3) Planos estratégicos: abrangem toda a organização, definindo sua relação com o ambiente Planos funcionais: traduzem os planos estratégicos em ações especializadas (departamentos, p.e.) Planos operacionais: definem atividades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais (cronogramas e orçamentos, p.e.) [email protected] 79

80 Processo Administrativo Princípios gerais do planejamento (1.4) Princípio da contribuição aos objetivos Princípio da precedência do planejamento Princípio da maior influência (penetração) e abrangência Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade Princípios específicos do planejamento (1.5) Planejamento participativo Planejamento coordenado Planejamento integrado Planejamento permanente [email protected] 80

81 Processo Administrativo Planejamento não é (1.6) Uma simples previsão ou predição Um pensamento vago sobre o futuro Projeção de dados do passado Resolução de problemas O plano em si Gestão estratégica [email protected] 81

82 Processo Administrativo Estratégia (1.7) Estratégia é analisar a situação presente e mudá-la se necessário. Incorporado nisto está saber os recursos atuais e os que devem ser. (DRUCKER, 1954) A estratégia pode ser definida como a determinação dos objetivos de longo prazo da empresa, e a alocação dos recursos necessários à consecução desses objetivos. (CHANDLER, 1962) Estrate gia e uma regra para tomada de decisoẽs determinada pelo escopo de produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia (ANSOFF, 1965) [email protected] 82

83 Processo Administrativo Estratégia (1.7) Estratégia é uma força mediadora entre a organização e seu ambiente: padrões consistentes de feixes decisões organizacionais para lidar com o ambiente. (MINTZBERG, 1979) Estrate gia competitiva saõ ac oẽs ofensivas ou defensivas para criar uma posic a o defensa vel numa induśtria, para enfrentar com sucesso as forc as competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. (PORTER, 1980) [email protected] 83

84 Processo Administrativo Estratégia (1.7) Cúpula da organização Procedimento formal Longo prazo Organização como um todo Visão sistêmica Ambientes interno e externo Missão, visão, valores, políticas, objetivos, metas e fatores críticos de sucesso Base para decisões e para construção do futuro [email protected] 84

85 Processo Administrativo Organização (2) Para executar os planos é necessário organizar os recursos e meios disponíveis. Trata-se do processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos planos, da seguinte maneira: 1. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados 2. Dividir o trabalho de acordo com critérios mais apropriados 3. Definir as responsabilidades 4. Definir os níveis de autoridade 5. Desenhar a estrutura organizacional [email protected] 85

86 Processo Administrativo Divisão do Trabalho (2.1) É o processo pelo meio do qual uma tarefa é dividida em partes ou unidades e cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas. Em geral, as unidades de trabalho são chamadas de departamentos, em que cada um realiza uma parte do trabalho total necessária para realização dos objetivos Definição de Responsabilidades (2.2) Quando são definidas as obrigações e deveres das pessoas pela realização de tarefas ou atividades [email protected] 86

87 Processo Administrativo Definição dos Níveis de Autoridade (2.3) Quando são atribuídas as autoridades a pessoas ou unidades de trabalho. Implica dois conceitos importantes: Hierarquia: autoridade dividida verticalmente, em níveis. A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos Amplitude de controle: cada gerente tem um determinado número de pessoas que se reportam a ele. O número de pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de controle. A definição ideal do número de subordinados é chave para a eficácia e eficiência administrativas. [email protected] 87

88 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Todas as decisões das etapas anteriores mostram-se na estrutura organizacional, que mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e integrantes de um grupo. Sua representação é feita por meio de um organograma. [email protected] 88

89 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) A estrutura é a base do funcionamento da organização, definindo a distribuição e o agrupamento das tarefas É a estrutura formal que a organização opta por dar a si própria e as suas atividades E através dela que se formam os funcionogramas, que representam a distribuição de cargos e tarefas nas organizações [email protected] 89

90 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Elementos básicos da estrutura organizacional: 1. Especialização do trabalho 2. Departamentalização 3. Cadeia de comando/hierarquia 4. Amplitude de controle 5. Centralização e descentralização 6. Formalização [email protected] 90

91 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Tipos de estruturas: Organização do tipo linha (linear): autoridade, cadeia escalar, execução de atividades, tipicamente área-fim Organização do tipo funcional ( staff ): especialização do conhecimento, falta autoridade direta, não executa, presta assessoria O modelo linha-staff: combina os dois tipos, gerando mais criatividade [email protected] 91

92 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Tipos de estruturas: 92

93 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Tipos de estruturas: 93

94 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Tipos de estruturas: 94

95 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Tipos de estruturas: Divisional: própria para organizações grandes que atuam em ambientes de média a alta instabilidade Pontos fortes: adaptação aos produtos, regiões e clientes Pontos fracos: duplicação de recursos e aumento de custos Híbrida: aplicada à grandes organizações que utilizam unidades funcionais e divisionais. Suporta diversos tipos de ambiente, mas opera sobretudo em ambientes instáveis e tecnologia não-rotineira Pontos fortes: permite adaptação e coordenação nas divisões e eficiência nas unidades organizacionais Pontos fracos: conflitos entre divisões e departamentos [email protected] 95

