ORÇAMENTO EMPRESARIAL. Aulas 2017

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1 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Aulas 2017

2 Planejamento Estratégico AULA 01 Contabilidade Financeira e Fiscal

3 FILOSOFIA EMPRESARIAL VISÃO MISSÃO O NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS DE LONGO PRAZO AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO PROJETOS ESTRATÉGIAS PLANOS DE LONGO PRAZO ORÇAMENTO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO

4 O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS PLANO INSTRUMENTO QUE PERMITA À ADMINISTRAÇÃO TRAÇAR E MONITORAR METAS E OBJETIVOS DE FORMA COORDENADA, QUER SEJA, A CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS. ESTRATÉGICO TÁTICO (ORÇAMENTO) PROJETOS

5 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS BASE DE DADOS DO DESEMPENHO PASSADO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS EXPECTATIVAS DOS INTERESSES INTERNOS EXPECTATIVAS DOS INTERESSES EXTERNOS MISSÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS PLANO ESTRATÉGICO PLANOS DE MÉDIO E LONGO PRAZOS ORÇAMENTO CONTROLE DO ORÇAMENTO AVALIAÇÃO: RISCOS, FORÇAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS REALIZADO

6 FERRAMENTAS I (estrutura): O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS MISSÃO OBJETIVOS DE LONGO PRAZO ESTRATÉGIAS PLANOS DE VENDAS, PD, TECNOLOGIA, PRODUÇÃOINVESTIMENTOS E RH PLANOS DE LONGO PRAZO ORÇAMENTO ANO ANO ANO *NÍVEL INTERMEDIÁRIO *MENOR INCERTEZA *LINGUAGEM OPERACIONAL *BASEADO NO PLANO ESTRATÉGICO *HORIZONTE *VOLTADO PARA O AMBIENTE EXTERNO *NÍVEL INSTITUCIONAL *LONGO PRAZO *RISCO E INCERTEZA

7 FERRAMENTAS II (ambiente externo): O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AMBIENTE EXTERNO PROCURA CONHECER O SEU AMBIENTE EXTERNO, DIAGNOSTICANDO O QUE NELE OCORRE NECESSIDADES OPORTUNIDADES AMEAÇAS DIFICULDADES RECURSOS DISPONÍVEIS 1. TECNOLÓGICOS 2. POLÍTICOS 3. ECONÔMICOS 4. LEGAIS 5. SOCIAIS 6. DEMOGRÁFICOS 7. ECOLÓGICOS 1. CONSUMIDOR 2. FORNECEDOR 3. CONCORRÊNCIA 4. REGULARIDADES 1. CONCORRÊNCIA 2. POT. LUCRO 3. PONTOS CHAVE 4. EVOLUÇÃO DO MERCADO CENÁRIOS

8 FERRAMENTAS III (interno): O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONJUNTO DE PRODUTOS CONJUNTO DE MERCADOS VETOR DE CRESCIMENTO VANTAGEM COMPETITIVA PONTOS: FORTES FRACOS AMEAÇAS OPORTUNIDADES SINERGIA ESTRATÉGIAS GERAIS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS FINANÇAS, MKT, OPERAÇÕES, ETC

9 FERRAMENTAS III (interno): O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO * DIRECIONAMENTO DAS AÇÕES. VETOR DE CRESCIMENTO * INCENTIVO E DESINCENTIVO DE PRODUTOS E MERCADOS. PRODUTO ~ MERCADO ATUAL NOVO ATUAL PENETRAÇÃO NO MERCADO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS NOVO DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS DIVERSIFICAÇÃO

10 Produtos e mercados existentes Expansão geográfica Penetração de mercado Mudanças no escopo produto mercado e geográfico Produtos existentes para novos mercados: Expansão dos usos/aplicações Expansão dentro dos negócios existentes Novos produtos para os mercados existentes: Aprofundar as linhas de produtos Alternativas para crescer Integração vertical (expansão da cadeia de valor) Integração para a frente: ficar mais próximo do consumidor Integração para tráz: ficar mais próximo dos fornecedores Compartilhamento de atividades da cadeia de valor Diversificação para novos negócios Diversificação relacionada estratégia horizontal Compartilhamento de tecnologias e recursos humanos Compartilhamento de matérias primas e outros materiais Fonte: Hax & Majluf 1991:116 Diversificação não relacionada (conglomeração) Não compartilhamento de atividades e recursos

