Concurso: Aula 6 LEONARDO FERREIRA SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR

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1 Concurso: SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR Aula 6 LEONARDO FERREIRA

2 Comportamento Organizacional Conceitos (1) CO é um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. O CO enfoca comportamentos observáveis (conversar, trabalhar), lida com as ações internas (pensar, perceber, decidir), estuda o comportamento das pessoas (como indivíduos ou como membros de unidades sociais maiores) e analisa o comportamento dessas unidades maiores (grupos e organizações). 2

3 Comportamento Organizacional CO é o estudo dos indivíduos e grupos nas organizações. CO pode ser definido como a compreensão, predição e gestão do comportamento humano nas organizações. CO é o estudo e aplicação do conhecimento sobre como as pessoas atuam dentro das organizações, Trata-se de uma ferramenta humana para benefício humano. 3

4 Comportamento Organizacional Aspectos Visíveis Estratégia Objetivos Estrutura Organizacional Autoridade Formal Cadeia Comando Tecnologia Aspectos Invisíveis Percepção Atitude Normas grupais Interações Informais Conflitos Interpessoais e Intergrupais O Comportamento Organizacional como um iceberg 4

5 Comportamento Organizacional Cultura organizacional, organizações de aprendizagem, conhecimento corporativo, clima organizacional, diferença individuais, personalidade, percepção, atribuição, atitude, decisão, motivação, equipes, grupos, empowerment, comunicação, poder, liderança, política, estresse, conflito, negociação, mudança e desenvolvimento organizacional, qualidade de vida no trabalho. 5

6 PODER - LIDERANÇA De um modo geral, a liderança é, de certa forma, um tipo de poder pessoal. Pela liderança, uma pessoa influencia outras em função dos relacionamentos existentes. A influência significa uma transação interpessoal por meio da qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra de maneira intencional. 6

7 PODER - LIDERANÇA O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre outra(s), que pode ou não ser exercido. O poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional. Autoridade é o poder legal e socialmente aceito. 7

8 TIPOS PODER Poder Coercitivo Poder de recompensa Poder legitimado Poder competência Poder referência French e Raven Tipos diferentes de poder 8

9 TIPOS PODER Poder coercitivo é o poder baseado no temor e coerção. O liderado percebe que o fracasso em atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar. Poder de recompensa é o poder que se apóia na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter. 9

10 TIPOS PODER Poder legitimado é o poder que decorre do cargo ou posição ocupada pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma organização formal, o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que tem mais poder que os operários, o gerente tem mais poder que o supervisor e o diretor tem mais poder de que o gerente. É a nivelação hierárquica que estabelece os escalões de autoridade dentro da organização. 10

11 TIPOS PODER Poder competência é o poder baseado na especialidade, no talento, na competência, na experiência ou conhecimento técnico da pessoa. É também chamado de poder de perícia. Os liderados percebem o líder como alguém que possui competências que excedem os seus próprios conhecimentos ou conceitos. 11

12 TIPOS PODER Poder referência é o poder baseado na atuação e no apelo. O líder é admirado por certos traços de personalidade desejáveis possui poder referencial. É um poder popularmente conhecido como carisma. O poder de referência emana da admiração e do desejo de se parecer com o líder. 12

13 DEPENDÊNCIA O aspecto mais importante do poder é o fato de que ele é uma função da dependência. Quanto maior a dependência de um subordinado em relação ao seu chefe, maior é o poder do chefe sobre o subordinado. Se o chefe possui algo que somente ele possui e controla e que os subordinados precisam, ele os transforma em dependentes e passa a ter poder sobre eles. A dependência é tanto maior quando o recurso controlado é importante, escasso e não-substituível. 13

14 TÁTICAS DE PODER Robbins afirma que os gerentes utilizam várias táticas de poder em seu cotidiano em função dos objetivos a serem alcançados. Sete são as dimensões das táticas de poder. Razão Amabilidade Coalizão Barganha Afirmação Autoridades Superiores Sanções 14

