UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMAS DE GESTÃO DOUGLAS QUIRINO MARSON

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMAS DE GESTÃO DOUGLAS QUIRINO MARSON SATISFAÇÃO DO CLIENTE DE SERVIÇOS: Um estudo no setor de restaurantes na cidade de Juiz de Fora / MG Niterói 2010

2 DOUGLAS QUIRINO MARSON SATISFAÇÃO DO CLIENTE DE SERVIÇOS: Um estudo no setor de restaurantes na cidade de Juiz de Fora / MG Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Orientador: Ruben Huamanchumo Gutierrez, DSc. Niterói 2010

3 DOUGLAS QUIRINO MARSON SATISFAÇÃO DO CLIENTE DE SERVIÇOS: Um estudo no setor de restaurantes na cidade de Juiz de Fora / MG Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Aprovada em 19 de abril de BANCA EXAMINADORA Ruben Huamanchumo Gutierrez, D.Sc. Universidade Federal Fluminense Gilson Brito Alves Lima, D.Sc. Universidade Federal Fluminense Roberta Cavalcanti Pereira Nunes, D.Sc. Universidade Federal de Juiz de Fora

4 AGRADECIMENTOS Primeiramente a Deus, pela presença constante em minha vida. Ao professor Ruben Huamanchumo Gutierrez, pela orientação segura, pela confiança depositada e pelo incentivo. A meus pais, Luiz Fernando e Aparecida, pela formação recebida ao longo de minha vida, pelo suporte e pelo amor. A meu irmão Diogo, pela companhia, amizade e cumplicidade. Aos responsáveis pelas organizações pesquisadas pela solicitude, por viabilizarem a realização deste projeto. Aos amigos da Orium, Augusto, Elisa e Igor pelo sempre presente incentivo. Agradeço, por fim, a Priscila pela ajuda, incentivo, compreensão e carinho incondicionais e por fazer parte de minha vida.

5 RESUMO O presente trabalho visa entender e mensurar a existência de lacunas entre a percepção de clientes e gestores de restaurantes na cidade de Juiz de Fora (MG) acerca das expectativas desses clientes quanto à qualidade dos serviços prestados. Para tanto, foi utilizando o modelo SERVQUAL, que demonstra os passos a serem considerados na análise da qualidade em serviços, com foco no que poderá ser melhorado em relação às expectativas dos clientes e as percepções sobre a prestação do serviço. O estudo servirá de base para o desenvolvimento de estratégias que visem melhorar a percepção de qualidade do cliente durante o processo de prestação do serviço. Palavras-chave: qualidade no serviço, restaurante, percepção do cliente, Servqual.

6 ABSTRACT This research seeks to understand and measure the existence of a gap between the perception of clients and managers of restaurants in the city of Juiz de Fora (MG) about the expectations of this customers about the quality of services provided. The SERVQUAL model, which demonstrates the steps to be considered in the analysis of quality in services, focusing on what could be improved in relation to customer expectations and perceptions of the service provided, was the model chosen for the research. The study will form the basis in order to develop further strategies to improve client quality perception during the process of providing the service. Key-Words: service quality, restaurant, client perception, Servqual.

7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1: Papel dos serviços na economia Figura 2: A avaliação da qualidade do serviço Figura 3: Fatores que podem influenciar as expectativas dos clientes Figura 4: Modelo conceitual da qualidade de serviços Cinco Gaps Figura 5: Matriz de importância x desempenho Quadro 1: Atributos de qualidade a serem analisados pelos respondentes Figura 6: Sexo dos entrevistados Figura 7: Idade dos entrevistados Figura 8: Escolaridade dos entrevistados Figura 9: Renda familiar dos entrevistados Figura 10: Importância das dimensões da qualidade Figura 11: Gaps entre importância e desempenho das dimensões da qualidade Figura 12: Médias de importância e desempenho da dimensão confiabilidade Figura 13: Médias de importância e desempenho da dimensão empatia Figura 14: Médias de importância e desempenho da dimensão tangíveis Figura 15: Médias de importância e desempenho da dimensão segurança Figura 16: Médias de importância e desempenho da dimensão responsividade Figura17: Importância dada aos critérios por homens e mulheres Figura18: Desempenho atribuído aos critérios por homens e mulheres Figura19: Matriz importância e desempenho das dimensões Figura 20: Matriz importância e desempenho das dimensões de qualidade do Restaurante Figura 21: Matriz importância e desempenho das dimensões de qualidade do Restaurante Figura 22: Matriz importância e desempenho das dimensões de qualidade do Restaurante Figura 23: Matriz importância e desempenho das dimensões de qualidade do Restaurante Figura 24: Matriz importância e desempenho das dimensões de qualidade do Restaurante

8 Figura 25: Matriz importância e desempenho das dimensões de qualidade do Restaurante Figura 26: Como seria a matriz importância e desempenho baseada na percepção dos gerentes

9 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Atributos acima da média de importância Tabela 2: Atributos abaixo da média de importância Tabela 3: Gaps por dimensão da qualidade Tabela 4: Gaps dos atributos de qualidade Tabela 5: Teste T da importância dos atributos Tabela 6: Teste T do desempenho dos atributos Tabela 7: Posição das dimensões na matriz importância e desempenho Tabela 8: Gaps dos atributos de qualidade do Restaurante Tabela 9: Gaps dos atributos de qualidade do Restaurante Tabela 10: Gaps dos atributos de qualidade do Restaurante Tabela 11: Gaps dos atributos de qualidade do Restaurante Tabela 12: Gaps dos atributos de qualidade do Restaurante Tabela 13: Gaps dos atributos de qualidade do Restaurante Tabela 14: Importância dada pelos critérios na percepção dos clientes e dos gerentes Tabela 15: Ordem de importância dada às dimensões de qualidade Tabela 16: Desempenho dos critérios na percepção dos clientes e dos gerentes.. 115

10 LISTA DE SIGLAS ABRASEL PIB SCSB SENAC SEBRAE SPSS TQM Associação Brasileira de Bares e Restaurantes Produto Interno Bruto Swedish Customer Satisfaction Barometer Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Statistical Package for the Social Sciences Total Quality Management

11 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA SITUAÇÃO PROBLEMA VINCULADA À PESQUISA OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS RELEVÂNCIA DO ESTUDO QUESTÕES DE PESQUISA LIMITAÇÕES DO ESTUDO ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO REVISÃO DA LITERATURA A IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS PACOTES DE VALOR QUALIDADE EM SERVIÇOS E AS DIMENSÕES DA QUALIDADE FATORES QUE INFLUENCIAM AS EXPECTATIVAS DOS CONSUMIDORES MODELO DE ANÁLISE DOS GAPS DA QUALIDADE DETERMINANTES DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS ANÁLISE IMPORTÂNCIA E DESEMPENHO RESTAURANTES TIPOLOGIA DE RESTAURANTES METODOLOGIA TIPOS DE PESQUISA UNIVERSO E AMOSTRA INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS... 48

12 3.4. TRATAMENTO DE DADOS ANÁLISE E RESULTADOS CARACTERIZAÇÃO DOS RESTAURANTES RESTAURANTE RESTAURANTE RESTAURANTE RESTAURANTE RESTAURANTE RESTAURANTE CARACTERIZAÇÃO DOS RESPONDENTES ANÁLISE DOS DADOS RESULTADO DA PESQUISA COM CLIENTES IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA ÀS DIMENSÕES E SEUS ATRIBUTOS ANÁLISE DOS GAPS DE DESEMPENHO ANÁLISE DA DIMENSÃO CONFIABILIDADE ANÁLISE DA DIMENSÃO EMPATIA ANÁLISE DA DIMENSÃO TANGÍVEIS ANÁLISE DA DIMENSÃO SEGURANÇA ANÁLISE DA DIMENSÃO RESPONSIVIDADE ANÁLISE POR SEXO DO ENTREVISTADO MATRIZ IMPORTÂNCIA E DESEMPENHO ANÁLISE POR RESTAURANTE RESTAURANTE RESTAURANTE RESTAURANTE

13 RESTAURANTE RESTAURANTE RESTAURANTE COMPARAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO DOS CLIENTES E DOS GERENTES AÇÕES RECOMENDADAS CONSIDERAÇÕES SOBRE A ANÁLISE E RESULTADOS APRESENTADOS CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES CONTRIBUIÇÕES RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS REFERÊNCIAS APÊNDICE A QUESTIONÁRIO CLIENTES APÊNDICE B QUESTIONÁRIO GERENTES

14 14 1. INTRODUÇÃO 1.1. Contextualização do tema O ritmo que os centros urbanos adquiriram ao longo do último século alterou definitivamente uma série de costumes sociais e culturais que marcaram a evolução humana, como o ato de cozinhar, por exemplo. Intrinsecamente envolvido na história dos povos, o ato de cozinhar, ou seja, de confeccionar alimentos, não apenas é parte da cultura de cada civilização como também é elemento representativo de sua evolução. Isso significa que mudanças sociais sempre estarão acompanhadas de mudanças no ato de cozinhar e nos rituais relacionados ao consumo de alimentos. Exemplo dessas mudanças puderam ser percebidas com as revoluções industrial e tecnológica, assim como a inserção da mulher no mercado de trabalho. Todos esses processos históricos impactaram diretamente no processo de confecção de alimentos e nos hábitos de consumo dos indivíduos, seja por conta da introdução dos alimentos industrializados, pela mudança de concepção em relação às atividades na cozinha ou por conta da mudança de conceito dos consumidores em relação aos restaurantes. Hoje, percebe-se que as pessoas não têm mais tempo ou a mesma disposição verificada no passado para se dedicarem, com ao ato de cozinhar. Assim como não é mais esperado que as mulheres se responsabilizem pela elaboração dos alimentos da família, também se percebe que a idéia de restaurante, em certos aspectos, perdeu o glamour de outrora :a ida a um restaurante deixou de ser apenas um evento social para se tornar um fato bastante comum e até corriqueiro em nossa sociedade, uma vez que observamos famílias inteiras optando por realizar suas refeições fora de casa durante a semana e mesmo nos finais de semana.

15 15 Essa mudança de visão do consumidor em relação ao consumo de alimentos e consequentemente em relação ao restaurante influencia diretamente nas características dos estabelecimentos especializados neste tipo de prestação de serviço (preparo de alimentos). Hoje os restaurantes precisam estar atentos às necessidades dos consumidores e às tendências do mercado. Inclusive, percebe-se o crescente investimento nos locais de alimentação com o objetivo de torná-los mais atrativos, tanto pela gastronomia quanto pelo entretenimento, o que, segundo Jesus (2005, p14), acaba por caracterizar tais estabelecimentos também como uma ótima opção de lazer. Todos esses elementos corroboram com o fato de que os restaurantes passaram a ocupar lugar de destaque na cultura de alimentação dos indivíduos na sociedade atual. E isso faz com que tais estabelecimentos sejam uma fonte rica de elementos a serem pesquisados. Levando-se em consideração a atual situação dos restaurantes na sociedade e pensando em ampliar o olhar acadêmico sobre tais empreendimentos, esta pesquisa busca analisar a qualidade dos serviços oferecidos pelos restaurantes de Juiz de Fora (MG), sob a ótica dos clientes e dos gestores acerca das expectativas dos clientes quanto à qualidade dos serviços prestados, utilizando o modelo da qualidade dos serviços (PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1985).

16 Situação problema vinculada à pesquisa O avanço da concorrência advinda da globalização aliada à crescente instabilidade sócio-econômica obrigam as organizações a buscarem e manterem importante vantagem competitiva para que possam sobreviver no mercado (PORTER, 1986). No setor de restaurantes, a busca pela qualidade é fundamental, uma vez que os produtos e serviços envolvidos na entrega do pacote de valor também têm relação com a saúde das pessoas. Caso os requisitos de saúde alimentar não sejam cumpridos, poderão causar enfermidades aos clientes. Ainda sim, atender esses requisitos não basta para conquistar um espaço no mercado competitivo. É necessário que o cliente perceba qualidade no pacote de valor oferecido. Um serviço será considerado de qualidade quanto mais se aproximar das expectativas do usuário. Desta forma, é fundamental entender como o usuário percebe essa qualidade (serviço prestado versus expectativas), o que pode ser traduzido como o nível de satisfação em relação ao serviço. O estudo de Anderson e Mittal (2000) demonstrara a importância de se direcionar recursos para a satisfação dos clientes. Sua pesquisa apontou uma correlação entre o índice de satisfação do consumidor e o retorno sobre o investimento. Destacam que para cada 1% de aumento no índice de satisfação do consumidor, está associado um aumento de 2,37% no retorno sobre o investimento e a cada 1% de decréscimo no índice de satisfação do consumidor, está associado um decréscimo de 5,08% no retorno sobre o investimento. Todavia, é comum que as empresas não saibam o que o cliente pensa nem o que o ele deseja, uma vez que a gerência não o conhece verdadeiramente. Conseqüentemente, verifica-se uma lacuna entre as expectativas do consumidor e

17 17 as percepções da gerência (PARASURAMAM et al., 1985) o que torna ainda mais difícil a entrega de um pacote de valor que seja reconhecido como de qualidade Objetivo geral O objetivo geral do presente trabalho é entender e mensurar a existência de lacunas (gaps) sob a ótica dos clientes e gestores a respeito das expectativas dos clientes de restaurantes da cidade de Juiz de Fora quanto à qualidade dos serviços prestados Objetivos específicos - Definir as dimensões da qualidade dos serviços prestados pelos restaurantes, através da aplicação do modelo da qualidade dos serviços encontrado em Parasuraman et al. (1985). - Entender o grau de importância das dimensões da qualidade e dos critérios que as compõem, na visão dos clientes. - Apontar as lacunas (gaps) identificadas com foco na priorização das dimensões afetadas. - Comparar a percepção dos gerentes com a dos clientes, a cerca das expectativas dos clientes. - Sugerir novos procedimentos para a satisfação das expectativas dos usuários, de acordo com os resultados apontados pela pesquisa.

18 Relevância do Estudo Admitindo a importância de se fazer entregas de pacotes de valor condizentes com as expectativas dos clientes, o presente estudo contribuirá com a discussão acadêmica sobre a qualidade em serviços, ainda em desenvolvimento no setor de restaurantes. A pesquisa justifica-se ainda, pela importância em se verificar o quanto a gerencia das empresas pesquisadas sabe sobre os desejos de seus clientes, o que é fator crítico de sucesso de qualquer empresa. O resultado do trabalho poderá ser aplicado diretamente pelos gestores das empresas como uma ferramenta de gestão, auxiliando-os na obtenção de informações para melhorar o desempenho das operações. Da mesma forma, consultores organizacionais poderão usar o modelo como um instrumento de percepção do negócio para, assim, embasar suas ações. Ainda poderá ser aplicado por instituições de ensino, professores, coachings e em treinamento como ferramenta de apoio ao aprendizado. Essa contribuição será possível pelo levantamento dos principais atributos que formam a satisfação do cliente e a percepção da gerência com relação aos serviços oferecidos pelo restaurante Questões de pesquisa A revisão bibliográfica e a elaboração do estudo tiveram a intenção de responder às seguintes questões:

19 19 Questão 1: Quais são as dimensões da qualidade mais importantes para os clientes da amostra pesquisada? Questão 2: Qual a percepção dos clientes a cerca do desempenho dos atributos pesquisados, sobretudo dos atributos considerados de maior importância pelos clientes dos restaurantes da região de estudo? Questão 3: Qual a percepção dos gerentes de restaurantes de Juiz de Fora sobre as expectativas dos clientes da amostra pesquisada quanto à qualidade dos atributos pesquisados? 1.7. Limitações do estudo Por se tratar de uma pesquisa constituída por uma amostra não probabilística, definida pelo critério de acessibilidade, seus resultados não podem ser utilizados como base para descrever o que ocorre nos demais restaurantes e tampouco em outras organizações. Assim, existem ainda limitações quanto à possibilidade de generalização nos próprios restaurantes analisados. Apesar dessa ressalva, pode-se dizer que os resultados obtidos corroboraram as informações apresentadas na teoria e permitiram que fosse realizada a apreciação de possíveis soluções para as dificuldades encontradas em outras organizações que enfrentam problemas semelhantes aos identificados Organização do estudo Na primeira parte foi apresentado um panorama geral do trabalho, visando a demonstração do problema e seu contexto. A parte 2 versa sobre a revisão da

20 20 literatura, com o objetivo de promover sustentação teórica à pesquisa, sendo que a parte 3 explica a metodologia adotada para o estudo. Na parte 4 são apresentados os resultados da pesquisa, onde são caracterizados os estabelecimentos e respondentes, além de analisados os dados. São ainda apresentadas as pesquisas com os clientes de forma agrupada e segmentada por restaurante e a comparação entre a pesquisa de clientes e gerentes. A parte 5 conclui o trabalho, apresentando um panorama do estudo realizado, suas contribuições e limitações.

21 21 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1. A importância dos Serviços O setor de serviços passou a ter grande importância em muitas economias que, outrora, eram fortemente apoiadas na atividade industrial. Essa importância se deve, em grande parte pelo fato de, atualmente, o setor de serviços ser responsável por grande parcela do Produto Interno Bruto (PIB) da maioria das nações. Para Corrêa e Caon (2002), o setor de serviços está se caracterizando pela sua crescente participação no PIB e na criação de empregos, sendo que este setor exerce, paralelamente, uma forte influência no desempenho dos outros setores da economia, principalmente no setor industrial. O setor de serviços no Brasil é responsável por 61% do PIB e emprega 68,5% da população ativa do país (IBGE, 2002; IPIB, 2005). Tais dados demonstram a importância do setor de serviços economicamente e socialmente para a nação. Segundo os autores Gianesi e Corrêa (2008, p. 17), os serviços assumem papéis importantes na economia e podem ser considerados uma fonte de vantagem competitiva, onde as organizações usam o serviço para diferenciar o pacote de produto/serviço e aumentar o valor para o cliente. Os serviços ainda podem dar suporte às atividades de manufatura, com apoio às atividades principais da organização e, ainda, ser um gerador de lucro, ultrapassando as funções de atividade de apoio e se tornando centros de lucro. A figura 1, abaixo, mostra a interdependência dos setores da economia de serviços e manufatura.