11 FERRAMENTAS III (interno): O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MODELO DE ANÁLISE DE ESTRATÉGIAS Pontos fortes: Pontos fracos: Oportunidades: Estratégias FoO: Estratégias: FrO Ameaças: Estratégias: FoA Estratégias: FrA

12 FERRAMENTAS III (interno): O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AMBIENTE INTERNO PESSOAS TECNOLOGIAS E MATERIAIS ESTRUTURA DESENVOLVIMENTO EQUIPAMENTOS MATERIAIS KNOW-HOW METODOLOGIA INFORMAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

13 FERRAMENTAS IV (compatibilidade financeira) : O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO AVALIAR A ADEQUAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS? CONSISTÊNCIA INTERNA CONSISTÊNCIA COM O AMBIENTE ADEQUAÇÃO AOS RECURSOS DISPONÍVEIS

14 CONTABILIDADE FISCAL E GERENCIAL

15 OBJETIVO DO ORÇAMENTO Atkinson et al (2000, p. 36) Contabilidade gerencial é o processo de produzir informação operacional e financeira para funcionários e administração. O processo deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos indivíduos internos e deve orientar as decisões: Operacionais e de Investimento

16 OBJETIVO DO ORÇAMENTO Exemplos de relatórios gerenciais Relatório de despesa de uma seção Relatório de custo de manutenção preventiva por km rodado Relatório de tempo de processamento das etapas Relatório de nível de satisfação dos clientes

17 OBJETIVO DO ORÇAMENTO Diferença das contabilidades Contabilidade financeira Contabilidade gerencial clientela Objetivo Externa: acionista, credores e governo Para reportar desempenho passado às partes externos Interna: funcionários, executivos Para decisões e estratégias futuras, dar feedback e controle sobre desempenho operacional Data Histórica, atrasada Atual, voltada para futuro Restrições Tipo de informação Natureza da informação Escopo Regulamentada por princípios contábeis, com requisitos obrigatórios da CVM, FASB Mensuração financeira Objetiva, auditável, confiável Muito agregada, reporta toda a empresa Desregulamentada, sistema de informação gerencial (SIG) voltado para Mensuração física e operacional dos processos Subjetiva, válida, relevante Desagregada, informa decisões e ações locais

18 O QUE É ORÇAMENTO?

19 CONCEITO DO ORÇAMENTO O que é o Orçamento? É a expressão monetária de um plano operacional É a etapa final do processo de planejamento Fornece um compromisso de realização É um instrumento de acompanhamento e contínua avaliação de desempenho das atividades e dos departamentos

20 OBJETIVO DO ORÇAMENTO O que é? Borinelli (2006) Principal atividade desenvolvida pelos Controllers da 100 maiores empresas paulistas. Frezzati (2007) e Soutes (2006) Orçamento entre os principais artefatos de contabilidade gerencial utilizada por empresas brasileiras

21 VISÃO GERAL DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL Vendas Origem: Plano estratégico Produção Compras Orçamento Operacional Consumo de Materiais Despesas Departamentais Custo dos produtos vendidos Projeção da DRE Orçamento Financeiro Despesas Financeiras Receitas Financeiras Projeção do BP Investimentos Financiamentos Caixa

22 4&tipo=43247 Formulário de referencia P. 43 análise de sensibilidade dos riscos

23 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Princípios envolvimento administrativo adaptação organizacional (indivíduos que realizam tarefas) contabilidade por área de responsabilidade (sistema contábil. Estrutura organizacional, plano de contas) orientação por objetivos (padrões, mensuração da eficiência) comunicação integral (participação pela comunicação) expectativas realísticas (cenários) Oportunidade (calendário de elaboração) aplicação flexível (plano não deve dominar a empresa) acompanhamento (correções e melhorias) reconhecimento do esforço individual e do grupo (desempenho)