96 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Tipos de estruturas: Matricial: aplicável à contexto muito instáveis, onde cada demanda tem um processo especificamente desenvolvido Pontos fortes: flexibilidade no compartilhamento de RH e apropriado a decisões complexas Pontos fracos: dupla autoridade, necessidade de habilidade elevada para lidar com pessoas Por processos: utilizada para orientar a organização por processos, de forma flexível, com base em equipes Pontos fortes: redução do isolamento entre os departamentos e maior agilidade de resposta Pontos fracos: dupla subordinação das equipes interfuncionais, gerando conflito de lealdade, e descentralização não planejada [email protected] 96

97 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Tipos de estruturas: Adhocráticas: estruturas temporárias para lidar com incerteza e mudanças. São flexíveis, baseadas em equipes e cooperação para uma missão passageira Pontos fortes: adicionam flexibilidade na solução de problemas Pontos fracos: não lidam com aspectos mais duradouros Em rede/virtual/modular: são estruturas flexíveis de trabalho, interligando unidades organizacionais e equipes distintas, com base em elevada conectividade e autonomia Pontos fortes: lidam bem com contextos dinâmicos e são focadas nas atividades-fim (core business), realizando o outsourcing de funções inteiras. Se adaptam bem às contingências ambientais e são mais permeáveis ao feedback e à comunicação Pontos fracos: carecem de maior controle, o que pode levar à redução de produtividade [email protected] 97

98 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Outros tipos de estruturas: Estrutura simples: comum nos pequenos negócios, com baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada e pouca formalização Estrutura burocrática: normas e procedimentos altamente formalizados, havendo departamentalização funcional, centralização de autoridade, baixa amplitude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando Organização sem fronteiras: a ideia básica é a eliminação da cadeia de comando, a existência de amplitude de controle ilimitada e a substituição de departamentos por equipes autônomas [email protected] 98

99 Processo Administrativo Desenho da Estrutura Organizacional (2.4) Outros tipos de estruturas: Organização enxuta: é o resultado do uso de técnicas de downsizing. O objetivo é ter uma estrutura organizacional reduzida para se beneficiar da agilidade, flexibilidade, redução de custos e melhoria do foco da organização Organização holográfica: é o tipo de estrutura organizacional no qual as funções são redundantes, ou seja, o todo é representado em cada uma das partes da organização Modelo mecanicista puro: é um modelo extremo, ligado a processos de trabalho padronizados, grande formalização e hierarquização. Associado à burocracia, mais apropriado às organizações em ambientes estáveis Modelo orgânico puro: é o oposto do mecanicista, estando mais próximo à organização sem fronteiras, sendo mais achatado, com menor padronização e formalização [email protected] 99

100 Processo Administrativo Departamentalização (2.5) A forma de dividir tarefas entre departamentos dependo de princípios chamados critérios de departamentalização. Podem ser do tipo: 1. Funcional 2. Territorial ou geográfico 3. Por produto/serviço 4. Divisional 5. Por cliente 6. Por processos 7. Por projetos 8. Matricial [email protected] 100

101 Processo Administrativo Departamentalização (2.5) Tipos de departamentalização: 1. Funcional: ocorre quando as atividades são organizadas de acordo com as funções desempenhadas, como marketing, vendas, financeira, etc 2. Geográfica: é aquela na qual a organização se estrutura em função de critérios geográficos ou territoriais 3. Por produto/serviço: acontece quando a organização se estrutura em função do que provê para a sociedade 4. Divisional: acontece quando se divide grandes organizações em grandes áreas de atuação, incorrendo em repetição de funções [email protected] 101

102 Processo Administrativo Departamentalização (2.5) Tipos de departamentalização: 5. Por cliente: algumas organizações se organizam em função de clientes ou grupo de clientes. Ex.: atacado e varejo 6. Por processos: pode ser utilizado para o processamento de clientes ou de produtos. Ex.: processos de front-office e backoffice 7. Por projetos: busca criar departamentos para cada projeto, sendo apropriada quando a organização é intensa na utilização de projetos [email protected] 102

103 Processo Administrativo Departamentalização (2.5) Tipos de departamentalização: 8. Matricial: modelo no qual dois critérios de departamentalização são combinados em uma matriz, sendo geralmente escolhidos os critérios de departamentalização funcional + por produtos ou por projetos Pontos fortes: excelente alternativa que proporciona maior coesão de grupo, boa comunicação e inovação Pode gerar conflitos funcionais! [email protected] 103

104 Processo Administrativo Departamentalização (2.5) 104

105 Processo Administrativo Direção (3) O processo de direção consiste em administrar a realização de atividades planejadas, envolvendo dispêndio de energia física e intelectual. Por exemplo: Elaborar planos Organizar uma equipe Emitir ordens ou instruções Motivar a equipe Gerenciar as comunicações Tomar decisões Exercer liderança Etc [email protected] 105