22 22 Figura 1: Papel dos serviços na economia Fonte: Fitzsimmons, 2000, p.31 Muitas nações consideradas industriais e modernas seriam melhor descritas como economias de serviços devido ao alto número de trabalhadores empregados nessa atividades. Economias como a dos Estados Unidos da América, Canadá, Japão e França, possuem mais de 70% de seus trabalhadores em atividades de serviços (FITZSIMMONS, 2000). Pode-se dizer que o conceito de serviços é difícil de ser definido, uma vez que encontram se várias abordagens sobre o tema. Uma dessas abordagens é encontrada em Grönroos (1995), que define serviço como: uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviços e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços que é fornecida como solução ao problema do cliente. Já Lovelock e Wright (2003) apresentam uma visão diferente, mas que complementa a apresentada acima, e afirmam que serviço é:

23 23 (...) um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra, cujo processo pode ou não envolver um produto físico, mas cujo desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum fator de produção. Zeithalm e Bitner apud Cinelli (2008) fazem a distinção ente serviços e serviços ao cliente. O primeiro conceito é similar às definições de Grönroos (1995) e Lovelock e Wright (2003). O segundo conceito diz respeito ao serviço de apoio, que é prestado para dar suporte ao grupo de produtos principais. Em outra definição, em que serviço é considerado uma combinação de resultados e experiências proporcionadas ao cliente e percebidas por ele, fica claro que o cliente julga a qualidade do serviço tanto pelo resultado quanto pela experiência que ele proporciona (JOHNSON; CLARK apud OLALDE, 2008). Desta forma, o conceito de serviços nos mostra algumas peculiaridades que merecem atenção por parte dos gestores, como as apontadas por Zeithaml e Bitner apud Cinelli (2008) como características que impactam diretamente a avaliação da qualidade do serviço por parte do cliente: Intangibilidade: os serviços são experiências que o cliente vivencia. Eles não podem ser vistos, provados e nem tocados antes da compra. Devido ao alto grau de intangibilidade, os serviços se tornam de difícil avaliação para o cliente e até mesmo para a empresa. Desta maneira, o cliente percebe um risco maior na compra de um serviço, e busca avaliar alguns componentes tangíveis dos serviços que possam minimizar este risco, tais como instalações, equipamentos, formas de comunicação e outros. Heterogeneidade: Uma vez que são atuações e ações desempenhadas por pessoas, e que os clientes também não são os mesmos e possuem diferentes experiências e expectativas em relação ao serviço, dois serviços prestados nunca serão exatamente os mesmos. O que cria um dos maiores problemas do gerenciamento de serviços, que é garantir uma qualidade uniforme percebida pelo cliente.

24 24 Produção e consumo simultâneo: Isto torna o prestador de serviço como parte integrante do processo de produção, tornando-o fundamental para garantir a qualidade do serviço. Muitas vezes, além do prestador de serviço, o cliente e outros clientes também estão presentes neste processo de produção, podendo interferir diretamente sobre o seu resultado. Perecibilidade: os serviços não podem ser preservados, estocados, revendidos ou devolvidos, tornando difícil o planejamento e administração da demanda pelo serviço. Essas características exigem do gestor habilidades para entender e superar as expectativas do cliente, mesmo que não estejam claras, além de ser responsabilidade do prestador de serviço ajudar o cliente a avaliar o serviço recebido.

25 Pacotes de valor A grande maioria das operações de qualquer empresa envolve a entrega de um pacote de valor. Esse pacote de valor pode ser composto por bens e serviços. Mesmo atividades tipicamente embasadas nos bens tangíveis vêm se destacando com o uso de serviços como forma de agregação de valor e diferenciação da concorrência. Uma visão importante no processo de entrega de valor para o cliente é e perspectiva de solucionar o problema. Com isso grandes organizações que, tradicionalmente vendiam produtos, migraram sue modelos de negócios para a venda de contratos de serviços em que se garante a solução ao cliente. (CORRÊA, 2006). Corrêa ainda destaca que a visão estratégica de operações deve deixar de ter o foco nas operações manufatureiras e passar a ter foco nas operações de serviços, propondo uma Evolução do pensamento sobre os Pacotes de Valor. Tal evolução trata a dicotomia bens-serviços como falaciosa e perigosa para a operação de qualquer organização. Desta forma, ao invés de classificar produtos entre bem e serviços, deve-se levar em conta para uma boa definição de estratégia de operações: Grau de estocabilidade do resultado; Grau de simultaneidade entre produção e consumo; Grau de interação entre o processo e o cliente; Grau de objetivação na avaliação do resultado. Corrêa considera ainda as implicações dessa classificação para as operações, conforme pode ser visto abaixo:

26 26 Grau de estocabilidade do resultado: quanto menos estocável for o resultado, menos o gestor poderá usar o elemento gerencial estoque acabado, ou seja, para pacotes de valor não estocáveis, o gestor está limitado à adequação dos níveis de capacidade produtiva aos níveis de demanda, ou ainda, tentar influenciar a demanda para que seja mais constante. Grau de simultaneidade entre produção e consumo: quanto menos tempo ocorrer entre a produção e o consumo pelo cliente, menor a chance de se avaliar a qualidade final do pacote de valor. O controle de qualidade passa a ser executado apenas durante o processo de produção do pacote de valor. Corroborando com Corrêa, Campos, afirma que em função da maior parte dos serviços possuírem alto grau de simultaneidade entre produção e consumo, serviços são experiências que o cliente vivencia. Admitindo-se exceções, os serviços são de difícil padronização, o que torna a gestão do processo mais complexa (CAMPOS, 2005). Grau de interação entre o processo e o cliente: quanto maior o grau de interação e extensão do contato com o cliente, maiores serão as habilidades requeridas pelos recursos de contato. Em uma situação de alta interação do cliente e processo, existe ainda a possibilidade de utilizar os recursos do cliente nos processos de entrega do pacote de valor. Grau de objetivação na avaliação do resultado: quanto menor o grau de objetivação do resultado, maior a responsabilidade do fornecedor em ajudar o cliente a avaliar o pacote de valor. O autor ainda reforça que devido a serviços com alto grau de dificuldade na objetivação da avaliação do resultado do mesmo, a avaliação dos resultados e a qualidade dos serviços, se torna difícil até mesmo para os gerentes, funcionários e, principalmente para os clientes.

27 Qualidade em serviços e as dimensões da qualidade O surgimento de movimentos como o Total Quality Management (TQM), nos anos 80, proporcionou que o tema da satisfação do consumidor ganhasse notoriedade. Entretanto, Cohen (2004) faz uma crítica ao TQM, e afirma que não há uma preocupação em entender os mecanismos psicológicos relacionados à satisfação do cliente e aponta que não se pode garantir que sejam atendidas as necessidades do cliente sem que se compreenda o que ocorre dentro de sua mente. O estudo de Anderson e Mittal (2000) junto às empresas participantes do Barômetro de Satisfação do Consumidor Sueco (SCSB) demonstra a importância da satisfação dos clientes para uma empresa. Sua pesquisa apontou uma correlação entre o índice de satisfação do consumidor e o retorno sobre o investimento. Cada 1% de aumento no índice de satisfação do consumidor, está associado um aumento de 2,37% no retorno sobre o investimento e cada 1% de decréscimo no índice de satisfação do consumidor, está associado um decréscimo de 5,08% no retorno sobre o investimento. A importância do setor de serviços na economia, fez com que empresas começassem a monitorar e avaliar a qualidade dos serviços prestados em prol da satisfação do consumidor, o que era algo antes praticado pelo setor industrial. Porém, a avaliação de qualidade no setor de serviços deve ser diferente da realizada pelas indústrias, uma vez que na prestação de serviços, a gestão da qualidade centra-se, fundamentalmente na interação com o cliente. (SATOLO, FERREIRA, MIGUEL, CALARGE, 2005). A percepção da qualidade do serviço, segundo Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), pode ser definida como a discrepância entre as expectativas dos clientes sobre os serviços oferecidos e o serviço percebido.

28 28 Para Gianesi e Corrêa (2008, p.79) a avaliação da qualidade de um serviço se dá através da comparação entre o que o cliente esperava do serviço e o que ele percebeu do serviço prestado. A qualidade dos serviços pode ser ainda considerada uma vantagem competitiva. Quando um serviço é entregue consistentemente com qualidade superior aos dos concorrentes a empresa se diferencia no mercado por essa competência. Se serviço percebido for pior que o serviço oferecido, o cliente perderá o interesse pelo fornecedor. Se o serviço percebido for melhor que o serviço oferecido, os clientes poderão recorrer novamente ao fornecedor (KOTLER, 2000). A figura 2 demonstra essa sistemática. Figura 2: A avaliação da qualidade do serviço Fonte: Gianesi e Corrêa, 2008 Parasuraman et al. (1988), demonstram que os clientes distinguem a qualidade em dois conceitos: qualidade mecanicista e a qualidade humanística. Grönroos (1995) define duas dimensões para a qualidade do serviço: qualidade técnica e qualidade funcional e afirma que a qualidade em um serviço é o que o cliente percebe.

29 29 O conceito de qualidade mecanicista (técnica) está relacionado aos objetivos e características técnicas do serviço, e normalmente, é avaliada objetivamente conforme especificações definidas pelo cliente. Já o conceito de qualidade humanística (funcional) está relacionada à resposta subjetiva dada pelas pessoas quanto aos objetivos dos serviços prestados e está sujeita à julgamentos subjetivos Fatores que influenciam as expectativas dos consumidores Para que se possa avaliar a qualidade percebida do consumidor, é importante entender como as expectativas são formadas. Gianesi e Corrêa (2008 p.82), com base no trabalho de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), afirmam que quatro fatores podem influenciar as expectativas dos clientes: comunicação boca a boca, necessidades pessoais, experiência anterior e comunicação externa. A figura 3 ilustra esse processo, apresentando os fatores que atuam como formadores das expectativas dos clientes. Figura 3: Fatores que podem influenciar as expectativas dos clientes Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa (2008) e Parasuraman (1985)

30 30 Gianesi e Corrêa (2008 p.82) consideram que as necessidades pessoais dos clientes são o principal formador da expectativa do cliente, uma vez que é o que os motiva a procurarem o serviço. A comunicação boca a boca está relacionada às recomendações que os clientes recebem de outros clientes que já receberam o serviço ou até mesmo de outros. Os potenciais clientes usam a comunicação boca a boca para levantar pistas da qualidade do serviço prestado por determinado fornecedor. A expectativa de determinado cliente será influenciada também, se este já utilizou o serviço anteriormente, sua experiência anterior junto ao fornecedor ou a outros fornecedores do mesmo serviço pode fazer com que essas expectativas sejam mais altas ou menos exigentes. A comunicação externa possui um papel importante na formação da expectativa do cliente. O fornecedor, através da propaganda, ou mesmo da comunicação direta com o cliente, poderá influenciar sua expectativa Modelo de análise dos GAPs da qualidade Na busca de desenvolver um modelo de qualidade de serviços, os autores Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), desenvolveram um estudo que envolveu quatro categorias diferentes do setor de serviços. Esse foi considerado um marco na administração de serviços e vários outros autores citam o estudo realizado, como Fitzsimmons (2000), Gianesi e Corrêa (2008), Grönroos (1995), Kotler (2000) e Lovelock (2003). O estudo foi base para o desenvolvimento do modelo de análise dos GAPs de qualidade de serviços, que resultou em uma escala com o propósito de medir a qualidade nos serviços, também denominado SERVQUAL (PARASURAMAN et al., 1988), que é balizado nas lacunas existentes entre expectativa e percepções dos

31 31 clientes a respeito do serviço prestado. A figura 4 trás esse modelo, apresentando os cinco gaps: Figura 4: Modelo conceitual da qualidade de serviços Cinco Gaps Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985)

32 32 O modelo demonstra os passos a serem considerados na análise da qualidade em serviços, com foco no que poderá ser melhorado em relação às expectativas dos clientes e as percepções sobre a prestação do serviço. O modelo demonstra as lacunas (gaps) entre a percepção do serviço utilizado e a expectativa do cliente. A qualidade percebida pelo cliente será definida pelo tamanho da lacuna entre o serviço percebido e o serviço prestado (Gap 5). Para que essa lacuna seja eliminada, é necessária a eliminação de outros quatro gaps, chamados gaps da empresa: a. GAP 1: Discrepância entre a expectativa do cliente e a percepção gerencial dessas expectativas. b. GAP 2: Discrepância entre a percepção gerencial das expectativas do cliente e as especificações da qualidade do serviço. c. GAP 3: Falha entre as especificações da empresa e o que é realmente fornecido ao cliente. d. GAP 4: Discrepância entre as comunicações externas (o que é prometido ao cliente) e o que é realmente entregue pelo serviço. e. GAP 5: Discrepância entre o serviço percebido e o serviço esperado. É o resultado da ocorrência dos Gaps anteriores. Parasuramam et al. (1985, 1988, 1990), Gianesi e Corrêa (2008), Slack (2008) e Corrêa (2006) apontam as principais causas dos Gaps de qualidade e as ações para prevenir as falhas, conforme descrito a seguir. a. GAP 1: Discrepância entre a expectativa do cliente e a percepção gerencial dessas expectativas: Existem várias razões para que os executivos das empresas não estejam conscientes daquilo que o cliente espera. Isso irá interferir diretamente no resultado

33 33 das operações de serviços, uma vez que as prioridades de atendimento ao cliente estarão comprometidas além de possíveis equívocos na entrega do serviço. As principais causas podem ser informações imprecisas de pesquisa (ou ausência de informações de mercado); interpretações equivocadas sobre as expectativas dos clientes; excesso de níveis gerencias que deturpam as informações recebidas no atendimento ao cliente; falta de foco de mercado. Algumas ações para impedir a formação do GAP 1: Manter foco no mercado alvo, desta forma reduz-se a amplitude de expectativas; executar pesquisas qualitativas e quantitativas periódicas com os clientes; compreender melhor os critérios adotados pelos clientes na avaliação dos serviços; melhorar os mecanismos de comunicação interna; desenvolver ferramentas de relacionamento com o cliente; definir claramente um processo de recuperação do cliente. b. GAP 2: Discrepância entre a percepção gerencial das expectativas do cliente e as especificações da qualidade do serviço. A gerencia nem sempre incorpora nas especificações do serviço elementos capazes de atender todas as expectativas levantadas dos clientes (GIANESI e CORRÊA, 2008, p.204). Possíveis causas: planejamento incoerente e/ou insuficiente dos procedimentos; ausência de padrões definidos; falta de metas claras e falta de compromisso com a qualidade do serviço. Ações para evitar o GAP 2: Estruturar o processo de planejamento de forma adequada com definição clara de metas; estabelecer padrões para a prestação de serviço; gerenciar os recursos humanos com foco na qualidade dos serviços; analisar o pacote de serviço, levantando a importância de cada componente para o cliente. c. GAP 3: Falha entre as especificações da empresa e o que é realmente fornecido ao cliente.

34 34 É a diferença entre os padrões de execução de serviço e o desempenho efetivo desses serviços. Acontece quando as especificações de qualidade determinadas pela própria empresa não são atendidas. Algumas das principais causas podem ser: incapacidade dos recursos atenderem os processos predefinidos ou por excesso de especificações e rigidez dos padrões ou por falta de adequação das tecnologias e recursos humanos envolvidos; conflitos internos na empresa, relacionados a cultura da mesma; mal gerenciamento das operações de serviço; definição de medidas equivocadas de avaliação de desempenho; falhas na compatibilização entre oferta e demanda; clientes falham no desempenho de seus papéis. Ações para evitar o GAP 3: adequar sistemas de gerenciamento e controle; flexibilizar padrões; recrutar e selecionar profissionais com perfis condizentes com as competências exigidas; treinar quando aos padrões internos; compatibilizar os recursos tecnológicos; elaborar sistemas de previsões de demanda; estruturar avaliações de desempenho com base nas expectativas dos clientes. Informar o cliente de suas responsabilidades. d. GAP 4: Discrepância entre as comunicações externas (o que é prometido ao cliente) e o que é realmente entregue pelo serviço. Se a propaganda feita cria uma expectativa baixa nos clientes, por um lado, é fácil satisfazê-los, mas por outro, ficará difícil atraí-los; se a propaganda é tal que cria uma expectativa alta, é mais fácil atrair os clientes, mas é mais difícil satisfazer as altas expectativas (GIANESI e CORRÊA, 2008, p.205). Quando as promessas feitas através dos canais de comunicação dos clientes não são coerentes com as entregas, ocorre o GAP 4. Algumas das principais causas podem ser: planejamento de marketing desvinculado com o planejamento de operações; falhas no processo de venda do

35 35 serviço (promessas excessivas); comunicação inadequada ou ineficiente entre os setores envolvidos; falhas de comunicação durante o processo com o cliente. Ações para evitar o GAP 4: coordenação entre marketing e produção; desenvolver padrões de comunicação e gerir as expectativas dos clientes, melhorar a comunicação com o cliente durante o processo de prestação do serviço. e. GAP 5: Discrepância entre o serviço percebido e o serviço esperado. Esta discrepância entre o serviço percebido e o serviço esperado é resultante das outras falhas de qualidade Gaps 1, 2, 3 e 4 e faz com que o cliente avalie o serviço da empresa como sem qualidade. A ocorrência dessa falha pode resultar em má comunicação boca a boca, problemas com a imagem da empresa, perdas financeiras de curto e longo prazo e comprometimento da competitividade da empresa Determinantes da qualidade dos serviços Para que se torne possível a avaliação da qualidade de um serviço, buscouse identificar as dimensões, ou critérios que determinam a qualidade de um serviço. Em suas pesquisas, Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988, 1993), identificaram as cinco principais dimensões que os clientes usam para avaliar um serviço, tais dimensões também são citadas por outros autores como Kotler (2000), Lovelock (2003): Tangíveis: aparência física das instalações, equipamentos, material de comunicação e pessoal. Responsividade: disposição de prestar o serviço prontamente e ajudar os clientes. Fornecer um serviço com motivação.

36 36 Confiabilidade: habilidade de entregar o serviço de forma confiável, precisa e consistente. Confiança ou segurança: competência e cortesia dos funcionários e sua habilidade de transmitir confiança, segurança e credibilidade. Empatia: atenção e cuidados individualizados que a empresa presta ao cliente. Apesar de Gianesi e Corrêa (2008), considerarem as dimensões propostas por Zeithaml et al. (1993) excessivamente abrangentes para ajudar os gestores de operações de serviços a tomarem decisões que tornem o serviço mais competitivo acreditam que seja um instrumento válido para compreender a forma com os clientes avaliam o serviço. Zeithaml et al. (1993) e Lovelock (2003) citaram a dimensão confiabilidade como sendo a mais importante dimensão no julgamento da qualidade do serviço pelos clientes Análise importância e desempenho Proposta por Martilla e James (1977), a análise importância e desempenho permite uma visão priorizada sobre quais atributos do serviço devem ser alterados, melhorando a competitividade da maneira eficiente. Conforme afirmam Tontini e Sant ana (2007), a satisfação do cliente está relacionada com o atendimento de necessidades implícitas e explícitas do consumidor, através de do conjunto de características ou atributos do serviço ou produto, assim torna-se importante identificar como o desempenho dos diferentes atributos está relacionada à satisfação dos clientes.