24 VANTAGENS E LIMITAÇÕES Vantangens Fixação de objetivos e políticas para empresa e unidades Integração de diversos orçamentos membros fazem planos de acordo entre si aumentando sua participação na definição de objetivos Quantificação e datas das atividades pelas quais serão responsável; Alta administração delegar poderes e os afasta das operações diárias Identifica pontos de eficiência e ineficiências no desempenho das unidades de negócio

25 VANTAGENS E LIMITAÇÕES Vantangens COORDENAÇÃO DE ATIVIDADES DECISÕES ANTECIPADAS COMPROMETIMENTO A PRIORI POSSÍVEL MAIOR TRANSPARÊNCIA DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES DESTAQUE PARA EFICIÊNCIA POSSÍVEL MAIOR ENTENDIMENTO MÚTUO FORÇA AUTO-ANÁLISE PERMITE AVALIAÇÃO DE PROGRESSO BENEFÍCIOS DE CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS

26 VANTAGENS E LIMITAÇÕES Limitações Dados do orçamento são estimativas e sujeitos a erro Custo do sistema para sua implantação avaliar custo X benefício Necessidade de uma gestão participativa Grande dependência das informações históricas Conflitos entre estratégias e números Maturidade da administração em termos do que esperar do orçamento Rigidez extrema x flexibilidade em demasia nas mudanças O plano é bom quando todas as linhas são atingidas.

27 VANTAGENS E LIMITAÇÕES Limitações BASEIA-SE EM ESTIMATIVAS DEVE ESTAR ADAPTADO ÀS CIRCUNSTÂNCIAS A EXECUÇÃO NÃO É AUTOMÁTICA... O PLANO NÃO DEVE TOMAR O LUGAR DA ADMINISTRAÇÃO CONSCIÊNCIA E APRENDIZADO

28 ORÇAMENTO DE VENDAS

29 Histórico do orçamento Variáveis controláveis e incontroláveis Plano de vendas

30 RESTRIÇÕES NO ORÇAMENTO DE VENDAS Restrições Internas Capacidade produtiva insuficiente Estrutura adm.inadequada Pessoal interno inabilitado Insuficiência de capital de giro Restrições Externas Política de comércio exterior desfavorável Política monetária (crédito e taxa de juros) desfavorável Mercado fornecedor precário Restrição de mão-deobra externa 30 Oliveira, O.

31 Para Prever é necessário dados... Dados externos: referem-se à economia Crescimento da população Comportamento do PIB (crescimento ou retração), Políticas econômicas Comércio com exterior Mercado concorrente (produtos substitutos) Mercado consumidor Dados internos: referem-se à empresa Informações contábeis Estatísticas internas Capacidade produtiva e produtividade Políticas de preços Perspectivas de investimentos internos 31 Oliveira, O.

32 Os dados internos e externos... Inseridos em modelos e técnicas de previsão proporcionam a possibilidade de previsão das vendas, da receita e da produção. A partir do nível de produção, estima-se os recursos necessários (gastos despesas, custos, investimentos, desembolsos). Então pode-se projetar a variação do patrimônio da empresa. 32 Oliveira, O.

33 DECISÕES FUNDAMENTAIS Objetivos claros e diretos Políticas de Marketing: preços, produtos, distribuição e propaganda. Miranda, C.S.

34 PLANO DE MARKETING Normalmente inicia a montagem do plano Os demais orçamentos dependem dele. Expressa julgamento da empresa sobre: Conhecimento das condições atuais Meio externo Impacto dos objetivos sobre a empresa Estratégias de curto e longo prazos Divide-se em: Plano de venda dos serviços e produtos Plano de propaganda e publicidade Plano de despesas comerciais A parte mais importante diz respeito ao plano de vendas. Os demais existem para suportá-lo. Miranda, C.S.