106 Processo Administrativo Controle (4) O processo de controle está ligado à realização dos objetivos. Para realizá-los é necessário dispor de informações sobre os próprios objetivos e sobre as atividades que procuram alcançá-los. O controle: Informa sobre quais objetivos devem ser atingidos Informa o sistema sobre o seu desempenho em relação aos outros objetivos Informa ao sistema o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos propostos [email protected] 106

107 Processo Administrativo Controle (4) Pressupõe a existência de um plano No passado o foco da administração estava sobre o controle, mas hoje ele é apenas uma ferramenta para monitorar os trabalhos e realizar ações corretivas Todo mecanismo de controle conter: Objetivo: um plano, norma, padrão, regra, etc Medição: meio para medir o que se pretende administrar Comparação: procedimentos e critérios Correção: plano para permitir que a atividade alcance os resultados desejados [email protected] 107

108 Processo Administrativo Controle (4) Principais tipos de controle: Controle pré-ação: buscam garantir a existência de insumos antes das ações. Facilitam o controle desde o início, mas não propõem soluções para problemas Controles de direção: buscam detectar os desvios durante a execução para corrigi-los a tempo, mas só se as informações necessárias puderem ser coletadas oportuna e precisamente Controle de sim/não (ou triagem): são pontos de verificação para a aprovação do atendimento de condições. Garantem uma verificação em pontos específicos, mas não possibilitam um controle constante Controle pós-ação: verifica posteriormente a ação e seus resultados. Não gera mudanças de rumo à tempo, mas gera entradas/informações para a realização de novas ações [email protected] 108

109 Processo Administrativo Controle (4) Outro tipos de controle: Controle de primeira ordem (supervisão direta): Apropriado para organizações simples e pequenas Controle de segunda ordem (padronização de processos): Organizações que começam a crescer precisam deste tipo de controle, baseado em tecnologia e burocracia Controle de terceira ordem: premissas e cultura. Mecanismo de controle mais implícito, para grandes organizações que atuam em diferentes setores e com processos muito variados. Complementa os outros níveis de controle de maneira mais profunda no comportamento das pessoas [email protected] 109

110 Processo Administrativo Controle (4) 110

111 Planejamento Estratégico Bibliografia 111

112 Planejamento Estratégico Planejamento estratégico Def.: É o processo de elaborar a estratégia a relação pretendida da organização com seu ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento (ou cursos de ação) que a organização pretende seguir: produtos e serviços que irá oferecer e mercados e clientes que pretende atingir. (MAXIMIANO, 2011, p. 383) É voltado para o longo prazo Envolve a organização como um todo É sistêmico É definido pela cúpula (top down) Faz a interação de missão, visão de futuro e ambiente [email protected] 112

113 Planejamento Estratégico Conceitos essenciais (1) Missão: é o motivo central da existência da organização. Deve responder a pergunta: por que ou para quê existimos? Exemplo (Missão do IPHAN): Promover e coordenar o processo de preservação do Patrimônio Cultural Brasileiro para fortalecer identidades, garantir o direito à memória e contribuir para o desenvolvimento socioeconômico do país Negócio: representa o ramo de atividades no qual a organização atua, indicando os benefícios gerados para os clientes. Ele deve responder à pergunta o que fazemos? Exemplo (Negócio do IPHAN): Preservação, fiscalização, tombamento, reconhecimento e acautelamento de bens culturais no Brasil [email protected] 113

114 Planejamento Estratégico Conceitos essenciais (1) Visão: trata-se da visão de futuro. É uma percepção que a organização tem a respeito de si mesma no futuro Exemplo (Visão IPHAN): ser a Instituição coordenadora da Política e do Sistema Nacional do Patrimônio Cultural, capaz de identificar, produzir e difundir referências para a preservação do patrimônio cultural no plano nacional e internacional, dotada de carreira de Estado, qualificação técnica e estrutura funcional para atender as demandas da sociedade [email protected] 114

115 Planejamento Estratégico Conceitos essenciais (1) Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para consecução dos objetivos Objetivos estratégicos: são declarações amplas sobre o alvo que se deseja atingir. É o que se deseja alcançar no futuro Metas: são os passos que levam ao cumprimento do objetivo. Devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e atemporais [email protected] 115

116 Planejamento Estratégico Conceitos essenciais (1) Valores: representam os princípios básicos do comportamento que devem ser seguidor pela organização. Norteiam o padrão de ética organizacional Exemplo (valores do IPHAN): participac aõ no planejamento e na definic aõ dos requisitos de atendimento ao pu blico, transpare ncia, acesso ao Patrimo nio Cultural, valorizac aõ da diversidade, presteza e agilidade no atendimento a s solicitac o es do cidadaõ e da sociedade e inclusaõ social [email protected] 116

