UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE MOTIVAÇÃO - FATOR DE DESEMPENHO DOS COLABORADORES NAS ORGANIZAÇÕES Por: Cristiane Ruppelt Orientador Prof. Ana Paula Ribeiro Rio de Janeiro 2008

2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE MOTIVAÇÃO - FATOR DE DESEMPENHO DOS COLABORADORES NAS ORGANIZAÇÕES Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial. Por: Cristiane Ruppelt

3 AGRADECIMENTOS Agradeço às amigas Dayse Machado de Souza, Marina de Sá Barboza, Norma de Almeida e Simone de Ascenção Morais Pereira, que me ajudaram a seguir em frente e finalizar essa fase tão importante de minha vida.

4 DEDICATÓRIA Ao meu marido, Klaus, e meus filhos, Hans e Karina, que se privaram de minha presença e atenção, agradeço a compreensão e assistência durante o decorrer desse curso. A meus pais, Osvaldo e Osvaldina, que sempre me incentivaram a seguir em frente e vencer obstáculos.

5 RESUMO O objetivo dessa monografia é mostrar a importância da valorização do capital humano nas organizações. Procura-se identificar as vantagens de se implementar nas organizações programas de motivação e de avaliação de desempenho, de forma que se consiga obter dos funcionários maior comprometimento, resultando em melhores resultados para as organizações. Serão discriminadas algumas definições sobre motivação, de forma que facilite a identificação do assunto em cada organização. Serão apresentados, também, alguns dos vários programas motivacionais existentes, possibilitando a identificação e a aplicação em diferentes organizações. As teorias motivacionais apresentadas possibilitarão mostrar as diversas visões e a evolução do tema no decorrer de longos anos de estudo. Algumas definições sobre motivação foram discriminadas, de forma a facilitar a identificação em cada organização. Foram apresentadas alguns dos vários programas existentes de motivação, com aspectos diferenciados, possibilitando a identificação e aplicação em diferentes empresas. É importante apresentar algumas definições sobre avaliação do desempenho e identificações dos responsáveis por estas avaliações nas organizações, além de algumas técnicas de avaliação, de forma que possibilite às organizações uma identificação com seu perfil. Apresentamos algumas das diversas teorias sobre motivação, tais como: "a pirâmide das necessidades, de Maslow", "a teoria dos dois fatores, de Herzberg", "a teoria da expectativa, de Vroom", "a teoria X e a teoria Y, de McGregor" e "a teoria das necessidades, de McClelland". PALAVRAS-CHAVES: Administração, motivação, desempenho, resultado.

6 METODOLOGIA Para a preparação desta monografia, foram estudados diversos livros, artigos de revistas e site que definem e nos detalham as diversas conceituações sobre motivação. Além disso, nos possibilitou visualizar as diversas teorias elaboradas no passar dos anos, que ajudaram a modificar a visão das organizações, beneficiando ambas as partes, proporcionando em resultados positivos para as organizações.

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - O que é Motivação 10 CAPÍTULO II - Teorias Motivacionais 17 CAPÍTULO III - Como motivar os colaboradores 41 CONCLUSÃO 51 ANEXO 52 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57 ÍNDICE 58 ÍNDICE DE FIGURAS 60 FOLHA DE AVALIAÇÃO 61

8 8 INTRODUÇÃO Vive-se num mundo globalizado, onde as informações são recebidas de forma cada vez mais rápidas, e conseqüentemente as cobranças de rendimento dos colaboradores são maiores e mais aceleradas. Desta forma, os colaboradores das empresas encontram-se cada vez mais sobrecarregados e com o passar do tempo sentem-se desmotivados. Com a desmotivação dos colaboradores, automaticamente reduz o desempenho deles, comprometendo o resultado das organizações. E é sabido que hoje em dia, com toda a modernização tecnológica, o que faz a diferença nas organizações é o grande potencial humano que nelas se encontram. Surgiu, então, uma preocupação cada vez maior em como motivar os seus colaboradores, de forma que não prejudicasse o resultado e ao mesmo tempo não houvesse um custo elevado. Há décadas atrás, vários estudiosos americanos já se preocupavam com esta questão, pois o mundo já dava sinais de que as situações iriam se inverter: as máquinas e rotinas deixariam de ser importantes, dando lugar às pessoas, pois de nada adianta terem tecnologia de ponta, se o ser humano não estiver apto para manuseá-la. E estar apto não quer dizer somente ter estudado as características técnicas do aparelho a ser manuseado, mas estar satisfeito com outros itens em torno dele, como estar com a vida familiar tranqüila para poder se concentrar nos seus afazeres profissionais. E isto não é somente para os colaboradores de baixa escala, mas também para os de alta escala. Os colaboradores de alta escala são erroneamente deixados de lado, pois se pensa que por já terem alcançado um nível elevado na empresa, isto por si só já seria um fator motivador. Além de motivar os colaboradores surgiu, também, outro ponto crucial na retenção dos colaboradores: como avaliar seu desempenho de forma a recompensá-los e mantê-los nas organizações. Como cada empresa tem um

9 9 perfil diferente, existem várias técnicas que podem ser utilizadas pelas organizações de forma que se valorize e motive os colaboradores. Para que estas técnicas de avaliação de desempenho obtenham resultado é necessário que todos da organização, sem exceção, estejam envolvidos, de acordo com a técnica que será utilizada. Estes são os pontos críticos em uma organização: motivar e valorizar os colaboradores. E cada vez mais devemos nos conscientizar de que o dinheiro não motiva ninguém. É um fator que algumas vezes pesa na decisão de algumas pessoas, mas na maioria das vezes não é o que basta, pois com o passar do tempo em que o dinheiro se incorpora às despesas usuais, ele não será o suficiente, fazendo com que os colaboradores busquem outras formas de motivação.