35 PLANO DE MARKETING Plano de vendas ou prestação de serviços Relação com o plano estratégico Participação da equipe de vendas Definição de metas: estatística (dados passados),julgamento (feeling da equipe comercial) Os dados históricos são utilizados no sentido de relacionar os desempenhos passados e presentes com aqueles que se pretende para o futuro. Plano de comunicação com o mercado Imagem organizacional e /ou produto o mercado Ações da área de propaganda e publicidade (imagem institucional) Ações voltadas para imagem do produto ou serviço - desenvolvidas com base no perfil (produto, volume e preços) Plano de despesas comerciais Projeções dos gastos com a estrutura comercial (salários e encargos, marketing do produto, pesquisa de mercado e administração de vendas) Miranda, C.S. (Frezatti, 2006)

36 TIPOS DE ANÁLISE De modo geral, uma técnica de previsão consiste no cálculo matemático ou estatístico empregado para converter dados históricos e parâmetros em quantidades futuras. Técnicas qualitativas. Estas técnicas dependem exclusivamente do expertise do(s) previsor(es), sendo geralmente mais caras e trabalhosas que os métodos quantitativos de previsão. São ideais para situações onde não há séries históricas disponíveis e/ou o julgamento humano é necessário, sendo desenvolvidas através de pesquisas de opinião, painéis e reuniões de especialistas. Técnicas quantitativas. Estas técnicas dividem-se em dois subgrupos principais: séries temporais e modelos causais. As técnicas de séries temporais utilizam dados históricos de vendas como base para determinação de padrões que podem se repetir no futuro. Miranda, C.S.

37 Oliveira, O. Técnicas de Previsão de Vendas utilizados

38 Métodos e Técnicas de Previsão de Vendas mais utilizados 38 Oliveira, O.

39 ALGUMAS TÉCNICAS DE PREVISÃO ORÇAMENTÁRIA Quantitativas Média simples Média móvel (com ajuste de TxCxS) Regressão linear Qualitativas Pesquisa de Mercado Projeção de cenários Painel de consenso Brainstorming Analogia Teoria da catástrofe Oliveira, O.

40 MODELOS DE PREVISÃO DE DEMANDA Miranda, C.S.

41 MODELOS DE PREVISÃO DE DEMANDA Miranda, C.S.

42 ORÇAMENTO DE Depois que sabemos quanto é nossa estimativa de venda, poderemos calcular quanto deveremos produzir. PRODUÇÃO 42

43 Orçamento de vendas Orçamento do estoque final Orçamento de produção Orçamento de matéria-prima e compras Orçamento de Mão-de-obra direta Orçamento dos CIF Orçamento do custo dos produtos vendidos Orçamento das despesas DRE orçada Orçamento de capital Balanço Patrimonial orçado Orçamento de caixa 43

44 RESPONSABILIDADE PELO PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO Plano de Vendas Variação de Estoque de Produtos acabados Plano de Produção Orçamento de Matérias-primas Orçamento de Mão-de-obra Orçamento de Custos Indiretos de Produção

45 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Orçamento de Vendas Orçamento do Estoque Final Orçamento de Produção Orçamento dos Custos da MP Orçamento dos Custos da MOD Orçamento Custos de Venda Aceitáveis Orçamento do CIF Estabelecimento das políticas de compras e estocagem de matériasprimas; Orçamento Operacional Estabelecimento das políticas de estocagem de produtos acabados. Orçamento dos Custos de Projeto/P&D Orçamento dos Custos de Marketing Orçamento dos Custos de Distribuição Orçamento dos Custos-Serviços Cliente Orçamento dos Custos Administrativos Projeção do Demonstrativo de Resultado Orçamento Financeiro Orçamento de Capital Orçamento de Caixa Projeção do Balanço Patrimonial Projeção 45 do Fluxo de Caixa

46 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Orçamento de Vendas Orçamento dos Estoques Finais Orçamento de Produção Orçamento dos Custos da MP Orçamento dos Custos da MOD Orçamento do CIF Orçamento Custos de Venda Aceitáveis Orçamento Operacional Orçamento dos Custos de Projeto/P&D Orçamento dos Custos de Marketing Orçamento dos Custos de Distribuição Orçamento dos Custos-Serviços Cliente Orçamento dos Custos Administrativos Projeção do Demonstrativo de Resultado Orçamento Financeiro Orçamento de Capital Orçamento de Caixa Projeção do Balanço Patrimonial Projeção 46 do Fluxo de Caixa

47 O PLANO DE PRODUÇÃO REQUER O CONHECIMENTO: Do Plano de Vendas Das características de armazenamento dos materiais Da Economia de escala do processo Da capacidade ótima e máxima de produção Da duração e etapas do processo produtivo Dos Lotes econômicos de produção Da utilização da MOB direta 47 Oliveira, O.