117 Planejamento Estratégico Metodologia (2) (REBOUÇAS, 2010, p. 42) Fase I Diagnóstico estratégico Inclui visão, valores, análise interna e externa e análise dos concorrentes Fase II Missão da empresa Estabelecimento da missão, dos propósitos atuais e potenciais, estruturação e debate de cenários, estabelecimento da postura estratégica, estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas [email protected] 117

118 Planejamento Estratégico Metodologia (2) (REBOUÇAS, 2010, p ) Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos Objetivos, metas, desafios, estratégias, políticas, programas e planos de ação. Fase IV Controle e avaliação Estabelecimento de padrões de medida e avaliação. Medida dos desempenhos apresentados Comparação do realizado x planejado Avaliação dos profissionais envolvidos Tomada de ações corretivas Feedback de informações para futuros processos de planejamento. [email protected] 118

119 Planejamento Estratégico 119

120 Planejamento Estratégico Metodologia (2.1) (MAXIMIANO, 2011, p. 333) 1. Análise da situação estratégica 2. Análise do ambiente 3. Análise dos pontos fortes e fracos 4. Definição de objetivos e estratégias 5. Estratégias funcionais e operacionais 6. Execução e avaliação [email protected] 120

121 Planejamento Estratégico Metodologia (2.1) (MAXIMIANO, 2011, p. 333) 121

122 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Matriz SWOT: Aborda: Strengths (Forças) Weaknesses (Fraquezas) Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaças) Como consequência da predominância de cada um dos fatores, a organização pode adotar um dos seguintes posicionamentos estratégicos: Sobrevivência Manutenção Crescimento Desenvolvimento [email protected] 122

123 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Matriz SWOT ou matriz FOFA Pontos Positivos Pontos Negativos Internos Forças Fraquezas Externos Oportunidades Ameaças 123

124 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Estratégias após matriz SWOT 124

125 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Matriz BCG (Boston Consulting Group) 125

126 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Matriz BCG Produtos estrela: são os produtos que são referências no mercado e possuem taxas de crescimento elevadas. Possuem potencial de rentabilidade, mas tendem ao equilibrio. É preciso manter a posição de mercado para que eles não se tornem em questionamento Mantida a participação de mercado, o produto pode se tornar vaca leiteira Produtos em questionamento: são aqueles que podem absorver grandes investimentos e depois se tornarem abacaxis A empresa deve buscar ampliar a participação de mercado para que ele passe a se enquadrar na posição abacaxi [email protected] 126

127 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Matriz BCG Vaca leiteira: estes produtos, por estarem em mercados de baixo crescimento, absorvem poucos investimentos Os lucros e a geração de caixa tendem a ser altos Abacaxi (ou cachorro): devem ser evitados na empresa. É importante verificar se eles são importantes no portfolio de produtos e avaliar o seu descarte Tomar cuidado para evitar planos de recuperação caros! [email protected] 127

128 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Curva de Experiência Segundo este conceito, os custos unitários diminuem com a experiência e com o volume de produção A experiência vem da aprendizagem e a redução de custos decorre de: Economias de escala Especialização do trabalho Curva de aprendizagem de mão de obra Padronização Etc [email protected] 128

129 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Curva de Experiência Custos unitários diminuindo ao longo da curva, em função da experiência e da produção. [email protected] 129

130 Planejamento Estratégico Ferramentas (3) Matriz de ANSOFF Busca identificar as estratégias que as organizações devem tomar a partir dos seus produtos e mercados serem existentes ou novos [email protected] 130

131 Planejamento baseado em cenários Cenários (1) São representações do ambiente que servem para tomada de decisão e planejamento, sendo utilizados também para a análise ambiental Facilitam a formulação de estratégias Adicionam flexibilidade ao planejamento Ajudam a renovar a visão e a desenvolver competências [email protected] 131

132 Planejamento baseado em cenários Bases para elaboração (2) O pensamento estratégico e a idealização de situações futuras possíveis ligadas ou não ao passado Bases de dados socioeconômicos e de infraestrutura Debates com o setor empresarial e comunidade técnico-científica Abordagem sistemática e multidisciplinar Metodologia estruturada para o debate e estabelecimento de cenários [email protected] 132

133 Planejamento baseado em cenários Principais conceitos (3) Tipos de variáveis: Eventos: fenômenos categóricos que podem ocorrer ou não no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando impactos relevantes sobre o sistema organizacional Tendência: séries métricas que se modificam gradualmente no tempo, apresentando variações no longo prazo e causando mudanças contínuas no sistema [email protected] 133

134 Planejamento baseado em cenários Principais conceitos (3) Probabilidades: Consistentes: quando resultam de mensuração e de refinamento por programação matemática ou simulação Quantificadas: quando estão referidas a uma escala subjetiva e não apresentam preocupação com a consistência Descritivas: quando qualitativas, na forma narrativa ou nominal [email protected] 134

135 Planejamento baseado em cenários Principais conceitos (3) Período de tempo: Simples: quando se restringe a um tempo específico de análise e de descrição das situações alternativas até atingir o seu final Multiperíodo: quando decorre do fracionamento do intervalo de tempo, com diferentes cenários apresentados para cada momento Contínuo: quando o tempo é tratado de maneira explícita e sem intervalos, e os cenários se desenvolvem nesse período [email protected] 135