37 37 A análise importância e desempenho ajuda a entender o desempenho relativo de determinado critério em função da importância dada pelo consumidor a esse critério. Tonge e Moore (2007) propuseram o termo importância x satisfação, considerando que a matriz importância x desempenho seria, assim, melhor aplicada ao setor de serviços. Não propuseram nenhuma alteração na forma em que a mesma deveria ser construída e analisada, o que justifica sua aplicabilidade no setor de serviços. Através de dados de pesquisas com consumidores, que averiguam a satisfação relacionada aos atributos do serviço (critérios) e à importância dos mesmos, pode-se construir uma matriz bidimensional dividida em quatro quadrantes (figura 5), onde são localizados os critérios pesquisados, a saber: Quadrante A: alta importância e baixo desempenho. Denominado concentrar aqui. Exige a máxima urgência na adequação do desempenho do atributo, uma vez que o cliente percebe uma falha na prestação do serviço. Quadrante B: alta importância e alto desempenho. Possível vantagem competitiva deve se esforçar para manter o atual desempenho desse atributo. Quadrante C: baixa importância e baixo desempenho. Denominado baixa prioridade. Representa o não interesse pelo cliente em determinado atributo em que o desempenho é baixo. Corrêa (2006) demonstra um risco futuro caso o critério não seja adequado no longo prazo, porém, a adequação deve respeitar atributos com maior prioridade. Quadrante D: Alto desempenho e baixa importância. Representa desperdício de recursos uma vez que o cliente não valoriza o atributo. Pode-se trabalhar uma ação de marketing para que o cliente passe a valorizar esse atributo, ou ainda, deixar de investir tantos recursos nesse atributo (CORRÊA, 2005).

38 38 Extremamente importante Péssimo desempenho A (concentrar aqui) C (baixa prioridade) B (vantagem competitiva) D (pontos fortes não explorados) Ótimo desempenho Nenhuma importância Figura 5: Matriz de importância x desempenho Fonte: Adaptado pelo autor de Tonge e Moore, 2007 O eixo desempenho da matriz pode ser levantado com dados de desempenho absoluto, sugeridos pelos clientes, ou ainda, com dados relativos, comparados com a concorrência. O eixo importância poderá ser levantado com a importância declarada de cada critério ou atributo do serviço/produto, através de pesquisas com o consumidor (TONTINI e SANT ANA, 2007). A escala de importância vai do nenhuma importância ao extremamente importante e a escala de desempenho (satisfação) vai de péssimo desempenho a ótimo desempenho. Para calcular o eixo da matriz, deve-se levar em conta as médias das escalas de importância e desempenho. (TONGE e MOORE, 2007). Corrêa (2005) destaca que a matriz só traz dados válidos se compreender uma análise de dados minimamente homogêneos de clientes e de produtos:

39 39 Evidentemente, só é possível estabelecer uma matriz importânciadesempenho tendo em vista a análise de certo conjunto minimamente homogêneo de clientes - segmento de mercado - que compra um conjunto minimamente homogêneo de produtos - família de produtos (CORRÊA, 2005, p.38) Restaurantes As trocas de alimentos estão registradas há mais de dez mil anos, o que torna difícil precisar as origens dos restaurantes. Desportes (1998) aponta para estabelecimentos ao longo das primeiras estradas romanas. Tais estabelecimentos eram conhecidos como tabernas e tinham o objetivo de auxiliar os viajantes com provisões necessárias para sua dura jornada. As tabernas eram locais onde se oferecia produtos para matar a fome e a sede com um ambiente que favorecia a convivência. Além disso, eram vendidos pães, queijo e servidos pratos feitos pelos próprios taberneiros. O nome restaurante, segundo Santos (2005), é de origem francesa, e vem da palavra restaurateur. Na segunda metade do século XVIII os açougueiros vendiam nas esquinas caldos restauradores que incluíam carnes de aves e boi, raízes, ervas e especiarias. Os primeiros estabelecimentos mantinham nas portas uma relação do que os viajantes encontrariam nesses locais e os alimentos que compunham as refeições. Essas listas eram chamadas de menu. Pode-se concluir que, desde a antiguidade, os restaurantes serviam não apenas para restaurar os viajantes, mas eram também lugar de convívio, passando a ter um importante aspecto social. Na sociedade moderna, o ato de se alimentar sempre se destacou, não apenas com o objetivo de nutrição, mas também, como opção de refeição que adquire o caráter de saciar, além da fome, o anseio por outras necessidades que a refeição possa proporcionar. Barreto e Senra (2001) observam que:

40 40 Com o desenvolvimento e a riqueza das nações, novos alimentos são incorporados ao dia-a-dia das populações, e, com o progresso, deixa-se de lado o conceito de alimentação apenas como a necessidade de sobrevivência, entregando-se paulatinamente à busca de um certo hedonismo na arte de comer (BARRETO e SENRA, 2001, p.391). A arte de cozinhar é mais do que o reflexo de características pessoais, a cozinha de uma região reflete a personalidade de um povo. Poulain (2006) mostra a alimentação como parte da cultura e sugere patrimonizar as representações sociais associadas ao espaço social alimentar e coloca os objetos, produtos alimentares, habilidades utilizadas em sua produção, os códigos sociais como os modos de comer ou os modos de cozinhar como objetos culturais que refletem a identidade de um grupo social. Num mundo em mutação, convém então preservá-las como testemunhos de uma identidade cultural. (POULAIN, 2006) A gastronomia pode ainda, ter grande impacto no turismo. A culinária típica de uma região ultrapassa os limites geográficos e se torna peça emblemática de sua região, que cria, no imaginário popular, uma associação entre a região e a boa comida, como é o caso da comida mineira e a baiana (BARRETO e SENRA, 2001). Mesmo, normalmente agregando valor ao turismo, a gastronomia, pode ser a motivação principal da viagem, motivada por festivais gastronômicos ou por grupos com esse fim. O ritmo dos centros urbanos não permite mais que as pessoas tenham tempo ou disposição para se dedicarem frequentemente ao ato de cozinhar, o que levou à alimentação fora de casa a se tornar um hábito para grande parte da população brasileira. Além disso, cada vez mais se investe nos locais de alimentação com o objetivo de torná-los mais atrativos, tanto pela gastronomia, quanto pelo entretenimento, o que caracteriza esse tipo de estabelecimento como uma ótima opção de lazer que vai muito além da necessidade básica de se alimentar (JESUS, 2005 p. 14). Segundo o mesmo autor, outro motivo que levou ao desenvolvimento do setor foi a inserção da mulher no mercado de trabalho, que com grande parte do tempo

41 41 dedicado ao trabalho, leva muitas famílias a fazerem a opção por refeições fora de casa. O crescimento do setor de alimentos e bebidas gera investimentos e oportunidades de empregos. De acordo com a Abrasel (2006), os valores gerados pelo setor representam 2,4% do PIB, além de representar 26% dos gastos dos brasileiros. O aumento da competitividade no setor contribui para um acirramento no mercado o que aponta para a necessidade de manter o foco no cliente como fator de sobrevivência. Dessa forma, a aplicação de conceitos de operações de serviços no setor de restaurantes poderá contribuir para o desenvolvimento do seguimento como um todo Tipologia de Restaurantes Os restaurantes no Brasil se apresentam de várias formas o que possibilita variações no tipo de serviço prestado, nas instalações, nos preços e na variedade e sofisticação dos produtos, o que torna possível atender diversos seguimentos de mercados diferentes e suprir expectativas diferentes. Segundo Pacheco (2005), os tipos de restaurante no Brasil são: Restaurante internacional Restaurante típico Restaurante gastronômico Restaurante comercial Restaurante de auto-estrada Restaurante de empresa

42 42 Churrascaria Pizzaria Cantina italiana Brasserie / coffee shop Lanchonete Casa de chá Boite (Boate) Bar noturno / café Buffet Restaurante internacional: É um restaurante clássico, com instalações, equipamentos e utensílios de bom nível. O atendimento é à la carte, ou seja, de acordo com o menu. Oferece um serviço requintado e serve pratos da cozinha internacional, incluindo também alguns pratos da cozinha brasileira de um amplo consumo no mercado. Restaurante típico: Os restaurantes típicos podem ser de várias categorias e caracterizam-se por sua decoração típica e pelos pratos que oferecem. Geralmente, são originários de uma região ou de um país bem marcados, por exemplo: um restaurante típico baiano ou um restaurante típico japonês. Restaurante gastronômico: É um restaurante sofisticado, que oferece pratos requintados da cozinha franco-italiana, geralmente apresentados sob a forma de menu de degustação: os clientes experimentam os diversos pratos, acompanhados de uma seleção de vinhos finos sugeridos pelo maitre. O próprio chefe costuma receber seus clientes (reservas obrigatórias) e aconselhar o menu. Restaurante comercial:

43 43 Caracteriza-se por instalações simples e cardápios de pratos rápidos e preços de padrão médios e baratos, adequados à clientela, que geralmente é composta por pessoas que trabalham no comércio e escritórios. Pelo fato de venderem suas refeições por preços mais em conta, esse tipo de restaurante precisa vender muito para sobreviver. Funciona, principalmente, no horário de almoço e geralmente utiliza o sistema de mesa-buffet ou por quilo através do sistema self-service de atendimento. Restaurante de auto-estrada: Essa variedade de restaurante, com serviço simples e rápido, situa-se a beira de grandes rodovias e é destinado aos motoristas que desejam fazer uma refeição ligeira ou simplesmente tomar café ou outra bebida. No Brasil, principalmente no sul do país, boa parte desses restaurantes são especializados em churrascos servidos pelo sistema de rodízio. Restaurante de empresa: É um restaurante situado dentro da empresa, que produz e serve comida para funcionários. O serviço é necessariamente simples e rápido e funciona pelo sistema self-service ou servido por copeiras. Em geral, o fornecimento de refeições constitui um benefício subsidiado pela empresa, que, por sua vez, recebe incentivos do estado (dedução de imposto de renda). Esses restaurantes podem ser administrados pela própria empresa ou terceirizados. Churrascaria: Trata-se de um tipo de restaurante especializado em churrascos e podem ser várias categorias, das mais simples as mais requintadas. Seu cardápio apresenta diversos tipos de carne assadas na brasa, além de guarnições e outros

44 44 acompanhamentos. Existem basicamente três tipos de serviço nas churrascarias: à la carte, rodízio ou espeto corrido e self-service. Pizzaria: Caracteriza-se por ser uma casa especializada em pizza, mas às vezes servem outros tipos de produto, tais como churrascos e pratos à la carte. As pizzarias podem também ser simples ou sofisticadas. Geralmente, oferecem pizzas de diversos tamanhos, assadas em fornos elétrico ou a lenha. Cantina italiana: É um restaurante típico italiano, de categoria e tamanho médio, geralmente instalados em antigas casas e residências reformadas para comportar instalações, móveis e equipamentos de produção e vendas de alimentos e bebidas. Sua decoração baseia-se em elementos típicos do sul da Itália, mais especificamente das cidades de Nápoles, Bari, Veneza e Roma. Brasserie / coffee shop: Situam-se no interior de grandes hotéis, geralmente ficam abertos 24 horas por dia. Servem pratos e lanches rápidos, além de bebidas e cafés. São as opções mais baratas que os hóspedes tem dentro dos hotéis. Lanchonete: Como o próprio nome diz, é uma casa especializada em lanches e pratos rápidos, além de bebidas. Simples ou sofisticadas, a lanchonete é uma opção para quem quer comer rápido e gastar pouco. Casa de chá: É uma casa especializada em chás e cafés, mas também servem salgadinhos, doces, bolos, tortas, lanches e outras bebidas. Seu maior movimento

45 45 concentra-se nos finais de tarde, muitas vezes promove chás beneficentes com shows e desfiles de moda. Boate: Casa noturna que tem como principal atração música para ouvir e dançar e shows diversos. Serve também lanches e pratos à la carte, simples e rápidos. Bar noturno / café: Como próprio nome diz, é uma casa que geralmente só abre a noite, permanecendo aberta até a madrugada. Suas especialidades são as músicas e bebidas alcoólicas, servindo também lanches, canapés, salgadinhos e pratos rápidos. Buffet: É uma empresa especializada em serviços de banquetes e coquetéis. Podem ser de maior ou de menor porte e requinte e, geralmente, tem condições de comportar simultaneamente diversos eventos, tanto em seus salões de festas como a domicílio. Após a análise a tipologia dos restaurantes, podemos perceber que a maior parte dos restaurantes requer grande atenção quanto aos serviços agregados, pois são parte fundamental do pacote de valor entregue e contribuem de forma significativa para o atendimento da expectativa do cliente quanto à qualidade do serviço.

46 46 3. METODOLOGIA O primeiro passo foi a análise conceitual dos temas ligados à operação de serviços relacionadas à percepção da qualidade pelos clientes no setor de restaurantes. Tendo isso feito, passou-se à busca de um problema de pesquisa que pudesse abranger o ponto de convergência entre a percepção do pacote de valor entregue pelos gestores e a qualidade percebida desse pacote de valor pelos clientes. Para chegar a tanto, foram necessárias novas leituras e reflexões sobre os temas até chegar-se a questões que pudessem embasar o trabalho. seguintes: Como já explicitado anteriormente, os questionamentos de pesquisa são os Questão 1: Quais são as dimensões da qualidade mais importantes para os clientes da amostra pesquisada? Questão 2: Qual a percepção dos clientes a cerca do desempenho dos atributos pesquisados, sobretudo dos atributos considerados de maior importância pelos clientes dos restaurantes da região de estudo? Questão 3: Qual a percepção dos gerentes de restaurantes de Juiz de Fora sobre as expectativas dos clientes da amostra pesquisada quanto à qualidade dos atributos pesquisados? Partindo-se dos questionamentos, foi estabelecido que os passos seguintes seriam definidos seguindo-se a seguinte ordem: a) determinação do tipo de pesquisa; b) escolha do universo e amostra ser pesquisada c) busca de fontes de informação; d) determinação do instrumental a ser utilizado; e) tratamento dos dados coletados.

47 Tipos de Pesquisa Segundo a taxionomia estabelecida por VERGARA (2009), as pesquisas podem ser qualificadas em relação a seus fins e aos meios. Seguindo o estabelecido pela autora, o presente trabalho pode ser classificado, quanto aos fins, como uma investigação de caráter aplicado e exploratória. Aplicada, por ser, em essência, motivado pela necessidade de resolver problemas concretos (Vergara, 2009, p. 43), ou seja, por ter finalidade prática. Exploratória por ser, em essência, realizada em uma área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado (Vergara, 2009, p. 42). Quanto aos meios, pode ser classificada como uma pesquisa de campo, pois se trata de uma investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo (Vergara, 2009, p. 43) Universo e amostra Vergara define população ou universo como um conjunto de elementos que possuem as características que são o objeto de estudo. Os elementos são unidades de análise sobre as quais foram recolhidas as informações. Buscou-se trabalhar com os restaurantes da cidade de Juiz de Fora associados à ABRASEL (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes) das seguintes categorias: restaurante comercial e restaurante internacional. A população amostral ou amostra é, segundo Vergara (2009), uma parte do universo escolhida segundo algum critério de representatividade. Segundo a

48 48 mesma autora, podemos classificar as amostras em probabilísticas e não probabilísticas. Esta última ainda pode ser classificada em: por acessibilidade ou por tipicidade. Mattar (1999) elege as principais razões para se utilizar amostras não probabilísticas, entre elas, o autor destaca o ganho de tempo e disponibilidade de recursos financeiros, materiais e humanos. Soma-se a isto a falta de conhecimento sistematizado acerca da percepção de qualidade dos gestores e dos clientes de restaurantes da cidade de Juiz de Fora, sendo estas as razões pelas quais se optou por esse tipo de amostragem. A amostra foi definida pelo critério de acessibilidade. Utilizou-se como ponto de partida a lista de associados da ABRASEL-JF, com cinqüenta e quatro restaurantes. Durante uma semana os restaurantes foram contatados via telefone. Doze restaurantes se mostraram interessados na pesquisa. Após, o pesquisador apresentou pessoalmente os objetivos e métodos para os responsáveis pelos restaurantes. Em seis deles, os gerentes ou proprietário demonstraram apoio e abertura suficiente para que a pesquisa fosse realizada. Em cada restaurante foi aplicado um questionário respondido pelo gerente ou proprietário do restaurante e 30 questionários respondidos pelos clientes Instrumento de coleta de dados Os instrumentos de pesquisa são meios neutros que adquirem vida definida quando os pesquisadores lhes atribuem certa teoria. O instrumento da pesquisa é de extrema importância, pois será dele que resultará a validade da pesquisa. (ROSSI e SLONGO, 1998). O questionário é uma série de questões apresentadas ao respondente por escrito. No questionário aberto, respostas livres são dadas pelo respondente, no

49 49 fechado, o responde faz escolhas ou pondera, diante de alternativas (VERGARA, 2009). O instrumento utilizado foi adaptado e validado perante o público alvo da pesquisa a partir do trabalho de Jesus (2005) no mesmo setor econômico da presente pesquisa (restaurantes) que foi balizado no modelo SERVQUAL de Parsuraman, et. al (1988). Segue a metodologia usada por Jesus (2005) na elaboração do questionário, inspirado na pesquisa realizada por Chu e Choi (2000): 1. Revisão bibliográfica em livros, periódicos nacionais, internacionais, dissertações e artigos sobre o tema, no intuito de obter o maior número de atributos de qualidade. 2. Filtragem para excluir repetições e atributos que não se encaixavam no escopo do tema. 3. Aplicação do questionário a especialistas (professores do curso de gastronomia, professores do curso de hotelaria e gerentes de restaurantes) com o objetivo de reduzir o número de atributos a serem questionados. Dessa forma, o questionário passou a ter cinco atributos para cada uma das cinco dimensões, totalizando vinte e cinco atributos de qualidade onde os respondentes analisam a importância dada a cada atributo e o desempenho de cada um deles para a qualidade do serviço. Para adequar o instrumento de coleta de dados à cidade onde seria aplicado, o questionário foi submetido à análise de consultores organizacionais especializados em restaurantes, proprietários e gerentes de restaurantes da região de Juiz de Fora. Foram sugeridas alterações em alguns critérios de desempenho para que os mesmos fossem melhor compreendidos pelos entrevistados.

50 50 Foi sugerido, ainda, um novo critério relacionado ao estacionamento ou à facilidade de estacionar o carro, tendo em vista ser uma característica da região o uso do automóvel pelos consumidores para acessarem esse tipo de estabelecimento. O critério boa comunicação em língua estrangeira com os turistas foi considerado desnecessário, uma vez que a cidade de Juiz de Fora não possui fortes características turísticas. Para validar o instrumento perante a população pesquisada, foi feito um teste piloto com trinta entrevistados, o qual demonstrou a eficácia do instrumento de coleta de dados. quadro 1: As dimensões avaliadas e seus atributos/critérios podem ser observados no

51 Responsividade Segurança Tangíveis Empatia Confiabilidade 51 Atributos Confiança para resolver os problemas do serviço Menu (cardápio) diverso e atrativo Qualidade da comida (sabor, aroma, textura, apresentação) Cumprimento das promessas do serviço Alimento seguro (sem risco para saúde) Clientes se sentirem especiais Itens especiais no cardápio para saúde e para crianças Empregados se anteciparem às necessidades dos clientes Serviço personalizado com atenção individualizada Empregados sensíveis às necessidades dos clientes Ambiente interno agradável Aparência arrumada e caprichada do restaurante Dimensões e conforto do mobiliário Limpeza Decoração Empregados bem treinados e experientes Empregados prestam informações seguras sobre o Menu (cardápio) Restaurante recomendado por órgãos competentes Facilidade para estacionar o carro Segurança do local Flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais Empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes Empregados sempre disponíveis no momento em que o cliente necessita Serviço rápido e ágil Empregados demonstram presteza no atendimento a reclamações Quadro 1: Atributos de qualidade a serem analisados pelos respondentes. Fonte: Autor, adaptado de Jesus (2005).