15 POLÍTICA A política significa o poder em ação, ou seja, a aplicação do poder e da autoridade para alcançar um resultado desejado.na verdade, quando as pessoas convertem seu poder em ação dentro das organizações, elas estão fazendo política. As pessoas que tem habilidades políticas sabem utilizar com eficácia suas bases de poder. Geralmente, as pessoas se agregam em grupos seja para exercer influência, receber recompensas e progredir na vida profissional. 15

16 POLÍTICA A política organizacional envolve atividades para adquirir, desenvolver e utilizar poder e outros recursos para obter os resultados pretendidos quando existe incerteza ou desacordo quanto às escolhas. O comportamento político nas organizações envolve certas atividades que não são solicitadas como parte do papel formal na organização, mas que influencia ou tentam influenciar a distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela. 16

17 POLÍTICA Robbins salienta que os comportamentos políticos podem ser do tipo: 1. Retenção de informação-chave para os tomadores de decisão a fim de manter sua importância no processo decisório. 2. denúncia de colegas no sentido de destruir possíveis concorrentes. 3. Divulgação de boatos. 17

18 POLÍTICA Robbins salienta que os comportamentos políticos podem ser do tipo: 4. Vazamento de informações confidenciais sobre as atividades da organização no sentido de mostrar importância. 5. Troca de favores com outras pessoas na organização para benefício mútuo. 6. Lobby por alguma decisão na organização para ela seja aceita. 18

19 LIDERANÇA - CONCEITOS Liderança é o processo de dirigir o comportamento das pessoas em direção ao alcance de alguns objetivos. Dirigir, nesse caso, significa levar as pessoas a agir de uma certa maneira ou seguir um curso particular de ação. Liderança é uma tentativa, no âmbito, da esfera interpessoal, dirigida por um processo de comunicação, para a consecução de alguma meta ou de algumas metas. 19

20 LIDERANÇA - CONCEITOS Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para o alcance de objetivos. Essa definição enfatiza que o líder está envolvido com outras pessoas para alcançar objetivos. A liderança é recíproca e ocorre entre as pessoas. Liderança é uma atividade focada em pessoas e não em atividades de folhear papéis ou resolver problemas.liderança envolve o uso do poder. 20

21 LIDERANÇA - CONCEITOS Liderança é uma função das necessidades existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo. Nesse termos, o conceito de liderança repousa em uma relação funcional que existe quando um líder é percebido por um grupo como possuidor ou controlador dos meios para satisfação de suas necessidades. 21

22 LIDERANÇA - CONCEITOS Liderança é uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar. 22

23 LIDERANÇA - TEORIAS Teoria dos Traços de Personalidade Teorias Comportamentais Teorias Situacionais e Contingenciais Novas Abordagens sobre Liderança 23

24 Teoria dos Traços de Personalidade Os primeiros estudos sobre liderança começaram com a identificação e localização de traços de personalidade típicos do líder. A mais antiga concepção de liderança a teoria dos traços procurava identificar os traços de personalidade que diferenciavam a grande pessoa da massa. A história da humanidade oferece vários exemplos: Jesus Cristo, Moisés, Napoleão, Getúlio Vargas, etc. Foram líderes que devido a qualidades pessoais se diferenciaram das demais pessoas. 24

25 Teoria dos Traços de Personalidade Certos traços se relacionam com o sucesso pessoal, os quais, quando identificados, poderiam ser utilizados para selecionar líderes. Graças às diferença individuais, esses traços inteligência, assertividade, coragem, astúcia ou algo assim seriam responsáveis pelo comportamento de liderança. 25

26 Teoria dos Traços de Personalidade A teoria dos traços apresenta várias limitações: 1. Não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação. 2. Os traços prevêem o comportamento mais em situações fracas do que em situações fortes. 3. As evidências são pouco claras quanto à separação entre causa e efeito. 4. Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. 26

27 Teoria dos Traços de Personalidade Várias razões dentre elas as inadequadas teorizações, a dificuldade na mensuração desses traços e não reconhecimento de diferenças nas situações fizeram com que a teoria dos traços caísse em descrédito. Todavia, hoje se considera que certos traços de personalidade em combinação com outros aspectos da liderança como comportamento, atitudes, assertividade formam a base das atuais teorias. 27