10 CAPÍTULO I 10 O QUE É MOTIVAÇÃO Alguns conceitos e exemplos Para Cruzeiro e Araújo (2008, p.1), a motivação é uma espécie de forma interna que emerge, regula e sustenta todas as nossas ações mais importantes. Entender a motivação humana tem sido um grande desafio para muitos estudiosos. Várias pesquisas têm sido feitas tentando explicar como funciona o comportamento humano que leva as pessoas a agirem para alcançar os objetivos. A motivação relaciona-se intimamente com a personalidade do homem e com seu desenvolvimento mental, emocional, profissional e social. Ela leva as pessoas a se superarem e persistirem na realização do objetivo traçado. Existem organizações que acreditam que bastaria assinar um contrato de trabalho e pagar os salários em dia, que os funcionários se comprometeriam e se interessariam por melhorias contínuas. Muitas organizações falam em qualidade do serviço e produto, mas poucos se preocupam com a qualidade no relacionamento entre os superiores e seus empregados. Não basta que as organizações preguem a participação efetiva de seus colaboradores sem ao menos ouví-los, entenderem o ponto de vista deles para entenderem melhor quais as necessidades básicas que os levariam a melhor se comprometerem. É preciso, também, que as organizações se comprometam com as promessas feitas aos seus funcionários. Em uma negociação de benefícios aos funcionários para motivarem os mesmos, devem-se negociar somente valores concretos. Deve-se ter respeito para com os empregados, muita e boa comunicação, reconhecimento e recompensa, participação nos resultados

11 11 financeiros, avaliação e feedback 1, treinamento e desenvolvimento, possibilidade de crescimento e carreira, diálogo, clima organizacional positivo. Considerando-se estes e alguns outros itens, consegue-se comprometimento, qualidade de trabalho e muita produção. Segundo Robbins (2002, p.12), "motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação". Sua definição de motivação seria "o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta". Nesta definição existem três elementos-chave: intensidade, direção e persistência. A intensidade referese a quanto esforço o indivíduo dispensa. É o elemento que mais nos referimos, mas não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização. Sendo assim, precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua intensidade. O esforço que segue em direção aos objetivos da empresa e que é coerente, é o tipo de esforço que devemos alcançar. A motivação tem, ainda, uma dimensão de persistência, que é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. Deeprose (1995) informa que ninguém pode motivar outra pessoa, pois toda motivação vem de dentro. A motivação é incentivar pessoas e equipes a trabalharem da melhor forma possível, através da construção de um ambiente de trabalho favorável ao desempenho de suas aptidões. Ele nos informa, ainda, que existe um erro por parte dos gerentes que muitas vezes acham que os funcionários com desempenho acima da média são automotivados e acabam se esquecendo de incentivá-los, acarretando na queda do desempenho deste funcionário ou na saída dele para outra empresa. As recompensas não-monetárias são mais fáceis de serem utilizadas por estarem sempre disponíveis. Sempre que puder, elogie e agradeça na 1 Dar um feedback a alguém, oferecer ao outro a oportunidade para explorar alternativas sobre o que percebemos acerca dele. (Grande Dicionário Larousse Cultural da Língua Portuguesa, 1999, p.425)

12 12 presença de gerentes superiores. Mas seja específico nos agradecimentos e elogios de forma que fique claro a todos qual é o real motivo. Com relação aos funcionários de baixo desempenho, deve-se focar e valorizar as pequenas melhorias e mudanças positivas nos processos e procedimentos, mesmo que os resultados ainda não tenham acontecido. Deve-se também ser claro e específico nos elogios com estes funcionários. Deeprose (1995) nos dá algumas chaves do elogio eficaz, que são: 1. Seja específico sobre o que está elogiando. 2. Valorize tanto o esforço quanto o resultado. 3. Mostre o impacto sobre a empresa. 4. Mostre o impacto sobre você pessoalmente. Se o reconhecimento e a recompensa forem utilizados para motivar os funcionários, o objetivo deverá ser o de reforçar comportamentos louváveis para que o funcionário se dedique da mesma maneira em outras tarefas. De acordo com Regina (2008), a motivação é uma atitude, um comportamento. Em uma mesma pessoa é possível reunir talento, educação, inteligência, criatividade e incentivo. Isso tudo constrói a confiança necessária para sustentar a persistência e fabricar resultados. Ele acredita que dessa forma torna-se o impossível em possível, o possível em provável e o provável em definitivo. O bom líder tem a capacidade de despertar no outro a vontade de fazer e vencer, compartilhando ideais e objetivos, ouvindo a equipe, mas acima de tudo, mostrar a potencialidade de cada pessoa. Somente estando comprometidas com as metas das organizações os colaboradores produzirão resultados positivos. Ainda segundo Regina (2008), é preciso tratar a motivação sob a ótica do caráter do ser humano, da ética, do companheirismo, do espírito empreendedor de cada um e mesmo de um clima sadio de competição. A maioria dos colaboradores está adormecido nas organizações e somente uma

13 13 pequena parte alcança um lugar de destaque. Para se obter um melhor rendimento, precisa-se estabelecer metas, pois dessa forma os colaboradores têm obtém um rendimento melhor Avaliação de desempenho: uma importante ferramenta motivacional A avaliação de desempenho é também um importante fator de motivação nas organizações. Ivanchevich 2 (1999), avaliação de desempenho como: define, através de Chiavenato "a identificação, mensuração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apóia na análise de cargos e procura determinar as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto-chave de todo o sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização." (Chiavenato, 1999, p. 189) Segundo Gillen (1995) as empresas se utilizam de vários sistemas de avaliação de desempenho. Em alguns destes sistemas são conduzidos pelo gerente (o avaliador), em que ele redige a documentação e divide, com a pessoa avaliada, o resultado de seu trabalho. Em outros sistemas, o avaliador ajuda a pessoa a avaliar sua contribuição no desempenho da organização. Em algumas empresas as avaliações são determinadas pelas implicações de remuneração por graus de desempenho. Em outras empresas, de salários, as revisões de desempenho e de carreira são feitas em separado. Independente 2 IVANCEVICH, John M. Human Resource Management. Nova York: Richard D. Irwin, 1995, p. 657.