52 52 O questionário final teve dois modelos semelhantes, um para os clientes (apêndice A) e outro para os gerentes (apêndice B). O questionário dos gerentes, além das questões feitas aos clientes, teve incluídas questões sobre a caracterização do restaurante, sua operação, gestão e estratégia. Para as respostas, foram utilizadas escalas do tipo Likert de cinco pontos, sendo uma coluna para importância e outra para o desempenho dos atributos. Na coluna de importância, 1 significava nenhuma ; 2 pouca ; 3 moderada ; 4 muito e 5 total. Na coluna de desempenho o ponto 1 significava péssimo ; 2 ruim ; 3 regular ; 4 bom e 5 ótimo Tratamento de dados Os dados dos questionários foram depurados para sanar inconsistências. Após foram tabulados e processados no programa SPSS para Windows (versão 13). O programa estatístico foi usado para fazer análises descritivas dos dados. A partir dos dados tabulados, foram feitos cruzamentos entre variáveis como sexo e renda. Foi usado o teste T de Student com a variável sexo, com o objetivo de visualizar diferenças significativas no comportamento de homens e mulheres perante os atributos. Por último, foi feita uma correlação das notas dos clientes com as dos gerentes, utilizando teste paramétrico de Pearson e não paramétrico de Spearman para a verificação de sintonia ou não entre a percepção dos gerentes e os desejos dos clientes.

53 53 4. ANÁLISE E RESULTADOS A seguir, são apresentadas as análises e os resultados da pesquisa Caracterização dos restaurantes Foram pesquisados seis restaurantes da cidade de Juiz de Fora. Conforme descrito anteriormente, estes, de acordo com a tipologia dos restaurantes de Pacheco (2005) podem ser considerados restaurantes comerciais ou restaurantes internacionais. Dos seis restaurantes, dois trabalham com o sistema de buffet self-service; dois com o sistema fast-food, onde existe o cardápio, mas as combinações e a capacidade de personalização dos pratos são limitadas; um trabalha com o sistema a la carte com sugestão para o dia da semana (pratos executivos) e outro com sistema exclusivamente a la carte. Os restaurantes analisados possuem capacidade entre 37 e 185 lugares, a maior parte deles é frequentado por famílias, solteiros e casais que buscam uma boa opção para alimentação fora de casa, além de um local agradável que possa servir de entretenimento. Apenas dois dos restaurantes analisados atendem turistas eventualmente. A maior parte dos restaurantes (66,6%) atende tanto a demanda do horário do almoço quanto do jantar. Um dos restaurantes analisados não abre no almoço e outro não funciona no jantar.

54 54 O restaurante pesquisado mais antigo possui 15 anos de operação e o mais novo opera há um ano e meio. A média de tempo de operação é de 8,4 anos. seguir. As principais características de cada um dos restaurantes são detalhadas a Restaurante 1 O restaurante opera há quatro anos e se especializou em comida japonesa e petiscos com sistema de atendimento a la carte. Possui um ambiente sofisticado e capacidade para 160 pessoas e conta com 16 funcionários. Está localizado no centro da zona sul da cidade que é reconhecida por concentrar uma grande quantidade de restaurantes e bares. É frequentado, normalmente, por solteiros e casais jovens. O restaurante não funciona em horário de almoço e abre apenas para o jantar com lotação média de 75% de capacidade. O principal objetivo da refeição é lazer. O tempo de preparo dos pratos mais simples é de 15 minutos e os mais complexos 30 minutos. O restaurante possui uma característica de atender a pedidos especiais sempre que possível, onde sempre se pode alterar os acompanhamentos dos pratos. É possível fazer reservas por telefone e o gerenciamento dos pedidos é feito por ordem de chegada. A fila de espera é administrada por um funcionário que distribui senhas. Seu gestor considera a simpatia de seus atendentes como um exemplo para outros restaurantes. A gestão é centralizada, todos os problemas da casa são resolvidos pelo gerente, inclusive reclamações de clientes. A queixa mais comum dos clientes diz respeito à suspensão do rodízio de comida japonesa. O gerente acredita que maior propaganda seria suficiente para melhorar a percepção de qualidade que o cliente tem do restaurante.

55 55 Os contratados são preferencialmente do sexo masculino, com idade entre 31 a 40 anos, todos com experiência anterior. Há investimento em treinamento dos funcionários, sobretudo cursos para garçons e cozinheiro, que abrangem técnicas de manipulação de alimentos e palestras. AMBEV. O restaurante já foi avaliado e recomendado pelo SEBRAE, ABRASEL e Há participação nos lucros para os funcionários e existe um modelo rudimentar de avaliação de desempenho. Esta é feita pelo próprio gerente e com provas escritas dos conceitos abordados nos cursos. O restaurante também avalia o serviço prestado junto aos clientes através de questionários disponibilizados nas mesas. Considera a localização e o atendimento como diferenciais e cita a falta de estacionamento como o principal ponto fraco. O restaurante pretende conquistar novos clientes ampliando seu horário de funcionamento e espera que seja reconhecido como um restaurante com bom atendimento e produtos de qualidade Restaurante 2 Inaugurado em 1994, o restaurante 2 tem como especialidade a comida mineira e opera no sistema self-service. Seu público mais frequente é composto por famílias, casais e indivíduos solteiros em horário de almoço, também atende residentes próximos ao restaurante e, eventualmente, turistas. Está localizado na região central da cidade e considera que a principal objetivo de seus clientes é uma refeição de trabalho. O restaurante possui 9 funcionários, abre apenas nos horários de almoço, operando com lotação de 75% de sua capacidade total que é de 60 pessoas.

56 56 Pela própria característica do restaurante (self-service), os pratos mais simples são preparados em 10 minutos e os pratos mais complexos em 60 minutos antes de irem para o rechaud para serem servidos É possível fazer reserva por telefone. O restaurante administra a fila de espera por ordem de chegada. Considera seu atendimento específico para cada cliente, onde há um esforço para que os funcionários saibam quem são os clientes habituais e o chamem pelo nome. Seu principal diferencial, segundo o gestor, é o atendimento, a qualidade da comida e ambiente. A administração do restaurante tenta descentralizar sua gestão, dando autonomia para que os funcionários resolvam eventuais problemas com clientes. Porém, percebe-se que essa tentativa de descentralização não é estruturada, e que algumas informações de clientes não chegam até o responsável. Isso é percebido quando o mesmo não sabe dizer qual a reclamação mais freqüente de seus clientes. Considera que a percepção de qualidade poderia ser aumentada com melhor apresentação da comida. Treina internamente seus funcionários e, eventualmente, contrata cursos para os mesmos. O restaurante não promove participação nos resultados para os funcionários e não faz nenhum tipo de avaliação de desempenho formal. Realiza uma pesquisa de satisfação com seus clientes por meio de questionários, porém o mesmo é distribuído e preenchido na frente do caixa que, normalmente, é onde o gestor do restaurante fica. Normalmente prefere contratar mulheres com experiência anterior e com idade entre 41 e 50 anos e já foi avaliado e recomendado pela ABRASEL. Possui um sistema de fidelização com a distribuição de tickets que valem pontos e podem ser trocados por refeições ou sobremesas.

57 57 O restaurante pretende alcançar novos clientes fazendo modificações arquitetônicas e abrindo novos pontos de venda. Considera que o fluxo de trabalho é um ponto fraco e deve ser melhorado. A imagem que espera que o cliente tenha do restaurante é de um lugar agradável com ótimo atendimento Restaurante 3 Inaugurado em 1995, o restaurante opera com o sistema fast-food e sua especialidade são lanches baseados em ingredientes de fabricação própria. Está localizado em uma das ruas comerciais mais nobres da cidade e sua capacidade de público é de 37 pessoas e possui 5 funcionários. É frequentado por turistas e residentes, famílias, pessoas solteiras e casais. A lotação em horário de almoço e de jantar é de 50%, uma vez que o horário de pico acontece no final da tarde. Pratos mais simples são preparados em 5 minutos e os mais complexos em 10. Não é possível fazer reserva por telefone e o gerenciamento de pedidos é feito por ordem de chegada. Quase sempre é possível alterar o acompanhamento dos pratos e pedir meia porção. A queixa mais comum dos clientes é em relação ao tempo de espera dos pratos. O gerente acredita que poderia aumentar a percepção de qualidade para seu cliente investindo em marketing e agilizando o preparo dos pratos. Recentemente o restaurante passou por uma reforma que atraiu novos clientes. Os contratados são, preferencialmente, do sexo masculino, de até 30 anos, geralmente sem experiência prévia no ramo de restaurantes. Há investimento em treinamento dos funcionários, sobretudo em relação às boas praticas de manipulação de alimentos e atendimento. A administração do restaurante é centralizada e as reclamações de clientes são resolvidas pelo gerente.

58 58 O restaurante já foi avaliado pelo SEBRAE e ABRASEL e foi recomendado nas avaliações. Não há participação nos lucros para os funcionários e há avaliação de desempenho no modelo chefe-subordinado. O restaurante também avalia o serviço prestado junto aos clientes por meio de questionários e de conversas informais com clientes feitas pelo proprietário. franquias. O restaurante pretende alcançar nova clientela por meio do sistema de Um dos pontos fortes do restaurante, segundo o gestor, é o pioneirismo e personalização do atendimento e considera que a padronização deve ser melhorada. A empresa quer que o cliente enxergue o restaurante como uma empresa fornecedora de alimentação segura, limpa e saborosa Restaurante 4 O restaurante 4 é uma franquia de rede nacional e opera no sistema fast-food. O empreendimento foi inaugurado em Com capacidade para 185 pessoas e com 51 funcionários, é frequentado principalmente por famílias, que ocupam 25% da lotação do restaurante no horário de almoço e 75% de sua lotação no jantar. O principal objetivo da refeição é lazer. O prato mais simples fica pronto em 5 minutos e os mais complexos em 10. Sempre é possível alterar os acompanhamentos dos pratos. É possível fazer reservas por telefone e o gerenciamento dos pedidos é feito por ordem de chegada. Geralmente não há fila de espera, mas quando isso ocorre, o restaurante oferece

59 59 pedaços de pizza para quem aguarda na fila. O atendimento, feito da melhor maneira possível, segundo o gerente, é um exemplo para outros restaurantes. Em caso de reclamações, o problema é resolvido pelo gerente. A queixa mais comum dos clientes diz respeito à demora no atendimento. O gerente acredita que melhorar a atenção no atendimento seria suficiente para melhorar a percepção de qualidade que o cliente tem o restaurante. A administração do restaurante é centralizada e as reclamações de clientes são resolvidas pelo gerente. Os contratados são preferencialmente do sexo feminino, com idade entre 31 a 40 anos, todos com experiência anterior. Há investimento em treinamento dos funcionários, sobretudo por meio de ferramentas definidas pela franqueadora como cursos in company e faculdade corporativa. O restaurante já foi avaliado pela ABRASEL e foi recomendado na avaliação. Há participação nos lucros para os funcionários e também sorteio de prêmios para os funcionários da cozinha, usando como critérios pontualidade e higiene. Também há avaliação de desempenho dos funcionários e a avaliação é feita pelo gerente. O restaurante também avalia o serviço prestado junto aos clientes por meio de pesquisas periódicas. Os pontos fortes do restaurante, segundo o gestor, são: sabor, preço e o bom atendimento oferecido às crianças. O restaurante quer que o cliente o veja como um estabelecimento limpo, sério e que presta bom atendimento.

60 Restaurante 5 O restaurante, especializado em comida mineira com sistema de buffet selfservice, foi inaugurado no início de 2008 e tem capacidade para 50 pessoas. É frequentado principalmente por famílias, pessoas solteiras e casais, operando com lotação de 75% de sua capacidade tanto em horário de almoço como no jantar. O principal objetivo da refeição é trabalho. O prato mais simples fica pronto em 3 minutos e os mais complexos em 20 antes de irem para o rechaud para serem servidos. Não é possível fazer reservas por telefone e o gerenciamento da fila é feito por ordem de chegada. A agilidade, segundo o gerente, é um exemplo para outros restaurantes. Em caso de reclamações, o problema é resolvido pelo gerente. A queixa mais comum dos clientes diz respeito à temperatura da bebida oferecida reclamam que a bebida está quente. O gerente acredita que a compra de mais freezers seria suficiente para melhorar a percepção de qualidade que o cliente tem o restaurante. O restaurante possui infra-estrutura simples, com 7 funcionários e com uma área para cozinha, balcão e rechaud e mesas espalhadas pelo hall de um prédio comercial no centro da cidade. Os contratados são preferencialmente do sexo feminino, com idade até 30 anos, todos com experiência anterior. O restaurante não promove treinamento para os funcionários, não há avaliação de desempenho e também não promove participação nos lucros. O restaurante não avalia o serviço prestado junto aos clientes. Apesar disso, há

61 61 interesse em conquistar nova clientela e o gerente acredita que isso se dê por meio do oferecimento de um serviço com qualidade e agilidade. A administração é centralizada no gerente, todos os problemas e reclamações são resolvidos por ele e não acredita que o restaurante 6 seja seu concorrente direto, apesar de ocupar a loja vizinha. O ponto forte do restaurante, segundo o gerente, é o preço. Acredita que poderia investir mais em treinamento dos funcionários e na ampliação do espaço físico. Espera ser reconhecido pelos clientes como um bom restaurante Restaurante 6 O restaurante, especializado em comida caseira com sistema de a la carte com sugestão para o dia da semana (pratos executivos), foi inaugurado em meados de 2008 e tem capacidade para 45 pessoas. É frequentado principalmente por famílias, pessoas solteiras e casais, operando com lotação de 75% de sua capacidade em horário de almoço e 50% da capacidade no jantar. O principal objetivo da refeição é trabalho. O prato mais simples fica pronto em 5 minutos e os mais complexos em 30. Quase sempre é possível alterar os acompanhamentos dos pratos. Não é possível fazer reservas por telefone e o gerenciamento dos pedidos é feito por tempo de preparo dos pratos e ordem de chegada. A cortesia, segundo o gerente, é um exemplo para outros restaurantes. Em caso de reclamações, o problema é resolvido pelo gerente. A queixa mais comum dos clientes diz respeito à demora no atendimento às mesas. O gerente acredita que contratação de mais funcionários seria suficiente para melhorar a percepção de qualidade que o cliente tem o restaurante.

62 62 O restaurante possui infraestrutura simples, com 8 funcionários e divide a área de mesas do hall do prédio com o restaurante 5. Os contratados são preferencialmente do sexo feminino, com idade até 30 anos, todos com experiência anterior. O restaurante não promove treinamento para os funcionários, não há avaliação de desempenho e também não promove participação nos lucros. O restaurante não avalia o serviço prestado junto aos clientes. Apesar disso, há interesse em conquistar nova clientela com a implementação de um serviço de entrega nos escritórios próximos. O ponto forte do restaurante, segundo o gestor, é a qualidade e o preço. O gerente acredita que poderia investir mais em agilidade no atendimento às mesas e preparo dos pratos. A intenção é passar para o cliente a imagem de um restaurante que oferece uma boa opção de comida fora de casa Caracterização dos respondentes Os dados foram coletados no período entre a segunda quinzena de novembro e a primeira quinzena de dezembro de 2009 durante os horários de almoço e jantar (de 11h às 15h e de 18h às 23h30) na cidade de Juiz de Fora e foram aplicados 180 questionários com clientes dos restaurantes. Os entrevistados foram predominantemente do sexo feminino (60,0%), com participação de 40% do sexo masculino, conforme a figura abaixo.

63 63 Figura 6: Sexo dos entrevistados. Fonte: Autor. A predominância é de indivíduos com idade entre 21 e 40 anos (64,4%), sendo que apenas 10,0% possuem mais de 50 anos. Indivíduos com até 20 anos representam 12,8% dos respondentes (figura 7). Figura 7: Idade dos entrevistados. Fonte: Autor.

64 64 Quanto à escolaridade apenas 0,6% possui até o 1 grau. 61,7% possuem curso superior completo ou incompleto e 27,8% possuem 2 grau completo ou incompleto (figura 8). Figura 8: Escolaridade dos entrevistados. Fonte: Autor. A renda familiar dos entrevistados é, predominantemente, de até R$4.000,00 (75,0%). Sendo que 43,3% possuem renda familiar de até R$2.000,00 e 24,4% acima de R$4.000,00, conforme figura abaixo.

65 65 Figura 9: Renda familiar dos entrevistados. Fonte: Autor. A distribuição dos entrevistados com relação à idade e sexo apresentou maior concentração de indivíduos do sexo feminino em todas as faixas de idade. Com destaque para a faixa de 31 a 40 anos onde 66,7% dos entrevistados eram mulheres. A faixa com maior participação masculina foi na de até 20 anos (47,8%). No cruzamento entre renda e sexo houve predominância masculina em faixas de renda de até R$1.000,00 (58,3%) e acima de R$6.000,00 (54,2%). Na faixa de renda familiar de R$1.000,00 a R$6.000,00 houve predominância do público feminino (65,8%). No cruzamento entre idade e renda familiar pode-se perceber que 34,8% dos que tem até 20 anos possuem renda de até R$1.000,00. Dos que têm de 21 a 30 anos, 36,55% possuem de R$1.000,00 a R$2.000,00 de renda familiar mensal. Dos que fazem parte da faixa etária de 31 a 40 anos 45,2% e 39,1% dos que tem entre 40 e 50 anos possuem renda familiar entre R$2.000,00 e R$4,000,00. Dos que tem entre mais de 50 anos, 38,9% detém renda familiar acima de R$6.000,00. Dos que possuem maior renda (acima de R$6.000,00) 37,5% tem entre 21 a 30 anos e 29,2% acima de 50 anos.

66 Análise dos dados Neste tópico são apresentados os resultados relativos à pesquisa feita com clientes e com os gerentes dos restaurantes. Na sequência, é apresentada a correlação feita entre as notas apontadas pelos clientes e gerentes. O objetivo é comprar e levantar gaps entre a importância dada pelos clientes e gerentes aos atributos de qualidade e seus respectivos desempenhos Resultado da pesquisa com clientes A pesquisa aplicada visou a identificação das dimensões de qualidade mais importantes e menos importantes para os cliente. Tendo por base os dados da pesquisa, foram analisados os atributos que compõem cada dimensão, identificados os gaps entre a importância e o desempenho e aplicada a matriz importânciadesempenho para que possam ser priorizadas as ações de correção Importância atribuída às dimensões e seus atributos Conforme identificados por Zeithaml, Berry e Parassuraman (1988, 1993), as dimensões de qualidade usadas pelo cliente para avaliar um serviço, são: Tangíveis: aparência física das instalações, equipamentos, material de comunicação e pessoal.