28 Teoria dos Traços de Personalidade Na prática, os líderes eficazes são multi-habilidosos, pois utilizam simultaneamente um arsenal de habilidades pessoais e habilidades interpessoais que se ajudam mutuamente. Do ponto de vista das habilidades pessoais, o líder eficaz deve saber compatibilizar três aspectos importantes: administrar a tensão do cotidiano, desenvolver auto-atenção e resolver criativamente os problemas. Do ponto de vista de habilidades interpessoais, o líder precisa construir seu espaço para: ganhar poder e influência, comunicar para proporcionar apoio, motivar as pessoas e administrar conflitos. 28

29 Teoria dos Traços de Personalidade Gestão da Tensão do Cotidiano Senso de urgência Defrontamento com estressores Gestão do próprio tempo Delegação Desenvolvimento da Auto-Atenção Definição de valores e prioridades Identificação do estilo de comportamento Avaliação das atitudes quanto à mudança Resolução Criativa de Problemas Utilização de abordagem racional Utilização de abordagem criativa Fomento da inovação nas pessoas Modelo de liderança baseado em habilidades pessoais. 29

30 Teoria dos Traços de Personalidade Ganhar Poder e Influência - Ganhando Poder - Exercendo influência - Empoderando outras pessoas Comunicar para dar Apoio - Orientação - Aconselhamento - Ouvidoria Habilidades Interpessoais Motivar as Pessoas - Diagnosticando o desempenho - Criando um ambiente motivador - Recompensando o desempenho Administrar o Conflito - Identificando as causas - Escolhendo as táticas apropriadas - Resolvendo confrontações Modelo de liderança baseado em habilidades interpessoais. 30

31 Teorias Comportamentais 1 2 Pesquisa Universidade de IOWA Pesquisa Universidade Michigan 3 Pesquisa da Universidade de Ohio State 31

32 Teorias Comportamentais Da mesma forma como a teoria dos traços, as teorias comportamentais assumem que a liderança é fundamental no desempenho, graças às diferenças individuais. As principais teorias comportamentais abordam estilos de liderança. 32

33 Teorias Comportamentais Pesquisa da Universidade de Iowa Na década de 1930, Kurt Lewin e um grupo de colaboradores realizaram os primeiros estudos e identificaram três estilos de liderança: liderança autocrática, liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática. 33

34 Teorias Comportamentais Pesquisa da Universidade de Iowa Liderança autocrática: o líder fixa as diretrizes, centraliza o poder e a tomada de decisão. Em outras palavras, toma decisões, informa ao grupo o que ele deve fazer e supervisiona cerradamente. O líder é dominador e pessoal nos elogios e críticas ao grupo. Liderança liberal: o líder tem participação mínima, supervisão totalmente afastada e dá completa liberdade para as decisões grupais ou individuais. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular as ações do grupo. 34

35 Teorias Comportamentais Pesquisa da Universidade de Iowa Liderança democrática: o líder esboça as diretrizes que são debatidas pelo grupo, incentiva a participação do grupo nas decisões e descentraliza autoridade. O líder conduz e orienta o grupo e limita-se aos fatos em seus elogios e críticas ao grupo. 35

36 Teorias Comportamentais Pesquisa da Universidade de Michigan Na década de 1940, os pesquisadores da UM fizeram uma pesquisa sobre o comportamento de liderança para identificar os padrões de liderança que proporcionam desempenho eficaz. Entrevistaram grupos de elevado e de baixo desempenho em diferentes organizações e encontraram duas formas básicas de comportamento de liderança: A liderança centrada no empregado. Trata-se da liderança focada nas relações humanas no trabalho. Liderança centrada na produção. Trata-se da liderança focada nos resultados do trabalho. 36

37 Teorias Comportamentais Pesquisa da Universidade de Ohio State A UOE desenvolveu uma pesquisa simultaneamente com a UM. Os pesquisadores identificaram duas dimensões similares aos resultados encontrados nos estudos de Michigan: Consideração com as pessoas.(sentimentos!) Foco na estrutura do trabalho.(agenda trabalho!) 37