14 14 de qual o sistema de avaliação utilizado pela empresa, a eficácia da discussão determina a eficácia de todo o sistema de avaliação, afetando também a credibilidade do avaliador enquanto gerente e o desempenho da equipe do avaliador. "A avaliação formal tem raízes nas grandes organizações burocráticas, onde era normal dizer aos funcionários qual seu desempenho, que treinamento receber, para que cargos deveriam ser transferidos e em que níveis seriam promovidos" (Gillen, 1995, p. 7). As informações relevantes eram comunicadas através da avaliação anual. Gillen (1995) nos informa que os departamentos de pessoal eram vistos como os "donos" do sistema de avaliação, pois eram os administradores do processo, depositários das informações e usuários preferenciais da informação relativa às necessidades de treinamento e planejamento da sucessão. Os gerentes de linha eram freqüentemente quem desempenhavam o papel anual em nome do departamento pessoal. De acordo com Gillen (1995), "nos anos 80 e 90 houve uma ênfase crescente relativa ao desempenho e, conseqüentemente, relativa à avaliação de desempenho" (idem, p. 8). Segundo Gillen (1995, p.8), "a avaliação, quando feita positivamente, tem muitos benefícios e muitos beneficiários" (figura 1). Dentre vários benefícios, a vantagem preponderante da avaliação é permitir a melhora do desempenho, beneficiando a todos: organização e funcionário. O ponto central no gerenciamento moderno é o feedback sobre a qualidade que melhora o desempenho.

15 15 Benefícios e beneficiários da avaliação Organização Dados sobre o desempenho organizacional Dados no planejamento de RH Melhor comunicação Melhor motivação Avaliador Melhor desempenho da equipe Retificação de problema Feedback sobre si mesmo Avaliado Melhor compreensão dos requisitos de desempenho, o que leva a melhorá-lo Oportunidade para discutir problemas e queixas Enfoque sobre si mesmo e necessidades pertinentes Figura 1 Avaliação de desempenho A gerência nas empresas existe para associar os funcionários aos resultados que precisam ser atingidos para que a empresa possa alcançar sua meta. Atualmente, o alcance dos resultados requer motivação. "A motivação é um quadro complexo mas, para a grande maioria das pessoas, há certas constantes: obtemos melhor desempenho quando nos sentimos bem sobre o que fazemos, e esse sentimento de satisfação é promovido através do reconhecimento, louvor, feedback positivo dos resultados, bons relacionamentos no trabalho, e assim por diante." (Gillen, 1995, p. 10)

16 16 De acordo com Gillen (1995), a motivação é necessária para a aprendizagem contínua e juntas são essenciais ao desempenho excelente. Qualquer pessoa pode progredir mediante o encorajamento da motivação e a facilitação do aprendizado. Existem caminhos mais simples para conectarem as pessoas aos resultados: estabelecer objetivos avançados. monitorar e proporcionar feedback positivo de desempenho. identificar as formas com que o pessoal pode aprimorar o valor próprio nas tarefas diárias e, ao longo prazo, para a organização, os benefícios que isso traz. Segundo Chiavenato (1999), no passado, quando existia a estabilidade nas empresas, a avaliação de desempenho era feita através de esquemas burocráticos e rotineiros. Atualmente, com os novos tempos de mudança, transformação e instabilidade, a burocracia deu lugar para a inovação e a necessidade de se agregar valor à organização, às pessoas que trabalham nas empresas e aos clientes que se servem dela. Chiavenato (1999) diz que "a avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento" (idem, p. 189). A avaliação de desempenho é um processo que tem como objetivo julgar ou determinar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização. A avaliação de desempenho tem uma grande variância de uma empresa para outra e pode ter várias denominações, tais como: avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, entre outros.

17 CAPÍTULO II 17 TEORIAS MOTIVACIONAIS De acordo com Maitland (2000), foram feitos diversos estudos e teorias levantadas sobre motivação, mas três em particular mantiveram credibilidade, a saber: A pirâmide de necessidades, de Maslow A teoria dos dois fatores, de Herzberg A teoria da expectativa, de Vroom Podemos, ainda, citar outras teorias motivacionais, além das citadas acima, que são de extrema importância para avaliação do indivíduo, a saber: "Teoria X e Teoria Y", de McGregor "A teoria das necessidades", de McClelland Segundo Robbins (2002), existiram outras explicações mais válidas sobre motivação, mas as teorias antigas devem ser conhecidas por terem representado os fundamentos sobre os quais as teorias modernas se desenvolveram, e porque alguns executivos ainda utilizam esses conceitos para explicar a motivação de seus funcionários A Pirâmide de Necessidades, de Maslow Segundo Maitland (2000), Abraham Maslow foi talvez o mais conhecido teórico motivacional, que acreditava que todos os indivíduos apresentavam uma hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas. Essa hierarquia de necessidades é mostrada sob a forma de uma pirâmide (figura