136 Planejamento baseado em cenários Características (4) Claros: devem mostrar exatamente o que propõe e serem fáceis de se compreender Focados: analisando os pontos relevantes para as possibilidades estudadas, sem ir além Plausíveis: deve haver uma possibilidade real de que ele se concretize. Não deve ser absurdo Relevantes: devem abordar pontos que sejam importantes para a organização [email protected] 136

137 Planejamento baseado em cenários Quesitos a observar (5) Tendências tecnológicas Perspectivas político-econômicas Produtos e serviços oferecidos, sua operação e infraestrutura Propósitos atuais e potenciais da organização Evoluções do ambiente social e cultural [email protected] 137

138 Planejamento baseado em cenários Abordagens (6) Abordagem projetiva Projeta dados passados para o futuro Restringe-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos Cria modelos deterministas e quantitativos do futuro Existe apenas um futuro, que é único e de acontecer de acordo com os dados existentes É uma abordagem pouco apropriada a ambientes mutáveis [email protected] 138

139 Planejamento baseado em cenários Abordagens (6) Abordagem prospectiva prospecta o futuro Busca ter uma visão global Considera variáveis qualitativas e quantitativas, subjetivas e objetivas, conhecidas ou desconhecidas O futuro é in e existem vários cenários futuros possíveis É a perspectiva de atingir o futuro que determina as ações organizacionais do presente É mais adequado ao ambiente mutável [email protected] 139

140 Planejamento baseado em cenários Abordagens (6) Pode-se considerar a existência de seis abordagens metodológicas: 1. Lógica intuitiva 2. Future Mapping 3. Análise de impactos tendenciais (tendências probabilísticas) 4. INTERAX (Interative Cross-Impact Simulation) 5. BASICS (Battelle Sccenario Inputs to Corporate Strategy) 6. Análise Prospectiva [email protected] 140

141 Planejamento baseado em cenários Abordagens (6) 1. Lógica Intuitiva: desenvolvido pelo Stanford Research Institute (SRI) e pela Shell, posteriormente aperfeiçoada pela Global Business Network - GBN, é baseada na influência dos modelos mentais dos tomadores de decisão, através da análise pontos fracos e ameaças 2. Future Mapping: foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources Inc. (NCRI), sendo uma reação às técnicas cada vez mais complexas utilizadas na elaboração de cenários. Ela possui fundamento semelhante ao da lógica intuitiva, no qual planejar é aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negócios. Nesta técnica, cenários são séries de eventos que agregados levam a uma imagem final particular, verdadeiras fotografias de um ambiente de negócios futuro, geralmente situado entre três e cinco anos à frente [email protected] 141

142 Planejamento baseado em cenários Abordagens (6) 3. Análise de impactos tendenciais: desenvolvido pelo Futures Group, baseia-se na projeção independente de variáveis chaves, que são depois ajustadas pelo impacto da ocorrência de s eventos 4. INTERAX: Trata-se de um modelo computadorizado de análise de impacto cruzado que permite acesso a um banco de dados sobre 100 eventos e 50 tendências que foi desenvolvido por 500 especialistas através do uso da técnica Delphi, buscando esclarecer importantes tendências e eventos futuros [email protected] 142

143 Planejamento baseado em cenários Abordagens (6) 5. BASICS: é uma adaptação da análise de impacto cruzado. Nessa abordagem, descrita como future backward, a imagem final é projetada e só depois são estudadas as forças necessárias e suas evoluções para se chegar no cenário imaginado 6. Análise Prospectiva: é um método francês de cenários, buscando identificar as variáveis chave do cenário desejado no futuro para sua construção. Sua completa aplicação exige grandes equipes de trabalho durante longos períodos de tempo, por isso raramente é utilizado de forma completa [email protected] 143

144 Exercícios Lista 2 Estratégia Visão geral 1. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo - Administração/2014) O planejamento estratégico pode ser considerado como a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas; o planejamento tático tem por objetivo a otimização dos resultados da empresa como um todo; e o planejamento operacional relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para se alcançá-los. Todos esses tipos de planejamento, portanto, estão associados aos níveis de decisão da organização. 2. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo - Administração/2014) Em qualquer processo de planejamento, independentemente da metodologia utilizada, devem ser considerados os planejamentos dos fins, de meios, organizacional, de recursos e, por fim, de implantação e controle. [email protected] 144

145 Exercícios Lista 2 Estratégia Visão geral 3. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Caso a situação atual seja diagnosticada e se estabeleçam os objetivos a serem alcançados, o planejamento estratégico terá cumprido seu objetivo. 4. (CESPE/MJ/Administrador/2013) O controle estratégico decorrente do planejamento estratégico envolve decisões relacionadas a alterações de objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais. 5. (CESPE/MJ/Administrador/2013) O diagnóstico estratégico, considerado a primeira fase de um planejamento estratégico, baseia-se em uma análise interna da organização a fim de evidenciar suas deficiências e qualidades. [email protected] 145