48 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO As quantidades exigidas pelo plano de marketing devem ser ajustadas em função das políticas de produção e estoques deverão indicar os volumes a serem produzidos por produto e período. Volume de Vendas + Variação de Estoque = Exigência de produção

49 PLANO DE PRODUÇÃO Políticas de Estoque Final: unid Vendas Anuais: unid Necessidade para atingir as vendas planejadas (+) Mais Estoque Final (prod. Acabados) TOTAL EXIGIDO ( - ) Menos Estoque Inicial PRODUÇÃO PLANEJADA PARA O ANO

50 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO Fatores na política de estocagem (produtos acabados): 1. Quantidade necessária para atender demanda 2. Natureza dos produtos (perecível, tecnológico, moda...) 3. Tipo de produção 4. Duração do período de produção 5. Capacidade das instalações e armazenamento 6. Benefício da escala de produção Custo de manutenção de estoques (mod, seguro, aluguel) Custo unitário de produção 7. Adequação dos recursos financeiros para cobrir custos de produção (kg) 8. Riscos associados a estoques (obsolescência, queda de preço, perdas e furtos...) 50

51 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO Fatores na política de estocagem (mp e embalagem): 1. Adequação dos recursos financeiros para cobrir custos de produção (kg) 2. Escassez de mp 3. Tempo de espera 4. Poder de negociação com fornecedores 5. Proteção contra falta de mod 6. Proteção contra aumento de preços 7. Riscos associados a estoques (obsolescência 51

52 PLANO DE ESTOCAGEM Custos de manutenção excessiva Risco de obsolescência Tx roi Manejo e transferência Espaço de armazenamento Impostos prediais Seguro Custo de documentação Custos de manutenção insuficiente Desconto de quantidade Perturbação na produção (hs extras, setup maquinas, treinamento) Contribuição marginal das vendas perdidas Perda da predisposição do cliente Custos adicionais de lotes anti-econômicos Custos adicionais de compra e transporte Minimizar valor total dos 2 custos 52

53 Meses / Períodos Vendas Planejadas (unidades) Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho 700 Agosto 600 Setembro 900 Outubro Novembro Dezembro Total Média 1.183

54 COMPORTAMENTO DAS VENDAS Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Média Vendas Planejadas (unidades)

55 NÍVEIS DE PRODUÇÃO Dar preferência à estabilidade de produção (para todo ano) Dar preferência à estabilidade dos Estoques (nível constante durante todo ano) Não preferência à produção nem aos estoques (busca alcançar equilíbrio entre vendas, estoque e produção)

56 DAR PREFERÊNCIA À ESTABILIDADE DE PRODUÇÃO (PARA TODO ANO) Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Vendas Projetadas Produção Projetada (+) Estoque Final

57 DAR PREFERÊNCIA À ESTABILIDADE DOS ESTOQUES (NÍVEL CONSTANTE DURANTE TODO ANO) Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Vendas Projetadas Produção Projetada (+) Estoque Final

58 NÃO PREFERÊNCIA À PRODUÇÃO NEM AOS ESTOQUES (BUSCA ALCANÇAR EQUILÍBRIO ENTRE VENDAS, ESTOQUE E PRODUÇÃO) Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Vendas Projetadas Produção Projetada (+) Estoque Final

59 TIPOS DE PROCESSOS PRODUTITIVOS: Produção constante: - Maior custo de estocagem; - Pouca flexibilidade em vendas; - Otimização dos ativos fixos; - Minimização do o regime extraordinário de trabalho; - Gestão facilitada do fluxo de materiais. Produção variável: - Maior custo de manutenção dos equipamentos; - Maior custo da mão-de-obra; - Adm. de materiais complexa; - Níveis de estoque menores. Baixo custo - de estocagem. - Flexibilidade de vendas. 59 Oliveira, O.