18 18 2). Segundo Maslow, as necessidades primordiais de um indivíduo para sua sobrevivência (necessidades fisiológicas) são: ar, alimentos e água suficientes. Depois de atingidas essas necessidades não há mais motivação, partindo para as necessidades de segurança. Saciadas as necessidades de segurança, suas motivações voltam-se para as necessidades sociais, que são: amizade e tudo o mais que estiver relacionado. Superadas as necessidades de auto-estima, através do reconhecimento por parte de outros indivíduos, volta-se para satisfazer necessidades de auto-realização. No entanto, se qualquer das necessidades de nível inferior deixar de ser atendida, sua motivação será direcionada de volta para elas. Segundo Robbins (2002), do ponto de vista da motivação, essa teoria sugere que, embora praticamente nenhuma necessidade jamais seja satisfeita completamente, uma necessidade substancialmente satisfeita extingue a motivação. Assim, para motivar alguém, é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento, para que se possa focar a satisfação neste nível ou no imediatamente superior. A pirâmide de necessidades, de Maslow DE AUTO- REALIZAÇÃO DE AUTO-ESTIMA SOCIAIS DE SEGURANÇA FISIOLÓGICAS Figura 2 Como motivar pessoas, por Maslow

19 19 De acordo com Maitland (2000), relacionando a teoria de Maslow com as exigências de funcionários dentro do ambiente de trabalho, podemos perceber a relação das necessidades da seguinte forma: necessidades fisiológicas: ligadas a salários e benefícios; necessidades de segurança: ligadas a segurança no trabalho, auxílio-doença e planos de previdência, períodos de folga suficientes, proteção contra injustiças e segurança física; necessidades sociais: ligadas a participação, amizade e prestatividade a colegas de trabalho e superiores hierárquicos; necessidades de auto-estima: ligadas a reconhecimento e elogio por parte de supervisores, gerentes, juntamente com perspectivas de transferências de cargos e promoções; e necessidades de auto-realização: ligadas a trabalhos gratificantes e interessantes, nos quais as habilidades são utilizadas de maneira ampla. Segundo Robbins (2002), Maslow fez uma divisão das necessidades em níveis mais altos e mais baixos. As necessidades fisiológicas e de segurança são consideradas necessidades de nível baixo, e as necessidades de autorealização são chamadas de necessidades de nível alto. A diferença entre estes dois níveis parte da premissa de que as necessidades de nível alto são satisfeitas internamente (dentro do indivíduo), e as necessidades de nível baixo são satisfeitas quase sempre externamente (através de remuneração, acordos sindicais e permanência no emprego). A conclusão a que se pode chegar é que "todos os trabalhadores empregados têm suas necessidades de nível baixo substancialmente atendidas" (Robbins, 2002, p. 153). Segundo Wagner III e Hollenbeck (2000), a teoria das necessidades de Maslow, propõe a existência de cinco tipos distintos de necessidades, a saber: (i) fisiológicas (básicas), (ii) de segurança, (iii) de amor (sociais), (iv) de estima

20 20 e (v) de auto-realização. Estas necessidades têm raízes genéticas e são características de todos os seres humanos. As necessidades do mais alto grau da hierarquia só podem influenciar a motivação se as necessidades dos graus inferiores já estiverem satisfeitas. Ainda de acordo com Wagner III e Hollenbeck (2000), Maslow definiu estar no nível mais inferior da hierarquia, as necessidades fisiológicas, que seriam a fome e a sede. Estando as necessidades fisiológicas satisfeitas, já não serviriam como fortes elementos de motivação. Nestas condições, as necessidades de segurança, que estariam no segundo nível, aumentariam. As necessidades de segurança têm a ver com a aquisição de objetos e relações que o protejam contra ameaças futuras. Estando as necessidades fisiológicas e de segurança satisfeitas, as necessidades de amor teriam prioridade. Maslow utilizou o termo amor para se referir à preferência pela afeição dos outros, ou aceitação numa comunidade. Nesta necessidade está a necessidade de amigos, família e colegas. As necessidades de estima estão agrupadas em dois tipos distintos: a estima social que consiste em obter respeito, reconhecimento, atenção e consideração dos demais; e auto-estima que consiste em refletir os sentimentos de suficiência pessoal de um indivíduo. Estas necessidades de estima podem ser satisfeitas por fontes externas ou internas ao indivíduo. Com relação às necessidades de auto-realização, Maslow achava que se todas as necessidades abaixo das de autorização fossem satisfeitas, uma pessoa poderia ser considerada satisfeita. Nas palavras de Maslow apud Wagner III e Hollenbeck (2000, p. 94), "a autorealização poderia ser formulada como o desejo de sermos cada vez mais o que somos, de vimos a ser tudo o que somos capazes de ser". De acordo com Coradi (1986, p. 112), Maslow enfocava que "o indivíduo é um ente organizado e integrado, que possui necessidades; porém estas necessidades são componentes do todo e não apenas de suas partes". Para Maslow, nossos desejos e necessidades se manifestam numa sucessão de meios e fins, de forma que o atendimento de um desejo ou necessidade

21 21 sempre acabe mostrando que outros itens, de igual importância, ainda terão que ser atingidos. Ainda de acordo com Coradi (1986), para Maslow, as motivações são interligadas, pois uma vez satisfeito um desejo, seu lugar é tomado por outro desejo. Raramente os seres humanos atingem completamente suas satisfações, salvo por pequenos períodos. Para Maslow as necessidades fisiológicas são os impulsos fisiológicos, acrescentando dois outros conceitos (Coradi, 1986): a) idéia de homeostase significa o "estado de equilíbrio do organismo vivo em relação às suas várias funções e à composição química de seus fluidos e tecidos"; o organismo tem auto-reações que ajustam uma séria de características fisiológicas aos seus padrões aceitáveis; b) idéia de apetite significa a mecânica através da qual o indivíduo tende a encaminhar suas escolhas de modo a suprir suas deficiências. De acordo com Maslow, citado em Coradi (1986), as necessidades fisiológicas são todas homeostáticas. Quando as necessidades básicas não estão satisfeitas, boa parte da capacidade do indivíduo pode ser acionada para satisfazê-las. Quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas, as necessidades de segurança surgem. Essas necessidades significam estabilidade, proteção, estar livre das pressões geradas pelo medo, pela ansiedade, pelo caos. Podem significar, ainda, um desejo ou carência de ordem, de leis, de limites. Maslow apud Coradi (1986) que a necessidade de pertencer é expressa pelo desejo de pertencer e de ser amado, que pode ser entendido como a vontade de possuir amigos, um lugar num grupo de pessoas, de ser apreciado e de ter quem nos apóie e nos prestigie.