38 Teorias Comportamentais Conclusões da UM e UOE: 1. Supervisores centrados nos empregados tinham grupos de trabalhos mais produtivos que dos supervisores centrados na produção. 2. Um líder com elevada consideração e calor sócio-emocional tem subordinados altamente satisfeitos ou de melhor desempenho. 3. Estudos posteriores mostraram que líderes com elevado volume de consideração e foco na estrutura do trabalho apresentam os mesmos resultados. 38

39 Grade de Liderança Blake e Mouton A grade de gerencial (Managerial Grid) foi desenvolvida para medir a preocupação com as pessoas e a preocupação e plotar os resultados em uma grade com nove posições. Trata-se de um modelo tridimensional baseado em cinco estilos de liderança colocados em uma grade com eixos vertical (preocupação com as pessoas) e horizontal (preocupação com a produção). Cada eixo tem uma escala de 9 pontos, sendo 1 uma baixa preocupação e 9 uma elevada preocupação. 39

40 Preocupação Pessoas 9 Grade de Liderança Blake e Mouton Gestão Clube Campo (1.9) Gestão de Equipes (9.9) 5 Gestão do meio do caminho (5.5) Gestão Pobre (1.1) Autoridade Submissão (9.1) 1 5 Preocupação Produção 9 40

41 Grade de Liderança Blake e Mouton A gestão de equipes (9.9) é considerada o estilo mais eficaz e mais recomendável pelo fato de que os membros do trabalho se juntaram para cumprir as tarefas. O estilo (1.9) ocorre quando a ênfase é colocada mais nas pessoas do que nos resultados do trabalho. O estilo (9.1) ocorre quando a eficiência nas operações é a orientação dominante. O estilo (5.5) reflete um volume moderado de preocupação com as pessoas e com a produção. Por fim, o estilo (1.1) significa a ausência de uma filosofia administrativa que faz com que as pessoas exerçam um mínimo de esforço seja nas relações interpessoais, seja no cumprimento do trabalho. 41

42 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Nas teorias situacionais de liderança, os traços e comportamento atuam em conjunto com as contingências situacionais para determinar os resultados. As contingências situacionais representam aspectos da situação em que ocorre a liderança. As teorias situacionais procuram incluir a liderança no contexto ambiental em ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objetivos etc. Constituem um avanço em relação às teorias baseadas exclusivamente no estilo de liderança. 42

43 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Tannenbaum e Schmidt foram os precursores da teoria situacional de liderança. Consideram que os lideres deve escolher os padrões de liderança mais adequados para cada situação em que se encontra. Para eles a liderança é um fenômeno situacional que se baseia em três aspectos: forças no líder, força nos subordinados e forças na situação. 43

44 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Forças na Situação Estilo de liderança a ser adotado Forças no Líder Forças nos subordinados 44

45 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Forças nos Líder: ou seja, as características pessoais do líder, seus valores e convicções pessoais, sua confiança no subordinados, suas inclinações sobre como liderar, vontade de delegar, tolerância para ambigüidade e facilidade de comunicação etc. Forças nos subordinados: ou seja, características dos subordinados, sua necessidade de autonomia, desejo de assumir responsabilidades, tolerância para incerteza, compreensão do problema, competências e conhecimentos, desejo de participar das decisões, etc. 45

46 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Forças na Situação: Ou seja, as condições dentro das quais a liderança é exercida, como as características da situação sua estrutura e cultura, ambiente de trabalho, clima organizacional. Diante dessas três forças, o líder pode escolher o padrão de liderança adequado para cada situação, de modo a ajustar suas forças pessoais com as forças dos subordinados e as forças da situação. 46

47 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA O continuum de padrões de liderança 47

48 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA O líder que atua à esquerda do continuum é influenciado por forças pessoais, grupais e situacionais que resultam em um estilo autocrático e impositivo. Essa poderá ser a abordagem adequada para enfrentar as forças do momento. O líder que atua à direita do continuum é influenciado por forças que resultam em um estilo democrático e participativo. 48

