Módulo 4. Módulo 4 Modelagem de processo, Árvore de processos, Análise e melhoria, Avaliação de desempenho, Balanced Scorecard, Exercício

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1 Módulo 4 Módulo 4 Modelagem de processo, Árvore de processos, Análise e melhoria, Avaliação de desempenho, Balanced Scorecard, Exercício Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.

2 A modelagem focaliza a identificação das melhores formas de conduzir os processos de negócio Busca minimizar o custo para um dado nível de serviço: Iniciar com os níveis de custo e serviço identificados durante o diagnóstico Utilizar "benchmarks" para avaliar a oportunidade de modelagem Packaging A geração de idéias parte do zero: Desafiar pensamentos e premissas convencionais Ignorar fronteiras organizacionais Levar em consideração tecnologias novas e emergentes Quality Assurance Utiliza inúmeras fontes para obtenção de idéias: Accounting Shipping Membros da equipe e gerentes Pessoas efetuando o trabalho "Benchmarking" competitivo Business process model Experiência da consultoria A1 A3 Advisor É questionador: Manager A2 A5 É implementável? A4 Uma mudança radical demais? Account Como impactará custos e serviços?

3 Diagnosticar processos 1 O diagnóstico é um processo de 4 passos a seguir: MAPEAR O PROCESSO Fluxograma Sistemas de apoio Descrição das tarefas Entradas Saídas 2 ANALISAR A ESTRUTURA FUNCIONAL Âmbito de controle Níveis gerenciais Alocação de tempo 3 DETERMINAR AS CARACTERÍSTICAS DO DESEMPENHO ATUAL Tempo de ciclo Níveis de serviço Qualidade Custo 4 IDENTIFICAR CARGA DE TRABALHO Determinantes Causas de atuais Lacunas de desempenho

4 Quais e quantos são os processos? Pela sua dependência intrínseca não há regras pré-estabelecidas para determinar quantos e quais são os processos de uma organização. Em uma mesma organização podem ser considerados poucos ou centenas de processos. Critérios para selecionar processos: Processos que impactam prioritariamente nos resultados operacionais Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional Processos que impactam nas interações ou interfaces de outros processos prioritários, estrangulando ou limitando resultados

5 Árvore de processos Em geral um processo deve ser mapeado no nível mais alto, consistente com a atual hipótese de onde ocorrem falhas de desempenho PROCESSO MACRO-PROCESSOS PROCESSO O mapeamento é uma atividade que exige muito tempo tanto das equipes do projeto quanto do pessoal de linha Se as hipóteses mudam o mapeamento e as análises sugerem que as causas das falhas de desempenho ocorrem em um nível de detalhamento maior, o mapeamento subseqüente do processo pode ser efetuado SUB-PROCESSO ATIVIDADES TAREFAS SUB-PROCESSO ATIVIDADES TAREFAS

6 Árvore de processos Vendas Produção Administração Financeiro Qualidade Suporte Gestão de Vendas Gerenciamento da Produção Avaliação de Fornecedores Contabilidade Planejamento do SGQ ETA Análise e Liberação do Pedido Estoque de Matéria prima Contratos Orçamento e Custos Controle de Documentos ETE Administração de Vendas Reclamação de Clientes Tecelagem Aquisição Recursos Financeiros Tinturaria de Fios Estamparia Tinturaria Processo Admissional Administração de Cargos e Salários Administração do Quadro de Pessoal Desenvolvimento de Projeto de Informática Atendimento aos Usuários de Informática Manutenção Preventiva de Equip. de Informática Acabamento Treinamentos Segurança de Arquivos Eletrônicos Inspeção Final Estoque e Entrega Segurança no Trabalho Monitoramento da Saúde do Trabalhador Atendimento Odontológico Controle de Registros Auditorias Internas Sistema de Não Conformidade Ações Corretivas e Preventivas Inspeção no Recebimento Laboratório Químico Laboratório Têxtil Equipamentos de Inspeção, Medição e Ensaio Conservação, Limpeza e Coleta de Resíduos Industriais Manutenção Mecânica e elétrica Caldeiras Carpintaria Construção Civil e Pintura

7 Árvore de processos A análise da estrutura se inicia com um entendimento dos âmbitos de supervisão e níveis gerenciais Exemplo real de Área de Implantação de projetos de telecomunicações : CUSTOS COLOCAÇÃO OV - PRODUTO MONITORA MENTO LEAD TIME FASE 1 MONITORA MENTO LEAD TIME FASE 2 PENDÊNCIAS PÓS VENDAS PRODUTOS SOLICITAÇÃO DE FATURAMENTO SERVIÇOS COLOCAÇÃO OV - SERVIÇO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES VENDAS FÁBRICA INSTALAÇÃO FINANCEIRO

8 Análise de desempenho do processo PROCESSO Padrões Pontos de Controle Medidas Indicadores Normas e Procedimentos

9 Mas por que precisamos avaliar processos? Maior exigência dos clientes Constantes mudanças de cenário Necessidade de melhoria da qualidade dos produtos e serviços Necessidades de gerenciamento da melhoria

10 Avaliação de desempenho de processos Benefícios de se analisar o desempenho atual: Permite à equipe confirmar ou negar hipóteses com dados em vez de comentários Geralmente fornece evidência de como um processo realmente funciona em vez de como deveria funcionar, conforme capturado pelos mapas de processo Estabelece as causas de falhas no desempenho que, freqüentemente, são bem diferentes das mais facilmente percebidas Fornece dados para prever o potencial de melhoria do desempenho após redesenho Quantifica os determinantes de atividades para definir o escopo dos recursos necessários para o redesenho do processo Embora não existam análises aplicáveis universalmente para apontar lacunas de desempenho, encontramos muitos temas comuns em trabalhos de modelagem.