67 67 Responsividade: disposição de prestar o serviço prontamente e ajudar os clientes. Fornecer um serviço com motivação. Confiabilidade: habilidade de entregar o serviço de forma confiável, precisa e consistente. Confiança ou segurança: competência e cortesia dos funcionários e sua habilidade de transmitir confiança, segurança e credibilidade. Empatia: atenção e cuidados individualizados que a empresa presta ao cliente. Vale lembrar que os autores citam a dimensão confiabilidade como a mais importante no julgamento da qualidade dos serviços. Analisando os atributos (veja quadro 1, no item 3.3 deste trabalho), a média de importância foi 4,12 e o desempenho 3,86. O atributo considerado mais importante foi limpeza seguido de qualidade da comida e alimento seguro. Dentre os itens que tiveram importância acima da média, as dimensões Confiabilidade e Responsividade tiveram maior número de atributos citados. Nenhum atributo relacionado a Empatia foi considerado com importância acima da média, como podemos constatar na tabela 1.

68 68 Tabela 1: Atributos acima da média de importância. Atributos Dimensão Média Limpeza Tangíveis 4,62 Qualidade da comida (sabor, aroma, textura, Confiabilidade apresentação) 4,56 Alimento seguro (sem risco para saúde) Confiabilidade 4,52 Aparência arrumada e caprichada do restaurante Tangíveis 4,43 Segurança do local Segurança 4,40 Ambiente interno agradável Tangíveis 4,36 Serviço rápido e ágil Responsividade 4,33 Menu (cardápio) diverso e atrativo Confiabilidade 4,29 Empregados bem treinados e experientes Segurança 4,23 Empregados prestam informações seguras sobre o Menu Segurança (cardápio) 4,23 Empregados demonstram habilidade e disposição em Responsividade ajudar e em resolver os problemas dos clientes 4,19 Empregados demonstram presteza no atendimento a reclamações Responsividade 4,19 Empregados sempre disponíveis no momento em que o cliente necessita Responsividade 4,17 Cumprimento das promessas do serviço Confiabilidade 4,16 Fonte: Autor. Dentre os atributos abaixo da média de importância, podemos destacar a Decoração, que teve a menor importância segundo os clientes. Todos os critérios relacionados à dimensão Empatia também ficaram abaixo da média de importância, conforme tabela 2.

69 69 Tabela 2: Atributos abaixo da média de importância. Atributos Dimensão Média Decoração Tangíveis 3,53 Serviço personalizado com atenção individualizada Empatia 3,61 Flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais Responsividade 3,70 Restaurante recomendado por órgãos competentes Segurança 3,82 Facilidade para estacionar o carro Segurança 3,89 Empregados se anteciparem às necessidades dos clientes Empatia 3,90 Itens especiais no cardápio para saúde e para crianças Empatia 3,92 Clientes se sentirem especiais Empatia 3,92 Confiança para resolver os problemas do serviço Confiabilidade 3,97 Empregados sensíveis às necessidades dos clientes Empatia 3,98 Dimensões e conforto do mobiliário Tangíveis 4,08 Fonte: Autor. Apesar de parecerem contraditórios os resultados, devemos levar em conta pelo menos dois aspectos: 1 O perfil dos restaurantes e clientes pesquisados. A maioria dos restaurantes tem suas operações direcionas para oferecer uma refeição de trabalho, com 75,6% dos clientes com renda familiar mensal abaixo de R$4.000,00. 2 Nenhum dos critérios, na média global, foi considerado sem importância. Mesmo os menos importantes partiram de uma média de 3,53 em uma escala de 1 a 5 pontos. A dimensão mais valorizada pelos respondentes foi a Confiabilidade (4,30), seguida de Tangíveis (4,20), Responsividade (4,12) e Segurança (4,11). A menos valorizada foi a Empatia (3,86), conforme a figura abaixo:

70 70 Figura 10: Importância das dimensões da qualidade. Fonte: Autor. O próximo tópico analisará mais profundamente os critérios que compõem cada dimensão Análise dos gaps de desempenho Conforme observa-se na figura 11, todas as dimensões determinantes da qualidade do serviço, em uma análise geral, apresentam gaps entre o serviço percebido pelo cliente e o serviço esperado.

71 71 Figura 11: Gaps entre importância e desempenho das dimensões da qualidade. Fonte: Autor. A tabela 3 demonstra numericamente os gaps médios em cada uma das dimensões analisadas. Tabela 3: Gaps por dimensão da qualidade. Dimensão Confiabilidade Empatia Tangíveis Segurança Responsividade Importância 4,30 3,86 4,20 4,11 4,12 Desempenho 4,00 3,67 4,11 3,66 3,85 Gap (0,30) (0,19) (0,09) (0,45) (0,26) Fonte: Autor Conforme afirmam Parasuraman et. al. (1985, 1988, 1990) e Gianesi e Corrêa (2008), essa discrepância entre o serviço percebido e o serviço esperado é resultante das outras falhas de qualidade Gaps 1, 2, 3 e 4 e faz com que o cliente avalie o serviço da empresa como sem qualidade. O tamanho dessa falha

72 72 será proporcional à distância entre a importância e o desempenho nos critérios. Isso pode resultar em má comunicação boca a boca, problemas com a imagem da empresa, perdas financeiras de curto e longo prazo e comprometimento da competitividade da empresa. Também é possível verificar que o grau de exigência do público pesquisado é alto. A média das importâncias dadas pelos pesquisados às dimensões de qualidade variaram entre 3,86 e 4,30. O maior gap foi identificado na dimensão segurança (0,45). Entre os critérios que compõem as cinco dimensões, Facilidade para estacionar o carro teve o pior desempenho (gap de 0,99). A dimensão confiabilidade obteve o segundo maior gap (0,30), responsividade apresentou um gap de 0,26 e empatia de 0,19. A dimensão que apresentou o menor gap foi tangíveis (0,09). Todos os critérios que compõem as dimensões de qualidade apresentaram gaps de desempenho, exceto decoração e serviço personalizado com atenção individualizada, conforme a tabela abaixo.

73 Responsividade Segurança Tangíveis Empatia Confiabilidade 73 Tabela 4: Gaps dos atributos de qualidade Atributos Importância Desempenho Gap Confiança para resolver os problemas do serviço 3,97 3,95 (0,02) Menu (cardápio) diverso e atrativo 4,29 3,95 (0,34) Qualidade da comida (sabor, aroma, textura, apresentação) 4,56 4,08 (0,48) Cumprimento das promessas do serviço 4,16 3,92 (0,24) Alimento seguro (sem risco para saúde) 4,52 4,11 (0,41) Confiabilidade 4,30 4,00 (0,30) Clientes se sentirem especiais 3,92 3,80 (0,12) Itens especiais no cardápio para saúde e para crianças 3,92 3,39 (0,53) Empregados se anteciparem às necessidades dos clientes 3,90 3,73 (0,17) Serviço personalizado com atenção individualizada 3,61 3,65 0,04 Empregados sensíveis às necessidades dos clientes 3,98 3,78 (0,20) Empatia 3,86 3,67 (0,19) Ambiente interno agradável 4,36 4,13 (0,22) Aparência arrumada e caprichada do restaurante 4,43 4,29 (0,14) Dimensões e conforto do mobiliário 4,08 3,94 (0,14) Limpeza 4,62 4,34 (0,28) Decoração 3,53 3,86 0,33 Tangíveis 4,20 4,11 (0,09) Empregados bem treinados e experientes 4,23 3,92 (0,31) Empregados prestam informações seguras sobre o Menu (cardápio) 4,23 3,93 (0,30) Restaurante recomendado por órgãos competentes 3,82 3,61 (0,21) Facilidade para estacionar o carro 3,89 2,89 (0,99) Segurança do local 4,40 3,97 (0,43) Segurança 4,11 3,66 (0,45) Flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais 3,70 3,59 (0,11) Empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes 4,19 3,92 (0,27) Empregados sempre disponíveis no momento em que o cliente necessita 4,17 3,90 (0,27) Serviço rápido e ágil 4,33 3,93 (0,39) Empregados demonstram presteza no atendimento a reclamações 4,19 3,91 (0,28) Responsividade 4,12 3,85 (0,26) Fonte: Autor.

74 Análise da dimensão Confiabilidade A dimensão confiabilidade, como dito anteriormente, é considerada a dimensão mais importante por Zeithaml et al. (1993) e Lovelock (2003) por estar relacionada à execução correta e precisa do serviço no prazo prometido. Essa dimensão é composta pelos atributos confiança para resolver os problemas do serviço, menu (cardápio) diverso e atrativo, qualidade da comida (sabor, aroma, textura, apresentação), cumprimento das promessas do serviço e alimento seguro (sem risco para saúde). Destes, conforme a figura 12, podemos perceber que o mais importante é qualidade da comida (4,56) e o menos importante é confiança para resolver os problemas do serviço (3,97). Os itens alimento seguro, menu diverso e atrativo e cumprimento das promessas do serviço tiveram médias de 4,52, 4,29 e 4,16, respectivamente. Todos os critérios da dimensão confiabilidade apresentaram gaps de desempenho. Sendo que esta dimensão apresentou, em média, um gap de 0,30, com importância de 4,30 e desempenho de 4,00. O critério com maior gap foi exatamente o mais importante qualidade da comida com média de desempenho de 4,08 e gap de 0,48. O que reflete a necessidade de investimento para conhecer melhor os desejos dos clientes e processos para controlar e padronizar a qualidade da comida.

75 75 Figura 12: Médias de importância e desempenho da dimensão confiabilidade. Fonte: Autor. Outros critérios como alimento seguro, menu diverso e atrativo e cumprimento das promessas do serviço tiveram também gaps relevantes, sendo, 0,41, 0,34, 0,24, respectivamente. Essas constatações são particularmente preocupantes por se tratarem de critérios extremamente relevantes para a manutenção da competitividade de um restaurante. O critério confiança para resolver os problemas do serviço apresentou um gap de apenas 0, Análise da dimensão Empatia A dimensão empatia foi considerada a dimensão menos importante para os respondentes. Mas nem por isso, pouco importante (média de 3,86). É formada pelos critérios clientes se sentirem especiais, itens especiais no cardápio para

76 76 saúde e crianças, empregados se anteciparem às necessidades dos clientes, serviço personalizado com atenção individualizada, empregados sensíveis às necessidades dos clientes. Os critérios clientes se sentirem especiais, itens especiais no cardápio para saúde e crianças, empregados se anteciparem às necessidades dos clientes e empregados sensíveis às necessidades dos clientes tiveram graus de importância semelhantes (3,92, 3,92, 3,90 e 3,98, respectivamente). O critério serviço personalizado com atenção individualizada apresentou um grau de importância menor (3,61), conforme figura 13. Figura 13: Médias de importância e desempenho da dimensão empatia. Fonte: Autor. Quanto ao desempenho, apenas o critério serviço personalizado com atenção individualizada não apresentou um gap de desempenho comparado à importância do critério. Isso sugere que existe uma preocupação em personalizar o serviço e que esta tem sido percebida por seus clientes, porém os gaps nos critérios clientes se sentirem especiais (0,12), empregados se anteciparem às

77 77 necessidades dos clientes (0,17) e empregados sensíveis às necessidades dos clientes (0,20), demonstram que esse esforço deve ser acompanhado de treinamento e mudança de comportamento que priorizem a pró-atividade e a identificação das necessidades dos clientes de forma mais eficiente. A própria dimensão empatia teve um gap de 0,19 considerando seu desempenho de 3,67. O critério com pior desempenho foi itens especiais no cardápio para saúde e crianças, com desempenho de 3,39 e gap de 0,53 foi o segundo pior desempenho entre todos os critérios avaliados e o segundo maior gap. Isso reflete a necessidade de adequar os cardápios com opções de pratos voltados para a uma proposta de alimentação saudável Análise da dimensão Tangíveis A dimensão tangíveis obteve o menor gap entre todas as dimensões se levarmos em conta a média de seus critérios (importância de 4,20, desempenho de 4,11 e gap de 0,09). O critério mais importante da dimensão é limpeza (4,62) e o menos importante decoração (3,53). Os critérios ambiente interno agradável, aparência arrumada e caprichada e dimensões e conforto do imobiliário tiveram médias de importância de 4,36, 4,43 e 4,08 respectivamente, conforme figura 14.

78 78 Figura 14: Médias de importância e desempenho da dimensão tangíveis Fonte: Autor. O critério decoração obteve o melhor desempenho relativo de todos os critérios avaliados (3,86). Isso demonstra que, apesar do grau de importância dado ao critério ser relativamente baixo (3,53) foi a menor média de importância entre todos os critérios o padrão de decoração dos restaurantes avaliados está acima da expectativa dos clientes. O critério limpeza considerado o mais importante entre todos os critérios apresentou um gap de (0,28), com desempenho de 4,34. Os demais critérios ambiente interno agradável, aparência arrumada e caprichada e dimensões e conforto do imobiliário tiveram gaps de desempenho de 0,22, 0,14 e 0,14, respectivamente.

79 Análise da dimensão Segurança A dimensão segurança é formada pelos critérios empregados bem treinados e experientes, empregados prestam informação segura sobre o menu, restaurante recomendado por órgãos competentes, facilidade para estacionar o carro, segurança do local. Foi a dimensão com pior desempenho médio absoluto (3,66) com um gap de 0,45 e desempenho de 4,11. O critério mai importante foi segurança do local (4,40). Empregados bem treinados e experientes e empregados prestam informações seguras sobre o menu tiveram médias de importância de 4,23. O critério menos importante foi restaurante recomendado por órgãos competentes (3,82), como pode-se ver na figura 15. Figura 15: Médias de importância e desempenho da dimensão segurança. Fonte: Autor.

80 80 O critério facilidade para estacionar o carro apresentou o maior gap da pesquisa (0,99), juntamente com o pior desempenho entre os critérios (2,89). Isso reforça a característica da população pesquisada em utilizar veículo próprio para chegar até os restaurantes e a necessidade de os estabelecimentos de oferecer serviços compatíveis com essa realidade como estacionamento próprio ou manobristas. O critério segurança do local também apresentou um gap relevante de 0,43. empregados bem treinados e experientes, empregados prestam informação segura sobre o menu e restaurante recomendado por órgãos competentes tiveram gaps de 0,31, 0,30 e 0,21, respectivamente Análise da dimensão Responsividade Responsividade significa disposição de prestar o serviço prontamente, ajudar os clientes e fornecer um serviço com motivação. Os critérios que representaram essa dimensão foram: flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais, empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes, empregados sempre disponíveis no momento em que o cliente necessita, serviço rápido e ágil e empregados demonstram presteza no atendimento a reclamações. A dimensão obteve uma média de importância de 4,12 e um desempenho de 3,85, configurando um gap de 0,26. O critério mais importante foi serviço rápido e ágil (4,33), porém, também apresentou o maior gap (0,39). O menos importante foi flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais (3,70), com o menor gap entre os critérios desta dimensão (0,11), conforme figura 16. Os critérios empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes, empregados sempre disponíveis no momento em que o cliente necessita e empregados demonstram presteza no

81 81 atendimento a reclamações apresentaram níveis de importância parecidos (4,19, 4,17, 4,19, respectivamente). Figura 16: Médias de importância e desempenho da dimensão responsividade. Fonte: Autor. Os critérios empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes, empregados sempre disponíveis no momento em que o cliente necessita e empregados demonstram presteza no atendimento a reclamações apresentaram gaps de desempenho de 0,27, 0,27 e 0,28, respectivamente. Um ponto que merece destaque é que em todas as dimensões os critérios que apresentaram menor importância conquistaram os melhores desempenhos relativos, com os menores gaps. Esse ponto poderá ser elucidado no tópico em que são apresentadas as matrizes importância e desempenho.

82 Análise por sexo do entrevistado Buscou-se utilizar o teste T para avaliar se homens e mulheres diferem significamente entre si, utilizando a média de suas respostas. A existência de diferenças entre as médias dos grupos é aceita se uma significância de p<0,05 for encontrada (SIEBENEICHLER, WIENNINGKAMP, RUCHEL, TROMBINI, ZAMBERLAN, 2008). O teste foi realizado com a amostra completa e com a amostra segmentada por restaurante e não foram encontradas diferenças significativas entre homens e mulheres com a amostra segmentada por restaurante. O resultado desse teste mostrou diferenças significativas quanto avaliada a amostra completa para a importância dada para os critérios cumprimento das promessas do serviço, serviço personalizado com atenção individualizada, empregados sensíveis às necessidades dos clientes, dimensões e conforto do imobiliário e empregados prestam informações seguras sobre o menu, conforme a tabela 5. Nos demais critérios, temos uma percepção parecida entre homens e mulheres.

83 83 Tabela 5: Teste T da importância dos atributos. Independent Samples Test t-test for Equality of Means Mean Difference Std. Error Differenc e Médias das importâncias dos critérios t Sig. (2-tailed) Confiança para resolver os problemas do serviço -1,92 0,06-0,301 0,157 Menu (cardápio) diverso e atrativo -1,12 0,26-0,144 0,128 Qualidade da comida (sabor, aroma, textura, apresentação) -0,93 0,35-0,102 0,109 Cumprimento das promessas do serviço -2,46 0,01-0,338 0,138 Alimento seguro (sem risco para saúde) -1,61 0,11-0,190 0,118 Clientes se sentirem especiais -1,23 0,22-0,185 0,151 Itens especiais no cardápio para saúde e para crianças -0,95 0,34-0,162 0,171 Empregados se anteciparem às necessidades dos clientes 0,18 0,86 0,028 0,154 Serviço personalizado com atenção individualizada -2,41 0,02-0,407 0,169 Empregados sensíveis às necessidades dos clientes -2,45 0,02-0,356 0,145 Ambiente interno agradável -0,82 0,42-0,106 0,130 Aparência arrumada e caprichada do restaurante -1,05 0,29-0,134 0,128 Dimensões e conforto do mobiliário -2,33 0,02-0,315 0,135 Limpeza -1,99 0,05-0,227 0,114 Decoração -1,26 0,21-0,185 0,147 Empregados bem treinados e experientes -1,56 0,12-0,204 0,130 Empregados prestam informações seguras sobre o Menu (cardápio) -2,79 0,01-0,366 0,131 Restaurante recomendado por órgãos competentes -2,00 0,05-0,319 0,160 Facilidade para estacionar o carro 0,90 0,37 0,185 0,205 Segurança do local -1,57 0,12-0,181 0,115 Flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais -1,14 0,25-0,171 0,150 Empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes -1,47 0,14-0,208 0,142 Empregados sempre disponíveis no momento em que o cliente necessita -3,23 0,00-0,440 0,136 Serviço rápido e ágil -1,82 0,07-0,245 0,134 Empregados demonstram presteza no atendimento a reclamações -3,13 0,00-0,431 0,138 Fonte: Autor.