60 POR QUE NORMALMENTE É DESEJÁVEL MANTER UM NÍVEL ESTÁVEL DE PRODUÇÃO?

61 A PRODUÇÃO DE CADA ITEM DEVE SER PLANEJADA DE MODO Deve haver quantidade suficiente para atender as necessidades de vendas durantes os subperíodos; Manter níveis intermediários de estoque dentro dos limites razoáveis; e Fazer com que os produtos sejam fabricados de maneira tão razoável quanto possível.

62 Janeiro Fevereiro Março Previsão de Vendas (Unidades) Preço Unitário R$ X 80 X 80 X 80 Total de Vendas R$ (Receita Bruta) Impostos (20%) (48.000) (56.000) (64.000) Receita Líquida

63 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO 1º passo: política de nível de estoque 2º passo: determinação da quantidade de cada produto 3º passo: distribuir a produção por sub -períodos Previsão de Vendas (Un.) (+) Estoque Final Total Previsão Necessária ( ) Estoque Inicial Previsão de Produção (Un.) Janeiro Fevereiro Março

64 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO Equilíbrio 1. Vendas: grandes estoques para atender exigências do mercado com rapidez 2. Produção: Grandes estoques de mp para assegurar disponibilidade para produção 3. Compras Compras em grandes quantidades minimizam custo 4. Finanças: Estoques pequenos minimizam investimentos (FC) e reduz custos de manutenção de estoques 5. Estoque:? => obj: custo mais baixo 64

65 PLANO DE ESTOCAGEM Tipos de políticas de estocagem Em termos de meses Em limite máximo e mínimo Volume específico Taxa de rotação do estoque vendas produção vendas produção estoques estoques 65

66 POLÍTICA DE ESTOCAGEM: ESTABILIDADE DA PRODUÇÃO Vantagens: Estabilidade de emprego Economia na compra de mp Melhor utilização das instalações da fábrica 66

67 PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO Determinação do equilíbrio de produção Determinação dos lotes de produção Alocação da capacidade de produção a diferentes produtos e linhas Minimização de custos dos processos de fabricação

68 ORÇAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO: MP 68

69 ORÇAMENTO DE MATÉRIAS-PRIMAS E COMPRAS MP são bens adquiridos que, no processo industrial, por transformação ou por montagem, integram-se nos produtos acabados. Custos relacionados à MP: Custo do Material adquirido Despesas relativas ao processo de compra Despesas relativas à manutenção dos estoques Despesas decorrentes da falta de estoques 69 Oliveira, O.

70 ETAPAS PARA O CÁLCULO DO CUSTO DAS MP Obter a quantidade de produtos a fabricar no período a orçar; Multiplicá-la pela quantidade padrão de consumo de MP por unidade de produto, obtendo a quantidade total de MP a consumir; Multiblicar o resultado pelo custo médio unitário previsto para o período, obtendo o custo total da MP consumida. 70 Oliveira, O.

71 ORÇAMENTO DE COMPRA DA MP A compra da MP depende da quantidade de Estoque Inicial que se tem no período a orçar e a quantidade de Estoque Final que se pretende deixar ao final do período a orçar. Obedece a fórmula básica do Estoque: EF = EI + Entradas Saídas Compras = EF EI + Saídas p/ Produção 71 Oliveira, O.

72 ORÇAMENTO DE MP Matérias-primas Diretas Todos materiais que compõem o produto final Indiretas São aqueles usados no processo de fabricação Ex. graxas, lubrificantes e outros materiais de manutenção Obs. O orçamento de MP trata apenas de quantidade (não de custo), normalmente as materiais-primas indiretas são incluídas no orçamento de custos indiretos de produção.

73 FINALIDADES Fornecer informações sobre quantidade ao departamento de compras, para que as compras de MP possam ser adequadamente planejadas e controladas; Fornecer informações sobre a quantidade p/ permitir a projeção dos custos de produção; Fornecer dados para permitir o estabelecimento de políticas em relação a níveis de estoques e o seu planejamento e controle em termos efetivos; Fornecer dados para a determinação das necessidades de caixa (orçamento de disponibilidade) para adquirir matérias -primas.