11 Balanced Scorecard: Conceito Sistema gerencial que permite à organização implementar, divulgar e gerenciar suas estratégias. Em outras palavras, é um sistema de gestão estratégica utilizado para: Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia Comunicar a estratégia por toda a empresa Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la

12 O BSC é um sistema de gestão Capacita a companhia a organizar sua visão e sua estratégia e traduzí-las para atividades mensuráveis Prevê retroalimentação tanto em relação aos processos internos como externos, e implanta a melhoria contínua no desempenho estratégico Quando completamente implementado, o BSC transforma o planejamento estratégico de um exercício acadêmico no sistema nervoso central da organização A abordagem do BSC prescreve claramente o que as companhias precisam medir para equilibrar a perspectiva financeira

13 O que é o Balanced Scorecard? O Balanced Scorecard é um sistema de gestão estratégica usado para alinhar ações individuais com os objetivos do negócio e da organização, orientando o desempenho e a responsabilidade através da organização. Finanças Clientes Valores dos acionistas Operações Aprendizado O tradicional Balanced Scorecard realiza medições com indicadores para monitoramento em quatro dimensões-chave: Finanças Operações Aprendizado Clientes Benefícios: Alinhamento dos objetivos individuais com os objetivos da corporação Responsabilidade através da organização Cultura dirigida por desempenho Suportar a criação de valores para os acionistas

14 Relacionamento Causa-efeito Os efeitos finais (sucesso ou não no alcance das metas estratégicas da empresa) decorrem das causas intermediárias medidas pelos indicadores selecionados pela empresa: Retorno sobre Investimento Finanças Lealdade dos Clientes Pontualidade das Entregas Cliente Qualidade dos Processos Ciclo dos Processos Processos Internos Capacidade dos Funcionários Aprendizado e Crescimento

15 Indicadores estratégicos Processos internos: Contagem cíclica de estoque: sistema X físico, porcentagem de divergência Tempo de transporte: planejado X real ao mês Tempo de parada de linha ao mês Número de acidentes de trabalho por mês Clientes: Nível de satisfação de clientes Número de oportunidades de melhoria Aprendizagem: Número de horas de treinamento por funcionário ao ano Rotatividade de funcionários em porcentagem ao mês Finanças: Custo por produto ao mês Margem de lucro ao mês

16 Avaliação de desempenho de processos QUESTÕES Inspeção/auditorias excessivas Ferramentas pobres Trabalho de baixo valor Tempo de ciclo excessivo Volatilidade de carga de trabalho Duplicação Desempenho pobre X benchmarks EXEMPLOS Processo de aprovação de verbas Processamento manual de contas a pagar Atividade administrativa da força de vendas Reconciliações contábeis Processamento fragmentado de faturas Superposição de atividades dos funcionários de engenharia Nível dos funcionários no RH Deve haver um foco nas metas e nos fins em vez de nas ações e nos meios. O processo deve responder pergunta O que? e não a pergunta Como?"

17 Avaliação de desempenho por processo ORGANIZAÇÃO ATRAIR área 1 RETER Necessidades Expectativas área 2 Produtos e serviços Clientes Indicadores Eficiência Custo Satisfação funcionário/fornecedor Funcionários INFRA-ESTRUTURA E ÁREAS CORPORATIVAS Clientes GERAR LUCRO/ CRIAR VALOR Investimentos Acionistas Lucros

18 Identificando oportunidades de melhoria Durante o mapeamento do processo e avaliação de desempenho você poderá identificar melhorias para o processo ou tomar ações corretivas para que o processo tenha um nível de desempenho que atenda aos objetivos iniciais. Algumas ferramentas e técnicas poderão ser utilizadas como apoio: Benchmarking Ciclo PDCA Análise de Causa-efeito Diagrama de pareto

19 Benchmarking É um processo para medir o desempenho da própria companhia versus as companhias com melhores desempenho no mercado, usando a análise para equiparar e suplantar a concorrência. O benchmarking identifica e explicita diferenças de desempenho entre companhias e organizações: Quadro de pessoal e custos por função/organização Níveis de serviços internos e externos Oferece o estímulo à mudança: Pode demonstrar grandes "gaps" de desempenho e processos Cria desconforto na alta administração com o status quo

20 Exercício Considere uma padaria fictícia. Você pode usar como modelo aquela padaria próxima à sua casa onde você compra o pão. Imagine que você é o dono da padaria (considere seus valores) e determine: 1. 4 objetivos, 1 para cada janela do BSC: finanças, clientes, processos internos, aprendizado 2. Para cada objetivo indique 1 ação que o dono da padaria poderia tomar para conseguir atingí-lo 3. Desdobre cada um dos objetivos identificados no item 1 para o processo de vendas

21 Resposta do exercício 1) 4 objetivos, 1 para cada janela do BSC: finanças, clientes, processos internos, aprendizado: Finanças: aumentar o faturamento no próximo ano Clientes: ampliar o número de clientes Processos internos: melhorar o processo de atendimento no balcão Aprendizado: informatizar os sistemas de controle 2) Para cada objetivo,1 ação que o dono da padaria poderia tomar para conseguir atingí-lo: Finanças: implantar um restaurante self-service Clientes: ampliar o estacionamento Processos internos: treinar os funcionários do balcão em técnicas de venda Aprendizado: contratar uma consultoria em informática para desenvolver e implantar os programas necessários 3) Desdobre cada um dos objetivos identificados no item 1 para o processo de vendas: Finanças: aumentar as vendas no próximo ano Clientes: ampliar o número de clientes Processos internos: melhorar o processo de atendimento no balcão Aprendizado: aplicar treinamento de atendimento a todos os balconistas

22 Fim do Módulo 4 Fim do Módulo 4 Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.