84 84 Quando analisado o desempenho dos critérios, percebem-se diferenças significativas quanto ao desempenho entre homens e mulheres nos critérios menu diverso e atrativo cumprimento das promessas do serviço, restaurante recomendado por órgãos competentes e serviço rápido e ágil, como exposto na tabela 6. Tabela 6: Teste T do desempenho dos atributos. Independent Samples Test t-test for Equality of Means Mean Difference Std. Error Difference Desempenho t Sig. (2-tailed) Confiança para resolver os problemas do serviço -1,36 0,18-0,194 0,143 Menu (cardápio) diverso e atrativo -2,91 0,00-0,403 0,139 Qualidade da comida (sabor, aroma, textura, apresentação) -1,09 0,28-0,153 0,141 Cumprimento das promessas do serviço -2,14 0,03-0,301 0,141 Alimento seguro (sem risco para saúde) 0,25 0,81 0,032 0,131 Clientes se sentirem especiais -0,41 0,68-0,060 0,148 Itens especiais no cardápio para saúde e para crianças -0,55 0,58-0,093 0,167 Empregados se anteciparem às necessidades dos clientes -0,22 0,83-0,032 0,150 Serviço personalizado com atenção individualizada -1,12 0,27-0,181 0,162 Empregados sensíveis às necessidades dos clientes -0,43 0,67-0,069 0,161 Ambiente interno agradável -1,55 0,12-0,222 0,144 Aparência arrumada e caprichada do restaurante -0,83 0,41-0,111 0,133 Dimensões e conforto do mobiliário -1,22 0,22-0,176 0,144 Limpeza -0,51 0,61-0,065 0,128 Decoração -0,41 0,68-0,069 0,170 Empregados bem treinados e experientes -1,03 0,31-0,148 0,144 Empregados prestam informações seguras sobre o Menu (cardápio) -1,63 0,10-0,236 0,145 Restaurante recomendado por órgãos competentes -2,18 0,03-0,384 0,176 Facilidade para estacionar o carro 1,32 0,19 0,269 0,203 Segurança do local -1,56 0,12-0,222 0,142 Flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais -0,92 0,36-0,148 0,162

85 85 Empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes -1,66 0,10-0,241 0,145 Empregados sempre disponíveis no momento em que o cliente necessita -1,91 0,06-0,273 0,143 Serviço rápido e ágil -2,07 0,04-0,306 0,147 Empregados demonstram presteza no atendimento a reclamações -1,48 0,14-0,222 0,151 Fonte: Autor. Como se pode observar nas figuras 17 e 18, em todos os critérios onde existe significância na diferença entre a opinião de homens e mulheres, elas atribuem maior importância aos critérios analisados do que os homens, mas isso não quer dizer que sejam mais exigentes, uma vez que, ao ser avaliado o desempenho atribuído aos critérios que demonstraram significante diferença entre os sexos, elas consideraram todos eles com maior desempenho do que os homens. Figura17: Importância dada aos critérios por homens e mulheres. Fonte: Autor.

86 86 Figura18: Desempenho atribuído aos critérios por homens e mulheres. Fonte: Autor Matriz importância e desempenho Idealizada por Martilla e James (1977), a matriz importância e desempenho fornece uma análise priorizada dos atributos que precisam ser ajustados para melhorar a competitividade, uma vez que leva em consideração a importância e o desempenho dado pelo cliente em cada um dos atributos de qualidade avaliado. Foram avaliadas as dimensões agrupadas, conforme tabela 7, onde, por meio da média das importâncias e dos desempenhos, pode-se encontrar a cruz (eixo) da matriz (TONGE e MOORE, 2007).

87 87 Tabela 7: Posição das dimensões na matriz importância e desempenho. Dimensão da qualidade Importância Desempenho Confiabilidade 4,30 4,00 Empatia 3,86 3,67 Tangíveis 4,20 4,11 Segurança 4,11 3,66 Responsividade 4,12 3,85 Eixo (média) 4,12 3,86 Fonte: Autor. Conforme a figura 19 pode-se observar a localização relativa de cada dimensão na matriz: Extremamente importante Péssimo desempenho Ótimo desempenho Nenhuma importância Figura19: Matriz importância e desempenho das dimensões. Fonte: Autor.

88 88 Ao analisar essa matriz, pode-se identificar as dimensões tangíveis e confiabilidade no quadrante vantagem competitiva e as dimensões responsividade, segurança e empatia no quadrante baixa prioridade. Apesar de se útil para a construção de um panorama geral, a análise com a matriz construída dessa forma não pode ser conclusiva, uma vez que segundo Corrêa (2005, p. 38), só é possível estabelecer uma matriz importância e desempenho tendo em vista a análise de um conjunto de dados minimamente homogêneos de clientes e de produtos e pode-se notar que a amostra é constituída de restaurantes com focos operacionais e de mercados distintos. Assim, é conveniente que a análise matriz importância e desempenho deva ser segmentada por restaurante Análise por restaurante Conforme visto no item 4.1, a amostra é constituída de restaurantes com focos operacionais e de mercado, na maior parte, distintos. Assim faz-se necessária a análise da matriz importância e desempenho por restaurante pesquisado Restaurante 1 O Restaurante 1 tem um ambiente sofisticado, especializado em comida japonesa e petiscos, com atendimento a la carte, com capacidade para 160 pessoas e 16 funcionários e apresentou gaps em todas as dimensões, conforme a tabela 8. Os cinco critérios considerados mais importantes para os clientes são: limpeza, alimento seguro, qualidade da comida, segurança do local e ambiente interno agradável, nesta ordem.

89 Responsividade Segurança Tangíveis Empatia Confiabilidade 89 Tabela 8: Gaps dos atributos de qualidade do Restaurante 1. Atributos Restaurante 1 Importância Desempenho Gap Confiança para resolver os problemas do serviço 4,10 4,10 0,00 Menu (cardápio) diverso e atrativo 4,53 3,87 (0,67) Qualidade da comida (sabor, aroma, textura, apresentação) 4,80 4,23 (0,57) Cumprimento das promessas do serviço 4,43 4,10 (0,33) Alimento seguro (sem risco para saúde) 4,87 4,47 (0,40) Confiabilidade 4,55 4,15 (0,39) Clientes se sentirem especiais 3,67 3,77 0,10 Itens especiais no cardápio para saúde e para crianças 4,03 3,43 (0,60) Empregados se anteciparem às necessidades dos clientes 4,30 3,87 (0,43) Serviço personalizado com atenção individualizada 3,73 3,60 (0,13) Empregados sensíveis às necessidades dos clientes 4,33 3,87 (0,47) Empatia 4,01 3,71 (0,31) Ambiente interno agradável 4,77 4,60 (0,17) Aparência arrumada e caprichada do restaurante 4,73 4,73 0,00 Dimensões e conforto do mobiliário 4,40 4,23 (0,17) Limpeza 4,93 4,50 (0,43) Decoração 3,80 4,53 0,73 Tangíveis 4,53 4,52 (0,01) Empregados bem treinados e experientes 4,53 4,10 (0,43) Empregados prestam informações seguras sobre o Menu (cardápio) 4,53 3,93 (0,60) Restaurante recomendado por órgãos competentes 3,87 3,63 (0,23) Facilidade para estacionar o carro 4,40 1,87 (2,53) Segurança do local 4,80 3,83 (0,97) Segurança 4,43 3,47 (0,95) Flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais 3,67 3,37 (0,30) Empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes 4,27 3,90 (0,37) Empregados sempre disponíveis no momento em que o cliente necessita 4,40 3,87 (0,53) Serviço rápido e ágil 4,70 3,83 (0,87) Empregados demonstram presteza no atendimento a reclamações 4,53 3,87 (0,67) Responsividade 4,31 3,77 (0,55) Fonte: Autor.

90 90 A dimensão de melhor resultado foi a tangíveis, onde o critério decoração foi o melhor avaliado. O critério limpeza apesar de bem avaliado (4,50) é o critério mais importante, demonstrando um gap de 0,43, ou seja, ainda não supre as expectativas de seus clientes. A dimensão de pior resultado foi a segurança. O pior gap identificado foi no critério facilidade para estacionar o carro (2,53). Os critérios segurança do local e empregados prestam informações seguras sobre o menu também demonstraram um gap significativo de 0,97 e 0,60, respectivamente. O critério os clientes se sentirem especiais foi o segundo critério com melhor resultado, com importância de 3,67 e desempenho de 3,77. A matriz importância e desempenho do Restaurante 1 (figura 20), demonstra que a dimensão segurança precisa ser desenvolvida urgentemente. Como recomendação, fazer convênio com estacionamento próximo ou implantar sistema de manobristas fará com que o critério com maior gap seja neutralizado e que a sensação de segurança seja aumentada. Outras ações como aumentar o treinamento para garçons com foco no comportamento e no produto (menu) impactarão positivamente essa dimensão. As dimensões tangíveis e confiabilidade são consideradas diferenciais competitivos perante os clientes e devem ser mantidas. A dimensão empatia e não apresenta um quadro preocupante apesar de ter um desempenho abaixo da média, é considerada menos importante pelos os clientes.

91 91 Extremamente importante Péssimo desempenho Ótimo desempenho Figura 20: Matriz importância e desempenho das dimensões de qualidade do Restaurante 1. Fonte: Autor. Nenhuma importância Para que a dimensão confiabilidade continue sendo um diferencial competitivo, os critérios menu diverso e atrativo e qualidade da comida precisam se desenvolver na percepção dos clientes. Apesar da dimensão responsividade estar localizada no quadrante baixa prioridade, sua avaliação de importância a coloca próxima ao eixo que divide os quadrantes concentrar aqui e baixa prioridade, assim, critérios como serviço rápido e ágil (gap de 0,87) e empregados demonstram presteza no atendimento à reclamações (gap de 0,67) merecem atenção. A recomendação é, mais uma vez, treinamento para os funcionários e mudanças no menu de forma a deixá-lo mais atrativo e com pratos mais rápidos.

92 92 A análise da pesquisa com o gerente desse restaurante, revela clara falta de foco para as ações operacionais, uma vez que dos 25 critérios questionados, 24 deles foram considerados com importância máxima e um com importância 4. Corrêa (2005, p.30), alerta para esse problema: Quando, por decisão gerencial, uma operação procura desempenho operacional simultaneamente excelente em critérios conflitantes entre si, a operação passa a sofrer do que se chama desfocalização de operações. Isso a leva invariavelmente a níveis piorados de desempenho. Dessa forma, a recomendação é que o gestor seja desenvolvido para atuar com maior eficácia em decisões operacionais (treinamento). Outro ponto preocupante é que existe uma diferença média de 0,68 entre a percepção do gerente e a dos clientes em termos de desempenho dos critérios. Os pontos mais alarmantes estão relacionados às dimensões responsividade, segurança e empatia com diferenças médias entre a percepção da gerencia e dos clientes de 1,03, 0,97, 0,67, respectivamente. A recomendação é a inclusão de sistemáticas que revelem o pensamento do cliente para a gerencia, para que assim, essa possa tomar decisões com base nas prioridades dos clientes. Pesquisas de mercado e sistemas de relacionamento com o cliente vão ajudar nesse processo.

93 Tangíveis Empatia Confiabilidade Restaurante 2 O restaurante 2 é um restaurante self-service especializado em comida mineira localizado na região central da cidade com 9 funcionários e 60 lugares. Obteve bons resultados nas dimensões empatia e tangíveis e apresentou gaps de desempenho nas dimensões segurança (0,60), confiabilidade (0,15) e responsividade (0,03), conforme tabela 9. Os cinco critérios mais importantes na visão dos clientes são: qualidade da comida, limpeza, alimento seguro, aparência arrumada e caprichada do restaurante e empregados bem treinados e experientes, em ordem de importância. Tabela 9: Gaps dos atributos de qualidade do Restaurante 2. Atributos Restaurante 2 Importância Desempenho Gap Confiança para resolver os problemas do serviço 4,53 4,77 0,23 Menu (cardápio) diverso e atrativo 4,80 4,43 (0,37) Qualidade da comida (sabor, aroma, textura, apresentação) 4,97 4,70 (0,27) Cumprimento das promessas do serviço 4,80 4,57 (0,23) Alimento seguro (sem risco para saúde) 4,87 4,73 (0,13) Confiabilidade 4,79 4,64 (0,15) Clientes se sentirem especiais 4,27 4,57 0,30 Itens especiais no cardápio para saúde e para crianças 4,67 4,30 (0,37) Empregados se anteciparem às necessidades dos clientes 4,27 4,23 (0,03) Serviço personalizado com atenção individualizada 4,00 4,43 0,43 Empregados sensíveis às necessidades dos clientes 4,50 4,63 0,13 Empatia 4,34 4,43 0,09 Ambiente interno agradável 4,77 4,67 (0,10) Aparência arrumada e caprichada do restaurante 4,83 4,83 0,00 Dimensões e conforto do mobiliário 4,57 4,40 (0,17) Limpeza 4,90 4,90 0,00

94 Responsividade Segurança 94 Decoração 3,60 4,37 0,77 Tangíveis 4,53 4,63 0,10 Empregados bem treinados e experientes 4,83 4,70 (0,13) Empregados prestam informações seguras sobre o Menu (cardápio) 4,57 4,33 (0,23) Restaurante recomendado por órgãos competentes 4,17 4,27 0,10 Facilidade para estacionar o carro 4,43 2,27 (2,17) Segurança do local 4,67 4,10 (0,57) Segurança 4,53 3,93 (0,60) Flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais 3,83 3,93 0,10 Empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes 4,57 4,60 0,03 Empregados sempre disponíveis no momento em que o cliente necessita 4,57 4,57 0,00 Serviço rápido e ágil 4,77 4,70 (0,07) Empregados demonstram presteza no atendimento a reclamações 4,70 4,50 (0,20) Responsividade 4,49 4,46 (0,03) Fonte: Autor. A análise da matriz importância e desempenho do restaurante 2 (figura 21) demonstra que o restaurante não possui nenhuma das dimensões no quadrante concentra aqui e fica claro o diferencial competitivo do restaurante: a confiabilidade. Apesar de existir um gap de qualidade nessa dimensão (0,15), o desempenho está acima da média das outras dimensões. Isso significa, que para garantir que o cliente enxergue essa dimensão como diferencial competitivo, o restaurante precisa melhorá-la para suprir as expectativas de seus consumidores.

95 95 Extremamente importante Péssimo desempenho Ótimo desempenho Nenhuma importância Figura 21: Matriz importância e desempenho das dimensões de qualidade do Restaurante 2. Fonte: Autor. As ações para melhorar a percepção de qualidade do cliente devem visar o desenvolvimento dos critérios com gap nessa dimensão: menu diverso e atrativo, qualidade da comida, cumprimento das promessas de serviço e alimento seguro, tais como desenvolver um menu com mais variedade, treinar equipe para sempre cumprir as promessas e aumentar a atenção na qualidade da comida (tanto segurança quanto sabor). Uma dimensão que merece atenção é a segurança, uma vez que está localizada muito próximo à ao quadrante concentrar aqui e possui o pior desempenho. O principal gap dessa dimensão está no critério facilidade para estacionar o carro (2,17) e segurança do local também apresenta um gap relevante (0,57).

96 96 Tendo em vista o grau de importância dado à facilidade de se estacionar o carro, a recomendação é que busque a implementação de um serviço de manobrista ou uma parceria com um estacionamento próximo. Seria interessante desenvolver um trabalho junto aos clientes para que valorizem mais a dimensão tangíveis e assim, torná-la um diferencial competitivo. Para isso, deve-se explorar mais o critério decoração, através de ações de comunicação junto ao cliente para que o mesmo o valorize. Para as demais dimensões, um trabalho de manutenção deve ser feito. Pesquisando o gerente sobre as prioridades que acredita que os clientes têm, percebe-se que em alguns critérios, a importância dada pelo cliente é maior do que pelo gerente. Segundo Parasuramam et al. (1985, 1988, 1990), esse é o GAP 1 de qualidade e se refere à discrepância entre a expectativa do cliente e a percepção gerencial dessas expectativas. Os critérios que sofreram esse gap foram: dimensões e conforto do mobiliário (0,57), facilidade para estacionar o carro (0,43), segurança do local (0,67) e empregados sempre disponíveis no momento em que o cliente necessita (0,57). A diferença média entre a percepção da gerencia e dos clientes a cerca do desempenho dos critérios é de 0,47. A dimensão com maior diferença é a responsividade (0,65), seguida da segurança (0,52). O critério com maior diferença é flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais, sendo que o gerente considera esse critério 1,07 pontos melhor, em termos de desempenho, do que na percepção dos clientes. As recomendações são manter foco no mercado alvo, fazer pesquisas quantitativas e qualitativas com clientes periodicamente e desenvolver ferramentas de relacionamento com cliente.

97 Tangí veis Empatia Confiabilidade Restaurante 3 O restaurante 3 é um fast-food com especialidades em lanches de com ingredientes de fabricação própria. Localizado em uma rua comercial nobre, possui 5 funcionários e capacidade para 37 lugares. As dimensões empatia, tangíveis e responsividade não apresentaram gaps. Já as dimensões confiabilidade e segurança, apresentaram gaps de 0,22 e 0,15, respectivamente, como podemos ver na tabela 10. Os critérios mais importantes para os clientes são: alimento seguro, limpeza, qualidade da comida, menu diverso e atrativo e empregados prestam informações seguras sobre o menu, em ordem de importância. Todos os dez critérios mais importantes na visão do cliente demonstraram gaps de desempenho. Tabela 10: Gaps dos atributos de qualidade do Restaurante 3. Atributos Restaurante 3 Importância Desempenho Gap Confiança para resolver os problemas do serviço 4,80 4,67 (0,13) Menu (cardápio) diverso e atrativo 4,83 4,60 (0,23) Qualidade da comida (sabor, aroma, textura, apresentação) 4,93 4,70 (0,23) Cumprimento das promessas do serviço 4,67 4,60 (0,07) Alimento seguro (sem risco para saúde) 4,97 4,53 (0,43) Confiabilidade 4,84 4,62 (0,22) Clientes se sentirem especiais 4,03 4,23 0,20 Itens especiais no cardápio para saúde e para crianças 4,23 4,00 (0,23) Empregados se anteciparem às necessidades dos clientes 3,53 4,10 0,57 Serviço personalizado com atenção individualizada 4,00 4,27 0,27 Empregados sensíveis às necessidades dos clientes 4,70 4,37 (0,33) Empatia 4,10 4,19 0,09 Ambiente interno agradável 4,73 4,67 (0,07) Aparência arrumada e caprichada do restaurante 4,67 4,70 0,03

98 Responsividade Segurança 98 Dimensões e conforto do mobiliário 4,20 4,10 (0,10) Limpeza 4,97 4,83 (0,13) Decoração 3,60 4,17 0,57 Tangíveis 4,43 4,49 0,06 Empregados bem treinados e experientes 4,60 4,60 0,00 Empregados prestam informações seguras sobre o Menu (cardápio) 4,83 4,63 (0,20) Restaurante recomendado por órgãos competentes 3,93 4,23 0,30 Facilidade para estacionar o carro 3,07 2,73 (0,33) Segurança do local 4,83 4,30 (0,53) Segurança 4,25 4,10 (0,15) Flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais 4,17 4,30 0,13 Empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes 4,67 4,70 0,03 Empregados sempre disponíveis no momento em que o cliente necessita 4,67 4,60 (0,07) Serviço rápido e ágil 4,63 4,70 0,07 Empregados demonstram presteza no atendimento a reclamações 4,63 4,70 0,07 Responsividade 4,55 4,60 0,05 Fonte: Autor. Por meio da análise da matriz importância e desempenho do restaurante 3 (figura 22) percebe-se uma situação confortável em termos operacionais, onde nenhuma das dimensões está próxima do quadrante concentrar aqui e os critérios confiabilidade e responsividade classificados como vantagem competitiva.