22 22 A necessidade de estima é expressa pelo desejo de estima por terceiros ou de auto-estima. Maslow acredita que apenas em situações patológicas não ocorre a necessidade de estima, quer pelas outras pessoas, quer pelo próprio indivíduo. Isto por que todo indivíduo normal busca uma posição na sociedade e no meio a que pertence (Coradi, 1986). A necessidade de auto-realização passa a existir após estarem as demais necessidades razoavelmente satisfeitas. A necessidade de autorealização é o desejo de nos realizarmos cada vez mais. Maslow apud Coradi (1986, p. 121), termina ressalvando que: o comportamento dos indivíduos não é exclusivamente propelido pelas suas necessidades básicas, ocorrendo outros elementos de motivação, bem como o comportamento quase sempre é movido através de mais de um canal, quer de motivos, quer de não-motivos A Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg Segundo Maitland (2000), Frederick Herzberg definiu que existem dois grupos igualmente importantes de fatores relevantes à motivação de equipe (figura 3). Segundo ele, os fatores de higiene, ou não satisfação, não chegam a estimular, mas precisam ao menos satisfazer para não se tornarem a causa da desmotivação das pessoas. Um bom exemplo é se o ambiente de trabalho for seguro e saudável, não irá motivar os funcionários, a trabalharem com mais afinco ou melhor, porém os deixará bastante satisfeitos para que outros fatores possam vir a motivá-los. Entretanto, se as condições de trabalho lhes causarem insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas, e outros elementos não conseguirão motivá-las.

23 23 Segundo Robbins (2002), a teoria de dois fatores, também conhecida como teoria da higiene-motivação, "acredita que a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica, e que esta atitude pode muito bem determinar o seu sucesso ou fracasso". Herzberg investigou "o que as pessoas desejam de seu trabalho?", pedindo às pessoas que descrevessem, detalhadamente, situações nas quais se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. De acordo com as respostas, Herzberg concluiu que as situações em que as pessoas se sentiram bem com o trabalho eram significamente diferentes das situações em que elas se sentiram mal. De acordo com Maitland (2000), estando os fatores de higiene em ordem e forem satisfatórios, são cinco os fatores-chave que podem motivar as pessoas: 1. trabalhos interessantes ou desafiantes; 2. responsabilidade pelas tarefas e deveres realizados; 3. sensação de ter alcançado algo que valeu a pena; 4. reconhecimento pelo trabalho realizado, pelo empenho e desempenho; e 5. possibilidade de desenvolvimento pessoal, transferência de cargo e promoção.

24 A teoria dos dois fatores de Herzberg 24 FATORES DE HIGIENE Condições de trabalho Pagamento Segurança no trabalho Relações no trabalho Práticas de supervisão e administração MOTIVADORES O trabalho em si Responsabilidade Senso de realização Reconhecimento Perspectivas de evolução Política e administração da empresa Figura 3 Como motivar pessoas, por Herzberg Herzberg apud Maitland (2000) acreditava que o trabalho é o principal motivador no ambiente de trabalho, e que todas as influências possíveis são de importância secundária. Herzberg, citado em Robbins (2002), identificou que os fatores que levam à satisfação com o trabalho são diferentes e separados dos fatores que levam à insatisfação. Desta forma, os executivos que tentam eliminar os fatores de insatisfação podem conseguir a paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários, podendo tranqüilizá-los mais do que motivá-los. Assim, foram caracterizados como fatores higiênicos as condições em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no emprego. Quando esses fatores são adequados, as pessoas não se mostram insatisfeitas, o que não quer dizer que estejam satisfeitas. Herzberg sugere que a forma de motivar as pessoas para o trabalho seria dar ênfase nos

25 25 fatores associados com o trabalho em si ou nos resultados diretos dele, como oportunidade de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização. Estas características são consideradas recompensadoras A Teoria da Expectativa, de Vroom Segundo Maitland (2000), V.H. Vroom formulou sua "Teoria da expectativa" (figura 4), baseando-se na "Pirâmide das necessidades" e na "Teoria dos dois fatores". Segundo ele, a motivação é composta de duas partes: 1. desejos individuais; e 2. expectativas de alcançá-los. A teoria da expectativa de Vroom VALÊNCIA X EXPECTATIVA MOTIVAÇÃO AÇÃO RESULTADOS SATISFAÇÃO Figura 4 Como motivar pessoas, por Vroom

26 26 Vroom utilizou a palavra "valência" para descrever o nível de um desejo, que se dividiria em: alto nível de um desejo em particular e baixo nível. Para ele um alto nível de valência indicava um desejo forte, e um baixo nível sugeria que o desejo tinha menor importância para a pessoa, a ponto de esta ser uma causa pouco provável de alguma motivação. Entretanto, ainda segundo Maitland (2000), se um alto nível de valência age como motivador, o indivíduo também precisa sentir que o desejo pode ser satisfeito. A pessoa precisa ter um forte desejo e acreditar poder realizá-lo, para se sentir motivada a tomar as providências para produzir o resultado exigido e satisfazer seu desejo. No entanto, se este desejo for inacessível, a probabilidade desta pessoa trabalhar com mais afinco ou melhor é bem menor, pois ela não se sentirá motivada. Segundo Robbins (2002), a "teoria da expectativa" de Victor Vroom é uma das explicações mais amplamente aceitas sobre motivação, pois boa parte das pesquisas dá embasamento a esta teoria (figura 5). A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que a ação trará certo resultado e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo. Em termos mais práticos, esta teoria sugere que um funcionário se sente motivado a despender um alto grande esforço quando acredita que isto vai resultar em uma boa avaliação de desempenho; que a boa avaliação vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificação, aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender a suas metas pessoais. (Robbins, 2002, p. 167)