49 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Da abordagem situacional da liderança, pode-se inferir algumas proposições: Quando as tarefas são simples, rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente cerrada e feita na base de controles pelo líder, que utiliza um padrão próximo ao extremo esquerdo do gráfico. O líder pode assumir diferentes padrões de liderança, cada qual apropriado e específico para cada subordinado, de acordo com as forças envolvidas. Também para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. 49

50 TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER Fred Fiedler propõe combinar o estilo de liderança com a situação organizacional. A idéia básica é simples: adequar o estilo de liderança com a situação mais favorável para o seu sucesso. O diagnóstico do estilo de liderança e da situação organizacional permite a adequação correta. Para ele, a eficácia do grupo depende de uma adequação entre o estilo do líder e as demandas da situação. Existem dois tipos de liderança: a liderança orientada para as relações e a liderança orientada para tarefa. 50

51 TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER Fiedler baseia-se em três variáveis: Poder de posição do líder (forte ou fraca), ou seja, o grau de autoridade do líder para recompensar ou punir e sua expertise em relação à tarefa. Estrutura da tarefa (alta ou baixa), ou seja, a compreensão dos membros quanto aos objetivos das tarefas, procedimentos e orientações. Relações entre líder e membros (boas ou deficientes), ou seja, a maneira como os membros apóiam o líder. 51

52 TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER FATORES SITUACIONAIS FAVORABILIDADE SITUACIONAL DESFAVORABILIDADE SITUACIONAL Poder de Posição do Líder Maior poder de posição do líder Muita autoridade formal Alto nível hierárquico Menor poder de posição do líder Pouca autoridade formal Baixo nível hierárquico Estrutura da Tarefa Tarefa estruturada, rotineira e programada Fácil de desempenhar, de executar e de aprender Tarefa não-estruturada, variada e não programada Difícil de desempenhar, de executar e de aprender Relações entre o Líder o Subordinado Bom relacionamento entre o líder e os membros do grupo Mau relacionamento entre o líder e os membros do grupo. 52

53 TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER 53

54 TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER A liderança orientada para a tarefa é mais adequada quando há grande favorabilidade situacional(tarefas claras, o líder tem poder e as relações com os membros são ótimas ou grande desfavorabilidade situacional (tarefas ambíguas, o líder não tem poder e as relações com os membros são precárias). Situações ( 1 / 3 e 7/8) A liderança orientada para relações (pessoas) é mais eficaz em situações de moderada favorabilidade, quando o líder tem razoável poder, as tarefas têm alguma ambigüidade e os relacionamentos são bons. (4 a 6) 54

55 TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS DE HOUSE Outra abordagem situacional e contingencial da liderança foi desenvolvida por Robert House baseando-se em trabalhos anteriores de outros autores. Ela é também denominada teoria do caminho-meta ou teoria voltada para os objetivos, e procura demonstrar como o líder influência a percepção das metas de trabalho dos subordinados, suas metas de auto-desenvolvimento e os caminhos para atingir tais metas. 55

56 TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS DE HOUSE A teoria do caminho-meta - ou dos meios objetivos afirma que a responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos subordinados para alcançar objetivos individuais e organizacionais. Para essa teoria, as atitudes, a satisfação, o comportamento e o esforço de uma pessoa no trabalho podem ser previstos a partir dos seguintes aspectos: O grau em o trabalho ou o comportamento é percebido pela pessoa como o caminho que conduz aos resultados esperados.(expectativas). As preferências da pessoa por esses resultados. (valências). 56

57 TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS DE HOUSE A teoria assume que a função básica do líder é ajustar o seu comportamento para complementar as contingências situacionais encontradas no ambiente de trabalho. Grande parte do trabalho do líder consiste em mostrar ao liderado o tipo de comportamento que tem maior probabilidade de levar à consecução da meta. Essa atividade é conhecida como esclarecimento do caminho a seguir. 57