146 Exercícios Lista 2 Estratégia Visão geral 6. (CESPE/ANP/Analista Administrativo Área 4/2013) No planejamento estratégico, a missão proporciona o referencial para o qual devem convergir todas as ações da organização. 7. (CESPE/ANP/Analista Administrativo Área 4/2013) A visão de futuro desenvolvida no planejamento estratégico deve ser composta por um enunciado genérico, que seja aplicável a qualquer organização. [email protected] 146

147 Exercícios Lista 2 Estratégia Visão geral 8. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento Arquivologia/2013) A análise da situação estratégica atual da organização, de seu ambiente interno e externo, bem como a elaboração de seu plano estratégico, constituem etapas obrigatórias do planejamento estratégico, que devem ser executadas em uma sequência determinada, visto ser a aleatoriedade prejudicial a todo processo de planejamento. 9. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento Arquivologia/2013) A missão é parte integrante da análise da situação estratégica, por meio da qual se estabelece o propósito ou a razão de ser da organização. [email protected] 147

148 Exercícios Lista 2 Estratégia Visão geral 10. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento Arquivologia/2013) O processo de planejamento é exclusivamente colaborativo, visto que os diversos atores que dele participam atuam conjuntamente para um mesmo fim. 11. (CESPE/CNJ/Técnico Judiciário Área Administrativa/2013) A organização, antes de procurar alternativas, deve verificar se sua estratégia possibilita o crescimento em seu próprio ambiente, garantindo, assim, sua dinâmica estratégica. [email protected] 148

149 Exercícios Lista 2 Estratégia Visão geral 12. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário Administração/2012) Em uma organização, o ato de planejar implica dedicação do setor administrativo e financeiro, pois é com base nas finanças que o gestor e os demais colaboradores podem avaliar a situação atual da empresa e seu futuro. 13. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário Administração/2012) A definição da missão da organização é o ponto principal para estabelecer macro estratégias e macro políticas, bem como orientar o desenvolvimento da instituição. 14. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário Administração/2012) O fato de uma organização definir objetivos e metas em decisão top-down dificulta a execução da estratégia, pois o não compartilhamento das decisões em todos os níveis hierárquicos envolvidos prejudica o envolvimento da equipe. [email protected] 149

150 Exercícios Lista 2 Estratégia Visão geral 15. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/ Adaptada) Maximizar os resultados e minimizar as deficiências são determinações que caracterizam o princípio da contribuição aos objetivos. 16. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/ Adaptada) Segundo o princípio específico do planejamento integrado, todas as atividades envolvidas no planejamento devem ser projetadas para que sejam executadas de forma interdependente. 17. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/ Adaptada) Os planejamentos elaborados pelos diversos escalões de uma empresa devem ser integrados, em concordância com o princípio do planejamento participativo. [email protected] 150

151 Exercícios Lista 2 Estratégia Visão geral 18. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/ Adaptada) Os objetivos estabelecidos pela organização devem ser, de acordo com o princípio da contribuição aos objetivos, hierarquizados e alcançados em sua totalidade. 19. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/ Adaptada) Consoante o princípio de maior penetração e abrangência, o planejamento deve sempre visar, em primeiro plano, ao cumprimento de todos os objetivos da empresa. [email protected] 151

152 Exercícios Lista 2 Estratégia Visão geral 20. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário - Área Administrativa/2012) A definição do motivo central do planejamento estratégico, que representa a razão de ser da organização, é o que se denomina a) estratégia organizacional. b) cenário estratégico. c) visão organizacional. d) objetivos estratégicos. e) missão organizacional. [email protected] 152

153 Exercícios Lista 2 Estratégia Visão geral (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao elaborar seu planejamento estratégico para fixação de objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de aspectos do ambiente interno e externo à empresa e chegou às seguintes conclusões: o capital para novos investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves encontra-se com idade avançada, os funcionários são altamente qualificados, a concorrência com outras empresas que estão realizando fusões com companhias internacionais está acirrada e o governo federal pretende liberar uma linha de crédito para empresas de aviação que possuam projetos de expansão bem definidos e com período de implementação de curto prazo. 21. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Um fator crítico de sucesso da estratégia definida para aumento do número de aeronaves é o pequeno capital para investimento existente na TKX. [email protected] 153

154 Exercícios Lista 2 Estratégia Visão geral 22. (CESPE/Câmara dos deputados/analista- Material e Patrimônio/2012) No planejamento estratégico, estabelece-se a direção a ser seguida pela organização, formulando-se ações estratégicas que proporcionem maior sinergia entre a organização e o ambiente. 23. (CESPE/CBM-DF/Oficial/2011) O planejamento estratégico não deve ser considerado instrumento passivo, simples resposta às oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a organização para fazer face às demandas de um ambiente em mudança. 24. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organização como um todo perante seu ambiente. [email protected] 154