27 Teoria da Expectativa 27 Esforço individual 1 Desempenho 2 Recompensas 3 individual organizacionais Metas pessoais 1. Relação esforço-desempenho 2. Relação desempenho-recompensa 3. Relação recompensa-metas pessoais Figura 5 Teoria da Expectativa Desta forma, a teoria da expectativa enfoca três relações, a saber: 1. Relação esforço-desempenho: a probabilidade percebida pelo indivíduo de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho. 2. Relação desempenho-recompensa: o grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se deseja. 3. Relação recompensa-metas pessoais: o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo, e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele. Segundo Robbins (2002), a teoria da expectativa ajudou a explicar porque tantos trabalhadores não se sentem motivados em seu trabalho e fazem o mínimo necessário para continuarem empregados. Na relação esforço-desempenho, para muitos trabalhadores a recompensa na avaliação de desempenho não é reconhecida no máximo de esforço por parte deles. Isto significa que por mais que eles se esforcem, nunca terão um desempenho satisfatório. Uma das possíveis causas da baixa

28 28 motivação é a convicção do funcionário de que, não importa o quanto ele se esforce, nunca receberá uma boa avaliação de desempenho. Na relação desempenho-recompensa, muitos trabalhadores percebem a relação fraca em seu trabalho, pois consideram que as organizações recompensam muitas outras coisas além do desempenho. Na relação recompensa-metas pessoais, as recompensas devem ser adequadas às necessidades de cada funcionário. Ainda segundo Robbins (2002, p. 168), "a essência da teoria da expectativa é a compreensão dos objetivos de cada indivíduo, e a ligação entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa e, finalmente, entre recompensa e alcance das metas pessoais". Alguns críticos sugerem que ela tem uma aplicação limitada, argumentando que pode ser um previsor mais válido em situações nas quais as relações esforço-desempenho e desempenho-recompensa sejam percebidas claramente pelo indivíduo. Como poucas pessoas percebem uma clara relação entre desempenho e recompensa em seu trabalho, a teoria é um tanto idealista. Entretanto, as críticas com relação a esta teoria, servem como apoio, explicando por que um segmento significativo da força de trabalho dispensa tão poucos esforços na realização de suas atividades. Segundo Coradi (1986), para Victor H. Vroom a satisfação no trabalho é resultante de relações entre as expectativas desenvolvidas pelas pessoas e os resultados esperados. Em outras palavras "a motivação é um processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indivíduo" (idem, p. 186). Este processo avalia as conseqüências de cada alternativa de ação. A avaliação de conseqüências futuras é feita por um confronto entre as particulares metas que a pessoa tem desenvolvido para si própria e a sua expectativa de quais serão as contribuições de cada caminho ou alternativa para tais metas ou objetivos. Estas contribuições surgem através de uma cadeia seqüencial de meios e fins, de forma que o indivíduo se sentirá motivado a escolher um certo caminho ou optar por um certo procedimento,

29 29 quando sua expectativa dos resultados decorrentes daquele caminho seja de que o mesmo o levará aos objetivos que almeja atingir. Para Coradi (1986), o conceito de valência está ligado à força ou valia que um dado resultado ou uma certa conseqüência tem quando confrontado com outros resultados ou conseqüências. Nos processos de escolha, Vroom considera a valência positiva se alguém prefere um certo resultado a não obtêlo; a valência nula se a pessoa se mantiver indiferente à obtenção ou não de um certo resultado; a valência negativa se a pessoa prefere não ter tal resultado a tê-lo. Vroom admite que a valência pode possuir valores em uma faixa ampla, desde padrões fortemente negativos até fortemente positivos, passando, ainda, pela faixa intermediária equivalente à indiferença. Segundo Coradi (1986), o conceito de instrumentalidade diz que os resultados ou conseqüências podem não ser encarados como desejáveis ou não desejáveis por si próprios, mas sim pela idéia que as pessoas fazem de que tais resultados as levarão mais fortemente aos seus objetivos. Em outras palavras, julga em que medida o meio será ou não um instrumento para atingir o almejado. Ou seja, o indivíduo tenta se desempenhar bem acreditando que, se assim o fizer, obterá as coisas que têm maior valência para ele, com maior probabilidade. O conceito de expectativa é quando as pessoas fazem escolha entre diferentes caminhos, não considerando apenas o valor que cada resultado trará para si, mas também as chances que cada um destes caminhos pode possuir. É importante ressaltar que a expectativa é subjetiva, isto é, corresponde à avaliação pessoal que cada indivíduo faz (Coradi, 1986). Segundo Wagner III e Hollenbeck (2000, p. 89), a teoria da expectativa desenvolvida por Vroom, "é uma teoria ampla sobre motivação que tenta explicar os determinantes das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho". Os três principais conceitos ligados à teoria da expectativa são os de valência, instrumentalidade e expectativa.