99 99 Extremamente importante Péssimo desempenho Ótimo desempenho Nenhuma importância Figura 22: Matriz importância e desempenho das dimensões de qualidade do Restaurante 3. Fonte: Autor. Deve-se fazer um trabalho de manutenção das vantagens competitivas e de prevenção nas dimensões segurança e empatia para que, caso elas no futuro passem a ser importantes para o cliente, estejam mais próximas de uma vantagem competitivas do que de um quadro de urgência operacional. Para que o cliente perceba a dimensão confiabilidade como diferencial, é fundamental que os gaps dos critérios que compõem essa dimensão sejam eliminados. O principal deles é alimento seguro (0,43), seguido de menu diverso e atrativo (0,23) e qualidade da comida (0,23). Deve-se continuar investindo em treinamentos para manipulação de alimentos e levar essa ação ao conhecimento dos clientes para que percebam a preocupação do restaurante com esse critério. Renovar periodicamente o menu a fim de torná-lo mais atrativo e pesquisar clientes para que conhecer suas

100 100 preferências em termos de sabor da comida ajudará a critérios. diminuir o gap nesses Vale ressaltar que o critério menos importante é facilidade para estacionar o carro, seguido de empregados se antecipam às necessidades do cliente. Esses pontos demonstram as diferenças entre as expectativas de clientes desse tipo de restaurante. Assim como no restaurante 1, a operação sofre de desfocalização de operações (CORRÊA, 2005), uma vez que o gerente considera todos os 25 critérios avaliados com importância máxima. Esse comportamento invariavelmente leva a um desempenho piorado. Quando ao desempenho percebido, existe uma diferença média de 0,69 em relação a visão do gerente e cliente. As dimensões mais afetadas são Confiabilidade e Responsividade, com diferença média de 0,81 e 0,72, respectivamente. Os principais casos onde o gerente tem uma visão superestimada do desempenho dos critérios onde são empregados se anteciparem às necessidades dos clientes (0,90) e decoração (0,83), clientes se sentirem especiais (0,77) e segurança do local e flexibilidade e disposição para atender a pedidos especiais, ambos com gap de 0,70. Esses pontos são particularmente preocupantes, uma vez que confiabilidade e responsividade são os diferenciais competitivos da organização, assim, ações que possibilitem conhecer melhor o desempenho atribuído pelo cliente aos critérios de qualidade são fundamentais para que a percepção de qualidade seja aumentada. Pesquisa com clientes periódicas (qualitativas e quantitativas), desenvolvimento de ferramentas de relacionamento com cliente irão colaborar para esse objetivo.

101 Tangíveis Empatia Confiabilidade Restaurante 4 O restaurante 4 faz parte de uma grande rede nacional que opera no sistema fast-food. Com capacidade para 185 clientes e com 51 funcionários e apresentou gaps em todas as dimensões, exceto na tangíveis. Os cinco critérios mais importantes na visão dos clientes são limpeza, aparência arrumada e caprichada do restaurante, ambiente interno agradável, qualidade da comida e alimento seguro. Pode-se notar que dessas, três fazem parte da dimensão tangíveis, a mais importante para o cliente desse estabelecimento e a melhor avaliada, conforme observa-se na tabela 11. Tabela 11: Gaps dos atributos de qualidade do Restaurante 4. Atributos Restaurante 4 Importância Desempenho Gap Confiança para resolver os problemas do serviço 3,97 3,87 (0,10) Menu (cardápio) diverso e atrativo 4,17 4,10 (0,07) Qualidade da comida (sabor, aroma, textura, apresentação) 4,30 4,07 (0,23) Cumprimento das promessas do serviço 3,87 3,80 (0,07) Alimento seguro (sem risco para saúde) 4,27 4,10 (0,17) Confiabilidade 4,11 3,99 (0,13) Clientes se sentirem especiais 3,90 3,80 (0,10) Itens especiais no cardápio para saúde e para crianças 3,33 2,83 (0,50) Empregados se anteciparem às necessidades dos clientes 3,87 3,67 (0,20) Serviço personalizado com atenção individualizada 2,93 3,10 0,17 Empregados sensíveis às necessidades dos clientes 3,43 3,53 0,10 Empatia 3,49 3,39 (0,11) Ambiente interno agradável 4,40 4,43 0,03 Aparência arrumada e caprichada do restaurante 4,53 4,50 (0,03) Dimensões e conforto do mobiliário 3,97 4,23 0,27 Limpeza 4,63 4,70 0,07 Decoração 3,73 4,13 0,40

102 Responsividade Segurança 102 Tangíveis 4,25 4,40 0,15 Empregados bem treinados e experientes 4,03 3,83 (0,20) Empregados prestam informações seguras sobre o Menu (cardápio) 4,17 3,97 (0,20) Restaurante recomendado por órgãos competentes 3,73 3,90 0,17 Facilidade para estacionar o carro 3,77 3,83 0,07 Segurança do local 4,27 4,30 0,03 Segurança 3,99 3,97 (0,03) Flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais 3,67 3,57 (0,10) Empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes 4,17 3,90 (0,27) Empregados sempre disponíveis no momento em que o cliente necessita 4,10 3,97 (0,13) Serviço rápido e ágil 4,10 3,80 (0,30) Empregados demonstram presteza no atendimento a reclamações 4,03 3,83 (0,20) Responsividade 4,01 3,81 (0,20) Fonte: Autor. A dimensão com maior gap de desempenho é a responsividade (0,20), onde os critérios serviço rápido e ágil e empregados demonstram habilidade e disposição para ajudar e em resolver problemas dos clientes apresentaram os maiores gaps da dimensão. A análise da matriz importância e desempenho do restaurante 4 (figura 23) demonstrou a dimensão responsividade no quadrante concentrar aqui, o que significa que, apesar dos clientes atribuírem grande importância para essa dimensão, o desempenho segundo eles não é satisfatória. Esforços devem ser deslocados urgentemente para elevar a percepção de qualidade dos clientes nos critérios dessa dimensão. A recomendação é aumentar o treinamento dos funcionários, principalmente para capacitá-los a resolver problemas e melhorar a agilidade além da sensação de disponibilidade ao cliente e aumentar o rigor na padronização com foco na agilidade do preparo dos pratos.

103 103 Extremamente importante Péssimo desempenho Ótimo desempenho Nenhuma importância Figura 23: Matriz importância e desempenho das dimensões de qualidade do Restaurante 4. Fonte: Autor. A dimensão tangíveis é o principal diferencial do restaurante, juntamente com as dimensões, confiabilidade e segurança são consideradas diferenciais competitivos e deve-se trabalhar para reduzir os gaps presentes nos critérios dessas dimensões para mantê-las nessa condição. A recomendação é, mais uma vez, aumentar o treinamento para que os funcionários, manter pesquisas periódicas com clientes a fim de monitorar sua percepção e a qualidade dos pratos e incluir itens de saúde e para crianças no cardápio. A dimensão empatia, apesar de ter baixa importância deve ser desenvolvida no futuro (com baixa prioridade para essa ação) para que os riscos de mudanças no comportamento do consumidor sejam minimizados.

104 104 Ao questionar o gestor do restaurante 4 quanto ao grau de importância que acredita que seu cliente dá aos critérios avaliados, observa-se uma diferença média de 0,64 entre as médias dos clientes e do gerente. Os principais critérios onde o gerente subestima a importância dada pelos clientes são: empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes (diferença de 1,17), serviço rápido e ágil (1,10) na dimensão responsividade. segurança do local (1,27), empregados prestam informações seguras sobre o menu (1,17), facilidade para estacionar o carro (0,77) na dimensão segurança. Alimento seguro (1,27), menu diverso e atrativo (1,17), confiança para resolver os problemas do serviço (0,97), cumprimento das promessas do serviço (0,87) na dimensão confiabilidade. Isso, segundo Parasuramam et al. (1985, 1988, 1990), significa que existe uma discrepância entre a expectativa do cliente e a percepção gerencial dessas expectativas, assim deve-se executar pesquisas qualitativas e quantitativas periódicas com os clientes, compreender melhor os critérios adotados pelos clientes na avaliação dos serviços, além de desenvolver ferramentas de relacionamento com o cliente. Quando ao desempenho percebido, existe uma diferença média de 0,59 em relação a visão do gerente e cliente. As dimensões mais afetadas são confiabilidade, empatia e tangíveis, com diferença média de 0,89, 0,89 e 0,60, respectivamente. Um ponto a ser destacado é que em 24 dos 25 critérios analisados, o gerente superestimou o desempenho dos critérios comparado com a avaliação dos clientes. Esse erro leva a gerencia a considerar os níveis qualidade da operação satisfatórios, uma vez que não conhece verdadeiramente o nível de satisfação do cliente quanto ao serviço prestado. Sistemáticas como pesquisas periódicas e melhor relacionamento com o cliente podem minimizar essa falha.

105 Tangívei s Empatia Confiabilidade Restaurante 5 O restaurante 5 é especializado em comida mineira com sistema de buffet self-service com capacidade para 50 pessoas, possui 7 funcionários e apresentou gaps em todas as dimensões e em todos os critérios analisados. Os cinco critérios mais importantes na visão dos clientes são qualidade da comida, segurança do local, alimento seguro, clientes se sentirem especiais e empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes, conforme tabela 12. Todas as dimensões apresentaram gaps de desempenho significativos, sendo a média de 0,55. Tabela 12: Gaps dos atributos de qualidade do Restaurante 5. Atributos Restaurante 5 Importância Desempenho Gap Confiança para resolver os problemas do serviço 3,40 3,00 (0,40) Menu (cardápio) diverso e atrativo 3,70 3,43 (0,27) Qualidade da comida (sabor, aroma, textura, apresentação) 4,03 3,50 (0,53) Cumprimento das promessas do serviço 3,77 3,37 (0,40) Alimento seguro (sem risco para saúde) 3,97 3,20 (0,77) Confiabilidade 3,77 3,30 (0,47) Clientes se sentirem especiais 3,97 3,13 (0,83) Itens especiais no cardápio para saúde e para crianças 3,80 3,23 (0,57) Empregados se anteciparem às necessidades dos clientes 3,83 3,20 (0,63) Serviço personalizado com atenção individualizada 3,70 3,23 (0,47) Empregados sensíveis às necessidades dos clientes 3,83 3,33 (0,50) Empatia 3,83 3,23 (0,60) Ambiente interno agradável 3,80 3,23 (0,57) Aparência arrumada e caprichada do restaurante 3,83 3,40 (0,43)

106 Responsividade Segurança 106 Dimensões e conforto do mobiliário 3,70 3,27 (0,43) Limpeza 3,93 3,40 (0,53) Decoração 3,47 3,30 (0,17) Tangíveis 3,75 3,32 (0,43) Empregados bem treinados e experientes 3,83 3,07 (0,77) Empregados prestam informações seguras sobre o Menu (cardápio) 3,87 3,30 (0,57) Restaurante recomendado por órgãos competentes 3,53 3,07 (0,47) Facilidade para estacionar o carro 3,80 2,87 (0,93) Segurança do local 4,03 3,40 (0,63) Segurança 3,81 3,14 (0,67) Flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais 3,57 3,07 (0,50) Empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes 3,97 3,23 (0,73) Empregados sempre disponíveis no momento em que o cliente necessita 3,77 3,17 (0,60) Serviço rápido e ágil 3,87 3,33 (0,53) Empregados demonstram presteza no atendimento a reclamações 3,87 3,37 (0,50) Responsividade 3,81 3,23 (0,57) Fonte: Autor. Os critérios com maiores gaps foram facilidade para estacionar o carro (0,93), clientes se sentirem especiais (0,83), empregados bem treinados e experientes (0,77), alimento seguro (0,77) e empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes (0,77). Pode-se perceber que entre os cinco maiores gaps encontram-se três dos cinco critérios mais importantes para os clientes. Ao ser analisada a matriz importância e desempenho do restaurante 5 (figura 24), observa-se uma situação crítica em termos operacionais. Não foi identificada uma vantagem competitiva e três dimensões estão localizadas no quadrante concentrar aqui, que significa que apesar da alta importância dada pelo cliente, as dimensões segurança, empatia e reponsividade têm desempenho ruim. As dimensões confiabilidade e tangíveis se encontram no quadrante pontos fortes não explorados.

107 107 Extremamente importante Péssimo desempenho Ótimo desempenho Nenhuma importância Figura 24: Matriz importância e desempenho das dimensões de qualidade do Restaurante 5. Fonte: Autor. A situação requer urgência para que o cenário possa ser revertido. Investimentos nas cindo dimensões são necessários e deve-se construir um plano de negócios para orientar as ações e avaliar sua viabilidade. O gerente do restaurante 5 superestima a importância dada pelos clientes em 23 dos 25 critérios avaliados, em média 1,01 pontos. Isso agrava ainda mais a situação e demonstra que a gerencia não conhece as expectativas de seus clientes. Ao ser analisada a percepção de desempenho que a gerencia tem das dimensões, a situação é ainda mais alarmante. Em todas as dimensões o gerente superestima o desempenho dos critérios do restaurante, em média 1,29 pontos.

108 Empatia Confiabilidade 108 A recomendação é que um plano de negócios seja desenvolvido com foco no conhecimento das características e expectativas dos clientes. Uma questão a ser avaliada é a viabilidade da implementação das ações, que deve ser considerada no plano. Tentar identificar outro público alvo que valorize critérios que o restaurante tenha melhor desempenho pode ser uma saída de curto prazo Restaurante 6 O restaurante 6 é um restaurante com sistema a la carte com sugestão para o dia da semana (pratos executivos), tem capacidade para 45 pessoas, possui 8 funcionários e apresentou gaps de desempenho em todas as dimensões de qualidade. Os critérios mais importantes para os clientes são limpeza, qualidade da comida, alimento seguro, aparência arrumada e caprichada do restaurante e serviço rápido e ágil, conforme observa-se na tabela 13. Tabela 13: Gaps dos atributos de qualidade do Restaurante 6. Atributos Restaurante 6 Importância Desempenho Gap Confiança para resolver os problemas do serviço 3,03 3,30 0,27 Menu (cardápio) diverso e atrativo 3,73 3,27 (0,47) Qualidade da comida (sabor, aroma, textura, apresentação) 4,33 3,27 (1,07) Cumprimento das promessas do serviço 3,43 3,07 (0,37) Alimento seguro (sem risco para saúde) 4,17 3,60 (0,57) Confiabilidade 3,74 3,30 (0,44) Clientes se sentirem especiais 3,67 3,30 (0,37) Itens especiais no cardápio para saúde e para crianças 3,43 2,53 (0,90) Empregados se anteciparem às necessidades dos clientes 3,60 3,30 (0,30) Serviço personalizado com atenção individualizada 3,27 3,27 0,00 Empregados sensíveis às necessidades dos clientes 3,07 2,93 (0,13)

109 Responsividade Segurança Tangíveis 109 Empatia 3,41 3,07 (0,34) Ambiente interno agradável 3,67 3,20 (0,47) Aparência arrumada e caprichada do restaurante 3,97 3,57 (0,40) Dimensões e conforto do mobiliário 3,63 3,40 (0,23) Limpeza 4,37 3,73 (0,63) Decoração 2,97 2,67 (0,30) Tangíveis 3,72 3,31 (0,41) Empregados bem treinados e experientes 3,57 3,23 (0,33) Empregados prestam informações seguras sobre o Menu (cardápio) 3,43 3,43 0,00 Restaurante recomendado por órgãos competentes 3,67 2,53 (1,13) Facilidade para estacionar o carro 3,87 3,80 (0,07) Segurança do local 3,80 3,87 0,07 Segurança 3,67 3,37 (0,29) Flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais 3,30 3,30 0,00 Empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes 3,53 3,20 (0,33) Empregados sempre disponíveis no momento em que o cliente necessita 3,50 3,23 (0,27) Serviço rápido e ágil 3,90 3,23 (0,67) Empregados demonstram presteza no atendimento a reclamações 3,37 3,20 (0,17) Responsividade 3,52 3,23 (0,29) Fonte: Autor. As dimensões com menores gaps foram responsividade (0,29) e segurança (0,29). As com pior resultado foram confiabilidade (0,44), tangíveis (0,41) e empatia (0,34). Os critérios com maiores gaps foram restaurantes recomendados por órgãos competentes (1,13), qualidade da comida (1,07) e itens especiais no cardápio para saúde e para criança (0,90). Ao ser avaliada a matriz importância e desempenho do restaurante 6 (figura 25), pode-se perceber as dimensões confiabilidade, tangíveis e segurança na posição de vantagem competitiva. Porém, para que sejam percebidos pelos clientes como vantagem competitiva os gaps presentes precisam ser eliminados.

110 110 Extremamente importante Péssimo desempenho Ótimo desempenho Nenhuma importância Figura 25: Matriz importância e desempenho das dimensões de qualidade do Restaurante 6. Fonte: Autor. A recomendação é que um sistema de qualidade seja implantado com o objetivo de assegurar a qualidade da comida, além da reformulação do menu para torná-lo mais atrativo. A limpeza é um item que merece atenção e precisa ser constantemente avaliada, assim como a aparecia arrumada e caprichada. Para aumentar a percepção de qualidade na dimensão segurança é necessário maior treinamento para os funcionários e a busca pela certificação de um órgão competente. Ações de manutenção de baixa prioridade devem incluir o objetivo de melhorar o desempenho nas dimensões responsividade e empatia.

111 111 A importância dada pelo gerente é menor que a dada pelos clientes nos critérios itens especiais no cardápio para saúde e para crianças, empregados se anteciparem às necessidades dos clientes e restaurante recomendado por órgãos competentes. Nos demais critérios, a gerência supervaloriza a importância dada pelo cliente em média 1,05 pontos, e superestima o desempenho de 22 dos 25 critérios avaliados, o que sugere falta de conhecimento das expectativas do consumidor e de sua percepção quanto à qualidade do restaurante. Pesquisas qualitativas e quantitativas periódicas, além de um programa de relacionamento com o cliente poderão melhorar a percepção dos desejos e da qualidade entregue aos clientes, aumentando a chance de satisfazê-los Comparação entre a percepção dos clientes e dos gerentes Para entender algumas das possíveis causas dos gaps de qualidade, foram comparadas as percepções dos clientes e dos gerentes em relação à importância e ao desempenho dos atributos que compõem as dimensões de qualidade. A tabela 14 apresenta a diferença entre a percepção do cliente e dos gerentes quanto a importância de cada critério. Observa-se que, considerando a média de todos os restaurantes analisados, todos os critérios tiveram sua importância superestimada pelos gerentes.