155 Exercícios Lista 2 Estratégia Visão geral 25. (CESPE/Correios/Analista/2011) O planejamento estratégico define metas e planos de trabalho tanto para a alta gerência quanto para a gerência média das organizações. 26. (CESPE/Correios/Analista/2011) Há relação de encadeamento entre o planejamento estratégico, o tático e o operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de ações para se alcançarem as metas operacionais, as quais sustentam as atividades do planejamento estratégico. 27. (CESPE/Correios/Analista/2011) A missão de uma organização é a sua razão de existir, motivo pelo qual a declaração de missão apresenta definição ampla do escopo de negócios e operações básicas da organização, aspectos que a diferenciam dos tipos similares de organizações. [email protected] 155

156 Exercícios Lista 2 Estratégia Visão geral (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de elaboração do planejamento estratégico de determinada organização pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os seguintes aspectos: I - falta de capacitação dos servidores; II - possíveis restrições orçamentárias impostas pelo governo; III - existência de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV - eficiência dos processos de apoio; V - necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI - necessidade de maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII - necessidade de fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico. [email protected] 156

157 Exercícios Lista 2 Estratégia Visão geral 28. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A melhoria do atendimento ao cidadão, descrita no aspecto V, é exemplo de objetivo. 29. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A satisfação da necessidade descrita no aspecto VI é exemplo de fator crítico de sucesso. 30. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A satisfação da necessidade descrita no aspecto VII é exemplo de estratégia. [email protected] 157

158 Exercícios Lista 2 Estratégia Visão geral 31. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) O planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso. 32. (CESPE/MPS/Administrador/2009) O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variáveis autoridade e responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível de planejamento abordado. 33. (CESPE/SERPRO/Analista Gestão Empresarial/2008) Serão obtidos melhores resultados para a organização se as metodologias de planejamento estratégico forem implementadas exatamente como foram estabelecidas pelos seus autores, na teoria. [email protected] 158

159 Exercícios Lista 2 Estratégia Visão geral 34. (CESPE/SERPRO/Analista Gestão Empresarial/2008) Há consenso entre as metodologias de que o planejamento estratégico deve ter início com o estabelecimento dos objetivos gerais da organização. 35. (CESPE/SERPRO/Analista Gestão Empresarial/2008) Considere que a opção recaia por metodologia de planejamento estratégico que utilize o diagnóstico estratégico como uma das fases. Então, nessa fase ocorrerá a avaliação se os sistemas, métodos e processos da organização se constituírem em aspectos positivos ou negativos para a obtenção dos resultados esperados e se a capacitação e as atitudes dos empregados forem adequadas aos desafios organizacionais. [email protected] 159

160 Exercícios Lista 2 Estratégia Visão geral 36. (CESPE/TRE-AL/Técnico Judiciário Área Administrativa/2004) O diagnóstico estratégico, uma das principais etapas do processo de planejamento estratégico, está intimamente relacionado com a definição das estratégias e políticas da empresa. Essa definição deverá preceder o diagnóstico estratégico. 37. (CESPE/Polícia Federal/Escrivão/2004) Uma das etapas mais importantes da elaboração do planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico, em que a organização, logo após definir suas políticas e estratégias, levanta e analisa seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. [email protected] 160

161 Exercícios Lista 3 Estratégia Ferramentas 1. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010) Na matriz SWOT, a existência de colaboradores com formação especializada em área de interesse da organização é vista como exemplo de força. 2. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010) O aumento de preços dos produtos e serviços de que a organização necessita para desempenhar as suas atividades é um exemplo de fraqueza, segundo a matriz SWOT. 3. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-ÁREA8/NS/2010) Suponha que o dono de uma padaria em franco crescimento disponha de uma excelente equipe de padeiros. Nessa situação, a constatação da excelência dessa equipe, em uma análise SWOT, é considerada oportunidade. [email protected] 161

162 Exercícios Lista 3 Estratégia Ferramentas 4. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Com relação à abordagem SWOT do acrônimo strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades), threats (ameaças), assinale a opção correta. A) No processo de elaboração de estratégias competitivas, as empresas devem analisar, de forma secundária, os aspectos relativos ao ambiente externo. B) Os stakeholders das organizações compõem uma categoria central na análise do ambiente interno. C) A oportunidade consiste em uma circunstância que, se bem explorada no ambiente organizacional, contribui para a redução da competitividade estratégica. D) A capacidade de inovação no ambiente organizacional é considerada uma ameaça à estratégia competitiva de uma empresa, visto que desestabiliza as estratégias elaboradas. E) Recursos tangíveis, tais como os financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos, são ativos que podem ser distinguidos e quantificados. [email protected] 162

163 Exercícios Lista 3 Estratégia Ferramentas 5. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) Considere que certa empresa que fabrica produtos da linha infantil, durante o processo de planejamento estratégico, tenha feito o levantamento de alguns dados visando à análise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos acerca do envelhecimento da população brasileira e da diminuição da taxa de natalidade devem ser tratados como A) ameaça. B) ponto forte. C) ponto fraco. D) oportunidade. E) ponto neutro. [email protected] 163