30 30 De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2000), o conceito de valência está baseado na suposição de qual a qualquer momento uma pessoa prefere certos resultados a outros. Seus resultados podem ter valência positiva, que é quando um indivíduo prefere alcançá-lo a não alcançá-lo; uma valência é nula quando um indivíduo é indiferente a alcançar um resultado; e uma valência é negativa quando um indivíduo prefere não alcançar o resultado. Wagner III e Hollenbeck (2000), acham de extrema importância distinguir entre valência e valor. Valência se refere a satisfação antecipada. Valor representa a satisfação efetiva que uma pessoa experimenta por alcançar um resultado desejado. Pela experiência, uma pessoa poderia descobrir que pode haver uma discrepância real entre a satisfação antecipada de um resultado (isto é, sua valência) e a satisfação efetiva que ele proporciona (isto é, seu valor). (Wagner III e Hollenbeck, 2000, p. 90) Ainda segundo Wagner III e Hollenbeck (2000), o conceito de instrumentalidade está baseado na convicção de um indivíduo acerca da relação entre a execução de uma ação e o experimento de um resultado. Precisamos conhecer mais do que a satisfação esperada por um indivíduo em vias de alcançar um determinado resultado. Precisamos saber, também, o que este indivíduo acredita que deva ser feito para obtenção deste resultado. O conceito de expectativa está baseado nas convicções relativas ao vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenhar bem. Segundo Vroom (Wagner III e Hollenbeck, 2000, p. 90), "sempre que um indivíduo escolhe entre alternativas que envolvem resultados incertos, torna-se claro que seu comportamento é afetado não só por suas preferências entre esses resultados, mas também pelo grau em que ele acredita que eles são prováveis".

31 31 Portanto, segundo Wagner III e Hollenbeck (2000), a teoria da expectativa define a motivação em termos de desejo e esforço, por meio dos quais a realização de resultados desejados resulta da interação de valências, instrumentalidades e expectativas. O desejo só ocorre quando valência e instrumentalidade são altas, e o esforço só ocorre quando todos os três são altos A Teoria "X" e a Teoria "Y", de McGregor Segundo Robbins (2002), para Douglas McGregor haviam duas visões distintas do ser humano: a Teoria X, que era basicamente negativa, e a Teoria Y, que era basicamente positiva. Após diversos momentos de observação de executivos, estudando a forma como eles tratavam seus funcionários, McGregor concluiu que "a visão que os executivos têm da natureza dos seres humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas, e que eles tendem a moldar seu próprio comportamento em relação aos funcionários de acordo com elas." (Robbins, 2002, p. 153) As observações aos executivos levaram McGregor a identificar quatro premissas negativas dos executivos, chamada de Teoria X, a saber (Robbins, 2002, p.153): 1. Os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre que possível, tentarão evitar o trabalho. 2. Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas. 3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível. 4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.

32 32 Em contraste com as visões negativas listadas acima, McGregor identificou também quatro premissas positivas, chamadas de Teoria Y, a saber (Robbins, p.153): 1. Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir. 2. As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. 3. As pessoas, na média, podem aprender a aceitar, ou até a buscar, a responsabilidade. 4. A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa, não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posições hierarquias mais altas. De acordo com Robbins (2002), as respostas às implicações motivacionais da análise de McGregor seriam melhores expressas pela estrutura de Maslow, onde a Teoria X expressa que as necessidades de nível baixo dominam os indivíduos, e que a Teoria Y expressa que as necessidades de nível alto dominam. Pessoalmente, McGregor acreditava que as premissas da Teoria Y eram mais válidas que as da Teoria X. Para aumentar a motivação dos funcionários, McGregor propôs idéias como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras e com muita responsabilidade e a de um bom relacionamento de grupo. Sob a visão de Coradi (1986), a Teoria X, segundo McGregor, entende que "o ser humano pela sua própria natureza não aprecia o trabalho e tenta evitá-lo sempre que o possa fazer" (idem, p. 82). Por conta disto, as pessoas precisam ser coagidas, controladas, dirigidas e punidas para que se possa obter as ações e objetivos desejados. Além disto, que os seres humanos prefiram ser atingidos, evitem responsabilidades, tenham pouca ambição, e desejem, acima de tudo, segurança.

33 33 De acordo com Coradi (1986), McGregor fez suas observações no cenário empresarial nos Estados Unidos do pós-guerra (por volta de 1960). A Teoria X deriva diretamente do modelo de gestão que, usando as ciências, busca realizar os objetivos da empresa. Essa teoria tem sido ensinada a administradores de empresas por várias décadas e se baseia essencialmente nos chamados "princípios da organização" 3. Os princípios clássicos buscam definir as condições nas quais as organizações deverão trabalhar, buscando eliminar as incertezas: desta forma, a estrutura de poder formal, incluindo os cargos, a autoridade e a responsabilidade de cada posição, seus deveres formais, os seus relacionamentos da hierarquia, são perfeitamente identificados. Ainda de acordo com Coradi (1986), o cumprimento dos deveres básicos fica claro. Se a pessoa for preguiçosa, negligente, irresponsável, não executará suas atividades de forma correta, ficando visível e resultando em punições. Fica assim a pessoa a cumprir seus deveres pela ameaça de sanções, aplicação de penalidades, coerção e em alguns casos castigos físicos. Para Coradi (1986), este é o modelo largamente vigente, mesmo em nossos dias. Conforme informado por Coradi (1986, p. 84), McGregor analisou os inconvenientes da Teoria X, dizendo sobre eles: 'Estes princípios nos foram apresentados nas escolas como verdadeiras leis da física'; contudo, eles não têm a validade e a força daquelas leis, 'pelo menos por três razões', diz, enumerando-as a seguir: 1) Tais princípios derivam do estudo de modelos de gestão inspirados em grandes sistemas formais, tais como os exércitos e a Igreja Católica, os quais possuem grandes diferenças das organizações modernas. 3 A estrutura hierárquica, autoridade, unidade de comando, especialização da tarefa, divisão entre linha e apoio, amplitude de controle e balanceamento entre responsabilidade e autoridade (McGregor apud Coradi, 1986,p.83)