112 Responsividade Segurança Tangíveis Empatia Confiabilidade 112 Tabela 14: Importância dada pelos critérios na percepção dos clientes e dos gerentes. Atributos Importância Clientes Gerente Diferença Confiança para resolver os problemas do serviço 3,97 4,50 0,53 Menu (cardápio) diverso e atrativo 4,29 4,67 0,37 Qualidade da comida (sabor, aroma, textura, apresentação) 4,56 4,83 0,27 Cumprimento das promessas do serviço 4,16 4,67 0,51 Alimento seguro (sem risco para saúde) 4,52 4,67 0,15 Confiabilidade 4,30 4,67 0,37 Clientes se sentirem especiais 3,92 4,83 0,92 Itens especiais no cardápio para saúde e para crianças 3,92 4,33 0,42 Empregados se anteciparem às necessidades dos clientes 3,90 4,33 0,43 Serviço personalizado com atenção individualizada 3,61 4,33 0,73 Empregados sensíveis às necessidades dos clientes 3,98 4,33 0,36 Empatia 3,86 4,43 0,57 Ambiente interno agradável 4,36 4,83 0,48 Aparência arrumada e caprichada do restaurante 4,43 4,83 0,41 Dimensões e conforto do mobiliário 4,08 4,67 0,59 Limpeza 4,62 4,83 0,21 Decoração 3,53 3,83 0,31 Tangíveis 4,20 4,60 0,40 Empregados bem treinados e experientes 4,23 4,50 0,27 Empregados prestam informações seguras sobre o Menu (cardápio) 4,23 4,33 0,10 Restaurante recomendado por órgãos competentes 3,82 4,17 0,35 Facilidade para estacionar o carro 3,89 4,50 0,61 Segurança do local 4,40 4,50 0,10 Segurança 4,11 4,40 0,29 Flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais 3,70 4,83 1,13 Empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes 4,19 4,67 0,47 Empregados sempre disponíveis no momento em que o cliente necessita 4,17 4,67 0,50 Serviço rápido e ágil 4,33 4,67 0,34 Empregados demonstram presteza no atendimento a reclamações 4,19 4,83 0,64 Responsividade 4,12 4,73 0,62 Média 4,12 4,57 0,45 Fonte: Autor.

113 113 Esse comportamento leva à perda de foco operacional, em que os recursos disponíveis são investidos equivocadamente em critérios de menor importância para o cliente. Assim, é muito possível que critérios que são realmente importantes não tenham atenção diferenciada. A dimensão que apresentou maior diferença entre a percepção da gerência e a dos clientes foi a responsividade (0,62) em que o critério flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais foi, em média, 1,13 pontos superestimado pelos gerentes. A dimensão empatia também foi avaliada pelos gerentes com grau de importância significamente maior do que na percepção dos clientes (0,57). Destacam-se os critérios clientes se sentirem especiais e serviços personalizados e com atenção individualizada com diferenças de 0,92 e 0,73, respectivamente. Entre os cinco critérios mais importantes para os clientes, dois não aparecem entre os cinco mais importantes para os gerentes. Alimento seguro é o terceiro critério mais importante para os clientes e é o oitavo mais importante para os gerentes e segurança do local é o quinto critério mais importante para o cliente e apenas o décimo quinto mais importante para os clientes. Entre os cinco critérios menos importantes para os clientes, um aparece como um dos mais importantes para os gerentes. Flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais é apenas o vigésimo terceiro em escala de importância para os clientes, enquanto para os gerentes está empatado em primeiro lugar juntamente com outros sete critérios. Analisando as dimensões da qualidade, a importância para os gerentes são diferentes dos clientes, pode-se perceber isso melhor na tabela 15 abaixo.

114 114 Tabela 15: Ordem de importância dada às dimensões de qualidade Ordem de Importância Clientes Gerentes 1 Confiabilidade Responsividade 2 Tangíveis Confiabilidade 3 Responsividade Tangíveis 4 Segurança Empatia 5 Empatia Segurança Fonte: Autor. Será visto a diante os impactos dessas diferenças na priorização de ações com a construção da matriz importância e desempenho com base na percepção dos gerentes. Com o objetivo de verificar estatisticamente a sintonia entre a percepção dos gerentes e desejos dos clientes, foi analisada a correlação das notas dos clientes com as dos gerentes. Foram usados o teste paramétrico de Pearson e o não paramétrico de Spearman (ANDERSON, SWEENEY e WILLIAMS, 2005). Como resultado, todas as dimensões avaliadas apresentaram r<0,6, tanto no teste de Pearson, como no teste de Spearman o que, conforme Crespo (1996), significa fraca correlação. Isso corrobora com o fato de que os gerentes têm percepções diferentes das dos clientes a respeito da importância das dimensões, o que deixa claro a existência de um gap de desempenho. Ao serem comparados os desempenhos dos critérios na percepção de gerentes e clientes, 24 critérios apresentaram gaps. A diferença média foi de 0,48 e todas as dimensões apresentaram diferenças significativas entre as o desempenho percebido por gerentes e por clientes, conforme a tabela 16. Apesar de ser considera a dimensão mais importante para os gerentes, a responsividade obteve a maior diferença entre o desempenho percebido por gerentes e clientes (0,72). O critério empregados bem treinados e experientes foi o único, entre os avaliados, em que os clientes avaliaram o desempenho melhor do que os gerentes.

115 Responsividade Segurança Tangíveis Empatia Confiabilidade 115 Tabela 16: Desempenho dos critérios na percepção dos clientes e dos gerentes. Atributos Desempenho Clientes Gerente Diferença Confiança para resolver os problemas do serviço 3,95 4,33 (0,38) Menu (cardápio) diverso e atrativo 3,95 4,33 (0,38) Qualidade da comida (sabor, aroma, textura, apresentação) 4,08 4,17 (0,09) Cumprimento das promessas do serviço 3,92 4,33 (0,42) Alimento seguro (sem risco para saúde) 4,11 4,67 (0,56) Confiabilidade 4,00 4,37 (0,37) Clientes se sentirem especiais 3,80 5,00 (1,20) Itens especiais no cardápio para saúde e para crianças 3,39 3,50 (0,11) Empregados se anteciparem às necessidades dos clientes 3,73 4,00 (0,27) Serviço personalizado com atenção individualizada 3,65 4,17 (0,52) Empregados sensíveis às necessidades dos clientes 3,78 4,17 (0,39) Empatia 3,67 4,17 (0,50) Ambiente interno agradável 4,13 4,83 (0,70) Aparência arrumada e caprichada do restaurante 4,29 4,83 (0,54) Dimensões e conforto do mobiliário 3,94 4,17 (0,23) Limpeza 4,34 4,67 (0,32) Decoração 3,86 4,17 (0,31) Tangíveis 4,11 4,53 (0,42) Empregados bem treinados e experientes 3,92 3,50 0,42 Empregados prestam informações seguras sobre o Menu (cardápio) 3,93 4,33 (0,40) Restaurante recomendado por órgãos competentes 3,61 4,00 (0,39) Facilidade para estacionar o carro 2,89 3,83 (0,94) Segurança do local 3,97 4,67 (0,70) Segurança 3,66 4,07 (0,40) Flexibilidade e disposição para atender pedidos especiais 3,59 5,00 (1,41) Empregados demonstram habilidade e disposição em ajudar e em resolver os problemas dos clientes 3,92 4,83 (0,91) Empregados sempre disponíveis no momento em que o cliente necessita 3,90 4,50 (0,60) Serviço rápido e ágil 3,93 4,17 (0,23) Empregados demonstram presteza no atendimento a reclamações 3,91 4,33 (0,42) Responsividade 3,85 4,57 (0,72) Média 3,86 4,34 (0,48) Fonte: Autor.

116 116 Essa realidade é muito preocupante, pois demonstra a falta de conhecimento dos critérios usados pelos clientes no julgamento da qualidade no serviço. Pode-se perceber essa diferença de prioridades (clientes/gerentes) ao compararmos a figura 26 com a figura 19. Na figura 26 foi feito uma simulação de como seria a matriz importância desempenho baseada nas percepções da gerencia e na figura 19, a matriz com base nas percepções dos clientes. Extremamente importante Péssimo desempenho Ótimo desempenho Nenhuma importância Figura 26: Como seria a matriz importância e desempenho baseada na percepção dos gerentes. Fonte: Autor. Fica claro o impacto das diferenças de prioridades (clientes/gerentes) na operação, principalmente na dimensão responsividade que, para os gerentes, é um diferencial competitivo a ser mantido e para os clientes possui mediana importância e mediano desempenho. Essa percepção dos clientes aliada à falta de esforço da

117 117 gerência em melhorar a dimensão poderá levá-la ao quadrante concentrar aqui que representa risco de sobrevivência para a organização. A dimensão segurança também representa um potencial risco para os restaurantes analisados, uma vez que além de possuir um desempenho ruim, está próximo ao limiar que define o quadrante de alta importância, enquanto que para os gerentes se apresenta com baixa importância, logo, baixa prioridade Ações recomendadas Além das ações recomendadas no tópico 4.3.2, será necessário aos gestores dos restaurantes analisados repensarem o modelo de gestão adotado para dar mais enfoque à expectativa do cliente, visando a melhoria na percepção da qualidade dos serviços prestados. Esse modelo deve levar em consideração as características de operação de cada restaurante e sua clientela, além de prever pesquisas periódicas qualitativas e quantitativas com treinamentos constantes. Conforme Parasuraman et al (1985, 1988, 1990), Gianesi e Corrêa (2008), Slack (2008) e Corrêa (2006), as principais ações para prevenir os gaps identificados são: Manter foco no mercado alvo, desta forma reduz-se a amplitude de expectativas; executar pesquisas qualitativas e quantitativas periódicas com os clientes; compreender melhor os critérios adotados pelos clientes na avaliação dos serviços; melhorar os mecanismos de comunicação interna e desenvolver ferramentas de relacionamento com o cliente. Outras ações como estruturar o processo de planejamento, estabelecer padrões, adequar processos de gerenciamento e controle, selecionar profissionais com perfis condizentes com as competências exigidas, estruturar avaliações de desempenho com base nas expectativas dos clientes, além de um programa de treinamento do produto (itens do menu) e comportamental são fundamentas para melhorar o desempenho dos restaurantes.

118 118 Em casos específicos em que o critério facilidade para estacionar o carro apresentou um grande gap, recomenda-se fazer convênio com um estacionamento próximo ou implantar o sistema de manobristas. Mudanças no menu de forma a deixá-lo mais atrativo, com pratos mais rápidos deverão melhorar a percepção de qualidade do cliente sem que grandes investimentos sejam necessários. Para os restaurantes que apresentaram falta de foco operacional, a recomendação é que o gestor seja desenvolvido para atuar com maior eficácia em decisões operacionais (treinamento) e desenvolver maiores estudos de mercado para que um foco seja definido com base nas expectativas do público alvo. Seria interessante desenvolver um trabalho junto aos clientes para que valorizem mais a dimensão tangíveis (campanha publicitária com esse fim) e assim, torná-la um diferencial competitivo, uma vez que os clientes de três dos restaurantes analisados, apesar avaliar bem essa dimensão, não a considera entre as mais importantes. Em casos em que uma grande readequação seja necessária, como no restaurante 5, um plano de negócios deve ser desenvolvido, porém, será necessário um grande investimento nessa reorganização, o que levanta a questão da viabilidade econômica da implementação das ações. Esse ponto deve ser cuidadosamente abordado no plano de negócios. Tentar identificar outro público alvo que valorize critérios que o restaurante tenha melhor desempenho pode ser uma saída de curto prazo.

119 Considerações sobre a análise e resultados apresentados Neste capítulo, foram apresentados os resultados da pesquisa realizada nos restaurantes, visando a identificação de gaps de desempenho. Foram caracterizados os restaurantes e os respondentes, e em seguida foi feita uma análise da pesquisa com os clientes em que foram apontados os resultados gerais e por dimensão. Percebeu-se a necessidade da análise da matriz importância e desempenho ser segmentada por restaurante, uma vez que os mesmos possuem focos operacionais e de mercados distintos, apesar de todos apresentarem gaps. As matrizes importância-desempenho de cada restaurante permitiram a priorização das dimensões que deveriam ser alteradas, com base na percepção de importância e desempenho dos clientes. Assim, a análise permitiu elaborar recomendações aos restaurantes para a melhoria da percepção de qualidade, recomendações essas que são retomadas no capítulo seguinte. Observou-se ainda a relevância do estudo da percepção dos critérios de desempenho pelos clientes e gerentes, uma vez que a pesquisa demonstrou que os gerentes não conhecem bem a percepção dos clientes em relação a itens determinantes da percepção de qualidade do serviço.

120 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES Neste capítulo se apresentam as considerações finais acerca do estudo realizado, retomando, com viés crítico, as principais descobertas e os resultados obtidos e são apresentadas considerações acerca das contribuições, sob o ponto de vista gerencial e acadêmico. O presente trabalho teve como objetivo principal entender e mensurar a existência de lacunas (gaps) sob a ótica dos clientes e gestores a respeito das expectativas dos clientes de restaurantes da cidade de Juiz de Fora quanto à qualidade dos serviços prestados. Assim como o objetivo principal, os objetivos específicos foram todos alcançados por meio do levantamento teórico, da escolha do universo e amostra a ser pesquisada, estruturação do instrumento de coleta de dados e tratamento e análise dos mesmos. As questões de pesquisa foram satisfatoriamente respondidas, uma vez que as dimensões da qualidade mais importantes para os clientes ficaram claras com o uso de um instrumento de coleta baseada no modelo Servqual e a percepção dos clientes a cerca do desempenho dos atributos foram mensuradas para cada um dos públicos dos estabelecimentos pesquisados. A percepção dos gerentes de restaurantes sobre as expectativas dos clientes também puderam ser demonstradas com a análise de entrevistas com gerentes em que foram questionados a respeito do que acreditavam que os clientes pensavam a sobre os atributos de qualidade de seus restaurantes. Além de permitir que os objetivos propostos fossem alcançados, os estudos realizados também permitiram identificar uma série de fatores que merecem ser apontados. Um deles é que em todas as dimensões de qualidade, os critérios que apresentaram menor importância conquistaram os melhores desempenhos relativos, com os menores gaps. Isso reforça que quanto maior é a expectativa do cliente, mais esforços devem ser direcionados para que essas expectativas sejam atingidas ou mesmo superadas.

121 121 O atributo considerado mais importante pelos clientes foi limpeza seguido de qualidade da comida e alimento seguro e a dimensão mais importante foi a confiabilidade, o que corrobora com Zeithaml et al. (1993) e Lovelock (2003) que consideram essa a dimensão mais importante no julgamento da qualidade do serviço pelos clientes. Outro ponto se refere ao gap identificado entre a importância dada aos critérios e o desempenho percebido dos mesmos, uma vez que a média de importância foi 4,12 e o desempenho 3,86 e nenhum atributo relacionado à dimensão empatia foi considerado com importância acima da média. Esses resultados são de grande relevância para a gerencia, uma vez que observa-se que, em média, o cliente não está plenamente satisfeito com a qualidade geral dos restaurantes. O uso da matriz importância e desempenho para a priorização das ações se mostrou muito eficiente, especialmente quando sua análise foi segmentada por restaurante, uma vez que estes atuam com focos operacionais e de mercado diferentes. Outro aspecto relevante é a confirmação do gap 1 da empresa, previsto por Parasuraman et al. (1985), uma vez que foi observada por meio dos testes de Pearson e Spearmam uma fraca correlação entre a expectativa do cliente e a percepção gerencial dessas expectativas, o que é muito preocupante para os empresários pesquisados. Foi identificada em dois dos seis restaurantes analisados uma clara falta de foco operacional, em que os gestores acreditam que tudo é importante. Esse comportamento, segundo Corrêa (2005), leva a um pior nível de desempenho operacional invariavelmente. Com a simulação da matriz importância e desempenho baseada na percepção dos gerentes, pôde-se identificar o quão equivocadas seriam as decisões

122 122 sem a melhor compreensão das expectativas dos clientes, assim, foram agrupadas as principais recomendações no tópico seguinte Contribuições Pesquisadores e leitores com interesse na percepção da qualidade de serviços e restaurantes encontraram nesta pesquisa informações e análises importantes, adicionalmente, este estudo facilita compreender os gaps existentes entre a percepção dos clientes e gerentes. Poderão igualmente verificar mais claramente os principais fatores considerados relevantes pelos clientes de restaurantes deste estudo realizado na cidade de Juiz de Fora Recomendações para futuras pesquisas O material coletado para a realização deste trabalho pode ser utilizado na realização de um novo estudo, com a combinação de outros métodos qualitativos e quantitativos, que possa abranger outros restaurantes com o objetivo de avaliar critérios de desempenho não contemplados no presente trabalho. Outra possibilidade é a aplicação do mesmo modelo de pesquisa em outros restaurantes, de forma a representar probabilisticamente o universo pesquisado acompanhando as ações de correção. Estudos que aprofundem as questões relacionadas à qualidade de serviços com as características aqui apresentadas seriam também de grande valor.

123 123 REFERÊNCIAS ABRASEL. Associação Brasileira de Bares e Restaurantes comemora 20 anos de trabalho e investimentos pelo desenvolvimento do Brasil. Abrasel, Disponível em Acesso em 30/11/2008. ANDERSON, E. W.; MITTAL, V. Strengthening the Satisfaction-Profit Chain. Journal of Service Research, Maryland, v. 3, n. 2, p , nov ANDERSON, R. D; SWEENEY, D. J.; WILLIAMS, T. A., Estatística Aplicada à Administração e Economia. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, BARRETO, Ronaldo; SENRA, Asdrúbal. A gastronomia e o turismo In: ANSARAH, Marília (org). Turismo: como aprender, como ensinar. Vol II. São Paulo: Editora Senac, CAMPOS, Flávio M. S. Qualidade percebida da intranet: um estudo de caso numa Empresa de telecomunicações. Dissertação (Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão) - Universidade Federal Fluminense, Niterói, CHU, Raymond, CHOI, Tat. An importance-performance analysis of hotel selection factors in the Hong Kong hotel industry: a comparison of business and leisure travelers. Tourism Management. n.21, CINELLI, Carolina Costa. Avaliação da qualidade percebida em serviços: aplicação da escala ServQual em uma empresa brasileira de telefonia. Dissertação (Mestrado Profissionalizante em Administração Geral) - Faculdades Ibmec. Rio de Janeiro: COHEN, Eric David. Lealdade e Trocas Relacionais no Crédito ao Consumidor do Varejo Hipermercadista. Tese (Doutorado em Mercadologia) - EAESP / FGV, São Paulo, CORRÊA, H.L. e CAON, M. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, CORRÊA, Henrique; CORRÊA, Carlos A., Administração de Produção e Operações: manufatura e serviços. 2 ed. São Paulo: Atlas, CORRÊA, Henrique; CORRÊA, Carlos A., Administração de Produção e Operações: manufatura e serviços. Edição Compacta. São Paulo: Atlas, CRESPO, Antônio Arnot, Estatística Fácil. São Paulo: Saraiva, DESPORTES, F. Os ofícios da alimentação. In: FLANDRIN, Jean Louis; MONTANARI, Massimo. (Orgs.) História da Alimentação. São Paulo: Estação Liberdade, 1998.

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126 APÊNDICE A Questionário clientes 126