74 PREPARAÇÃO DO ORÇAMENTO DE MP Dados Básicos: 1. O volume / quantidade planejada (orçamento de produção); 2. As taxas-padrão de consumo de cada tipo de matéria-prima por produto.

75 TAXAS-PADRÃO Essas taxas são obtidas; Durante o desenvolvimento original do produto a partir de estudos de engenharia original do produto Com base nos registros de consumo e notas de compras de materiais

76 PROJEÇÃO DOS CUSTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS Normalmente as empresas projetam o custo de matériaprima como percentagem do custo de mão-de-obra. O quociente entre a quantidade de cada tipo de MP e o volume físico de produção O quociente entre o consumo de MPs e alguma medida do nível de produção (ex. n. de horas de mão-de-obra direta ou de uso de máquinas. O quociente entre o custo de MP e custos de MOD O quociente entre o custo MP e uma medida do nível de produção (ex. horas de MOD ou uso de Máquinas)

77 ORÇAMENTO DE COMPRAS O orçamento de compras quando bem planejado pode se constituir uma importante área de redução de custos em muitas organizações

78 ORÇAMENTO DE COMPRAS É composto pelas: quantidades de cada tipo de matéria-prima a ser comprada; As épocas em que as compras devem ser feitas; e O custo estimado de compra (por unidade e total).

79 ORÇAMENTO DE MP E COMPRAS Eles se diferem em dois aspectos (welch, 1995): 1. Ambos indicam quantidades de cada tipo de MPs, mas as diferenças em termos de quantidades resulta do efeito de alterações previstas dos níveis dos estoques de MPs. 2. O orçamento de MPs indica quantidade, enquanto o orçamento de compras indica tanto quantidade quanto custos.

80 OBJETIVO Estabelecimento de políticas em relação aos níveis dos estoques de MPs Determinação do número de unidades de cada tipo de MPs a ser comprada, Estimação do custo unitário de cada tipo de MPs a ser adquirida

81 POLÍTICAS DE ESTOQUE Principais fatores: Escalonamento e quantidade das necessidades de consumo da fábrica Economias de compra através de descontos por quantidade Disponibilidade de matérias-primas Perecibilidade das MPs Instalações de armazenamento envolvidas

82 POLÍTICAS DE ESTOQUE Principais fatores: Necessidades de fundos p/ financiar estoques Custos de estocagem Alterações previstas dos custos de MPs Proteção contra faltas Riscos de manutenção de estoque Custos de oportunidades

83 POLÍTICA DE ESTOQUES Finalidade: minimizar a soma de duas coisas Custos de manutenção de estoques excessivos Custos de manutenção de estoques insuficientes

84 FATORES E NÍVEIS-PADRÃO DE ESTOQUES Dois fatores básicos: Quanto comprar de cada vez (lote econômico de compra)? Quando comprar?

85 MODELO DE PROJEÇÃO Cálculo do lote econômico: LEC = 2QE CP Q = quantidade consumida por ano (unidades) E = custo médio anual de preparação de uma encomenda C = custo de estocagem por unidade (armazenagem, seguros, retorno sobre o investimento em estoques etc.) P = preço unitário de compra

86 EXEMPLO Consumo anual planejado (unidades) Custo de preparação de uma encomenda $ 10,00 Preço Unitário de compra $ 6,00 Custo unitário de Estocagem $0,20 LEC = (2) *(5.400)*(10) (6)*(0,20) 1,20 $ = = 300 unidades 300 unidades é ponto em que os custos minimizam os custos

87 DECISÃO DE QUANDO COMPRAR É aconselhável manter um nível de estoque de segurança em caso de oscilação incomum do consumo e tempo de reposição

88 ESTIMAÇÃO DOS CUSTOS UNITÁRIOS DE MPS tarefa do gerente de compras é projetar o custos unitário de cada tipo de matéria-prima Ex. quando a MP é uma parte importante para o estabelecimento de: Política de preços, Políticas de financiamento Controle de custos

89 ESTIMAÇÃO DOS CUSTOS UNITÁRIOS DE MPS Os custos das MPs devem incluir: Preço da fatura Menos descontos Mais fretes Despesas associadas a entrega