34 34 2) As organizações clássicas sofrem de ethnocentrismo, ignorando o significado dos meios político, social e econômico na modelagem das suas ações e na influenciação da prática gerencial. 3) Sob os princípios da teoria clássica das organizações está um número de premissas sobre o comportamento humano as quais, na melhor das hipóteses, são apenas parcialmente verdadeiras (Coradi, 1986, p. 84). McGregor apud Coradi (1986), as três razões acima invalidam a aplicação da Teoria X às empresas modernas, baseada que é em falsos pressupostos sobre a natureza humana. Outro ponto adicional de falha da Teoria X diz respeito ao enfoque equivocado sobre a motivação humana. McGregor lembra que existiram poucas idéias básicas sobre motivação do ser humano, e que na década de 50 foram pesquisadas e testadas por muitos cientistas sociais. As idéias são as seguintes: 1) O processo de busca da satisfação das necessidades do homem é contínuo; uma vez satisfeita a necessidade, sai em busca de outra. 2) Essas necessidades possuem uma hierarquia de importância, das mais diretas às mais sofisticadas. 3) Satisfeitas as necessidades de ordem inferior, tudo ocorre como se elas não mais existissem, passando a ter pressão as necessidades mais subjetivas. Conclui McGregor, em Coradi (1986, p. 85): que uma necessidade satisfeita não é fator motivador do comportamento. Este fato não é levado em conta pela

35 35 Teoria X, pois o administrador que por ela atua deixa de considerar as demais necessidades de natureza psicológica dos indivíduos. Quando alguém se sente ameaçado, gera uma demanda por segurança. Se esta for cumprida, poderá aparecer uma necessidade por estima, e assim por diante. A partir das idéias anteriormente apontadas, McGregor (Coradi, 1986) tenta explicar porque, nas empresas industriais, é possível encontrar-se indolentes entre os empregados. McGregor entende que comportamentos de indolência, de passividade, de resistência às mudanças, de desejo de não aceitar responsabilidades são causados pela perda de oportunidade das pessoas em se tornarem satisfeitas, através de seus trabalhos, suas necessidades que, para elas, são importantes. A Teoria Y, segundo McGregor em Coradi (1986), se fundamentaria numa integração entre o indivíduo e os objetivos organizacionais. Não basta utilizar o que parece ser nova estratégia: "descentralização, administração por objetivos, liderança democrática; nada muda se os procedimentos desenvolvidos para implantar tais métodos derivarem das mesmas suposições inadequadas sobre a natureza humana" (Coradi, 1986, p. 86). A Teoria Y consistiria na aceitação dos seguintes pontos pela empresa e por seus executivos: 1) O gasto de esforço físico e mental no trabalho é tão natural às pessoas quanto se divertir ou descansar. 2) Punições não são as únicas formas de se fazer com que as pessoas cumpram os objetivos da empresa; autodireção e autocontrole poderão ser utilizados pelas pessoas em benefício destes objetivos. 3) O empenho das pessoas com os objetivos das empresas é uma função das recompensas associadas com sua obtenção. Estas

36 36 recompensas podem ser conseqüência do próprio esforço em prol dos objetivos organizacionais. 4) O ser humano, desde que conduzido da maneira correta, não apenas aceita como também procura responsabilidade. 5) A capacidade de imaginação, engenhosidade e criatividade normalmente são mais bem difundidas entre as pessoas do que usualmente se considera. 6) Na vida individual, normalmente, as potencialidades dos seres humanos são apenas em parte utilizadas. Para McGregor, o reconhecimento e aceitação destes pontos são essenciais para a aplicação da Teoria Y nas empresas: para isto, deveria procurar desenvolver condições tais que os participantes da empresa pudessem atingir seus próprios objetivos através de seus esforços, para tornar os objetivos da companhia viabilizados e concretizados. A esta idéia ele chama de princípio de integração: o reconhecimento e a coexistência de dois conjuntos de necessidades, as da empresa e as do indivíduo. (Coradi, 1986, p ) Para McGregor, em Coradi (1986), o princípio da integração é o pilar central da Teoria Y, pois objetiva criar condições na empresa, de modo que possibilite a cada participante da organização que atinja seus próprios objetivos através das ações voltadas para o sucesso da empresa, atingindo, assim, a integração indivíduo-organização. McGregor afirma que "a aplicabilidade da Teoria Y abre uma vasta gama de possibilidades concretas para novas políticas de relacionamento entre a empresa e as pessoas que nela trabalham" (Coradi, 1986, p.88). Existe a

37 37 possibilidade de que tais aplicações não sejam imediatas ou simples de serem implementadas, porém, se forem interpretados como verdadeiros e aceitos, surgirão suas aplicações. Contudo, poderão se passar décadas antes que conhecimento suficiente seja acumulado para possibilitar a viabilidade da aplicação da Teoria Y em casos de operações de produção em massa, nas quais os trabalhadores estejam organizados, por exemplo, por um sindicato militante e hostil à gestão. (McGregor apud Coradi, 1986, p. 88) 2.5- A Teoria das Necessidades, de McClelland Segundo Coradi (1986), para David McClelland existem três categorias de diferentes razões que nos induzem a comportamentos de certas maneiras: A necessidade de realização ("achievement"). A necessidade de poder ("power") A necessidade de afiliação ("affiliation") Cada pessoa possui um processo interno peculiar que a faz agir, numa dada situação, desta ou daquela maneira específica. Para McClelland, de acordo com Coradi (1986), a necessidade de realização é expressa através de desejos ou vontades de êxito; estes desejos, que nas empresas são as metas, são comparados com a imagem ou padrão de excelência que cada pessoa tem consigo própria; esta imagem varia de pessoa para pessoa e é formada de acordo com as particulares percepções que o indivíduo acumulou durante toda a sua vida, até aquele momento. Segundo Coradi (1986), para McClelland a necessidade de poder é expressa através da vontade da pessoa em manter controle dos meios de