164 Exercícios Lista 3 Estratégia Ferramentas 6. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-25/NS/2010) Com relação à análise da matriz FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), assinale a opção correta. a) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser considerada uma fraqueza da empresa. b) A localização estratégica da empresa pode ser considerada uma oportunidade para a empresa. c) A existência de poucos concorrentes na região pode ser considerada uma força da empresa. d) Impostos elevados e exigências legais rigorosas podem ser considerados fraquezas da empresa. e) Custos de manutenção elevados podem ser considerados uma ameaça para a empresa. [email protected] 164

165 Exercícios Lista 3 Estratégia Ferramentas 7. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional. 8. (CESPE/EBC/Analista/Administração) Os obstáculos à consecução de estratégias de uma organização são denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm controle. [email protected] 165

166 Exercícios Lista 3 Estratégia Ferramentas (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de elaboração do planejamento estratégico de determinada organização pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitação dos servidores; II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo governo; III existência de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV eficiência dos processos de apoio; V necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII necessidade de fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico. 9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto I é exemplo de ameaça. [email protected] 166

167 Exercícios Lista 3 Estratégia Ferramentas 10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto II é exemplo de fraqueza. 11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto III é exemplo de força. 12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto IV é exemplo de oportunidade. [email protected] 167

168 Exercícios Lista 3 Estratégia Ferramentas 14. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área ) Considere que, após a realização da análise SWOT, a equipe de planejamento da empresa X tenha verificado que a maior parte dos seus consumidores reside em países que estão em crise econômica e que, por esse motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos pela empresa X. No entanto, a referida organização apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se apenas nesse contexto, é correto afirmar que a organização deve adotar a postura estratégica de manutenção. 15. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área ) A análise SWOT consiste em uma ferramenta própria para a elaboração do planejamento operacional, que possibilita a avaliação da adequação das etapas previstas em cada procedimento. [email protected] 168

169 Exercícios Lista 3 Estratégia Ferramentas 16. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área ) Considere que um fornecedor internacional indique a possibilidade de não cumprir o contrato de fornecimento de equipamentos celebrado com uma empresa de petróleo. Nesse sentido, essa situação deve ser considerada, pela equipe de planejamento da referida empresa, como um exemplo de ameaça. 17. (CESPE/TRT-10 - DF/TO/ Analista Judiciário/2013) A alavancagem é uma estratégia oriunda da combinação entre os pontos fortes e as oportunidades identificados na análise SWOT. 18. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário - Administração/2012) A análise situacional das forças e fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situação da organização frente ao ambiente, ou seja, os aspectos positivos e negativos que devem ser aprimorados pela empresa. [email protected] 169

170 Exercícios Lista 3 Estratégia Ferramentas (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao elaborar seu planejamento estratégico para fixação de objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de aspectos do ambiente interno e externo à empresa e chegou às seguintes conclusões: o capital para novos investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves encontra-se com idade avançada, os funcionários são altamente qualificados, a concorrência com outras empresas que estão realizando fusões com companhias internacionais está acirrada e o governo federal pretende liberar uma linha de crédito para empresas de aviação que possuam projetos de expansão bem definidos e com período de implementação de curto prazo. 19. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito para empresas de aviação que possuam projetos de expansão é um exemplo de oportunidade a ser considerada na análise estratégica de cenários. [email protected] 170

171 Exercícios Lista 3 Estratégia Ferramentas 20. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A empresa TKX, em sua análise estratégica, considera que a concorrência com outras empresas que estão realizando fusões com companhias internacionais caracteriza-se como uma ameaça. 21. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) No cenário denominado manutenção tem-se a preponderância de forças em contraposição às ameaças. 22. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/ Adaptada) Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização, assinale ou : Na análise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados por meio da relação entre os segmentos de mercados e a atual posição dos produtos ou serviços dessa empresa. [email protected] 171

172 Exercícios Lista 3 Estratégia Ferramentas 23. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/ Adaptada). Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização, assinale ou : Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor o risco estratégico dessa empresa em face das estratégias do concorrente. 24. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/ Adaptada). Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização, assinale ou : Ameaças são fatores do ambiente externo que impactam diretamente nas organizações, podendo ser controladas antes de prejudicarem o desenvolvimento das empresas. [email protected] 172

173 Exercícios Lista 3 Estratégia Ferramentas 25. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Administração/ Adaptada) Os pontos fortes e fracos correspondem a variáveis controláveis por uma empresa, enquanto as oportunidades e as ameaças correspondem a variáveis não controláveis. 26. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) Em uma análise SWOT, o baixo número de especialistas em regulação de saúde suplementar é considerado uma ameaça. 27. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de Telecomunicações Administrativo/2013) Ao realizar a análise SWOT no processo de planejamento, a organização deve identificar as variáveis externas, mesmo sabendo que elas não poderão ser controladas. [email protected] 173