58 TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS DE HOUSE Tipos de Liderança Situação Impacto sobre o subordinado Liderança Diretiva Trabalho ambíguo Esclarecer os caminhos em direção às metas para obter as recompensas Liderança Apoiadora Liderança Orientada para Resultados Liderança Participativa Subordinado não tem autoconfiança Recompensas inadequadas Falta de desafio no trabalho Aumentar a confiança dos subordinados para alcançar as recompensas do trabalho Estabelecer objetivos elevados e desafiadores Diagnosticar as necessidades dos subordinados e ajustar as recompensas 58

59 TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E BLANCHARD A teoria situacional de liderança de Hersey e Blanchard é uma extensão das teorias bidimensionais e sumarizadas na grade gerencial que estudamos há pouco. O ponto de destaque é que os subordinados variam quanto ao nível de maturidade. De um lado, os subordinados podem apresentar baixa maturidade nas tarefas devido à sua pouca habilidade ou falta de treinamento ou insegurança e necessitam de um estilo de liderança diferente daqueles subordinados que apresentam elevada maturidade, com boas habilidades, capacitação, confiança e vontade de trabalhar. 59

60 TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E BLANCHARD Prontidão é a extensão em que as pessoas têm a habilidade e vontade de cumprir uma tarefa específica. Os autores argumentam que a liderança situacional requer o ajustamento do líder em relação aos comportamentos de tarefa (como dar orientação e direção) e aos comportamentos de relacionamento (como proporcionar apoio socioemocial) de acordo com a prontidão dos seguidores em desempenhar tarefas. Precisamos conhecer os quatro estilos de liderança. 60

61 TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E BLANCHARD 61

62 TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E BLANCHARD Estilo de Comandar O estilo de comandar (E1) é o melhor para seguidores de baixa prontidão. A direção proporcionada por esse estilo define os papéis das pessoas que são inábeis ou sem vontade para assumir responsabilidades por si próprias. O líder elimina qualquer insegurança a respeito da tarefa a ser feita. Estilo de Vender O estilo de vender (E2) é melhor para seguidores de baixa a moderada prontidão. Esse estilo oferece tanto direção da tarefa como apoio para as pessoas que são inábeis mas com vontade de assumir responsabilidades pela tarefa. Envolve combinação de uma abordagem diretiva com explanação e reforço no sentido de manter entusiasmo. 62

63 TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E BLANCHARD Estilo Participativo O estilo participativo (E3) é mais indicado para seguidores com moderada a elevada prontidão. Pessoas capazes mas sem vontade requerem comportamento de apoio no sentido de aumentar sua motivação. Ao levar os seguidores a compartilhar o processo decisório, esse estilo ajuda a melhorar o desejo de desempenhar uma tarefa. Estilo Delegativo O estilo delegativo (E4) é o mais indicado para elevada prontidão. Ele proporciona pequena direção e apoio para a tarefa, de um lado, mas leva seguidores capazes e com vontade a assumir a responsabilidade das atividades a serem feitas. 63

64 NOVAS ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA LIDERANÇA CARISMÁTICA A liderança carismática está relacionada com a força das habilidades pessoais que permitem um profundo e extraordinário efeito sobre os seguidores. Carisma é um conceito estudado por Robert House ao analisar líderes políticos e religiosos e que são caracterizados por autoconfiança e confiança dos subordinados, visão ideológica e o uso do exemplo pessoal. Os seguidores dos líderes carismáticos identificam-se como o líder e a missão do líder, exibem extrema lealdade e confiança no líder, copiam os valores e comportamento do líder e derivam auto-estima do seu relacionamento com o líder. 64

65 LIDERANÇA TRANSACIONAL E LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL Liderança Transacional 1. Recompensas Contingentes - Troca recompensas por esforços ou promessa de recompensa pelo bom desempenho, reconhecimento de sucesso. Liderança Transformacional ou Carismática 1. Carisma Proporciona visão e senso de missão, estimula o orgulho, ganha respeito e confiança Líder transformador. 2. Líder negociador 2. Inspiração Líder inspirador 3. Liderança baseada na promessa de recompensas ou ameaças aos subordinados 3. Estimulação intelectual Líder revolucionário agente de mudanças 4. Liderança Manipulativa 4. Consideração Pessoal 5. Liberalidade ( Laissez-faire) 5. Líder renovador 65