FACULDADE BOA VIAGEM DeVry Brasil CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES

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1 FACULDADE BOA VIAGEM DeVry Brasil CPPA CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração CPPA da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus: Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas); Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita a consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada; Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia; A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor. Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração. Título da Dissertação: NÍVEL DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DAS MAIORES EMPRESAS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE DO PORTO DIGITAL Nome do(a) autor(a): Pedro Antunes de Souza Neto Data da Aprovação: 31 de Março de Classificação conforme especificação acima: Grau 1 Grau 2 Grau 3 Recife, 15 de Junho de Assinatura do(a) Autor(a)

2 Faculdade Boa Viagem DeVry Brasil Centro de Pesquisa e Pós-graduação em Administração CPPA Mestrado Profissional em Gestão Empresarial Pedro Antunes de Souza Neto Nível de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital Recife, 2015

3 Catalogação na fonte - Biblioteca da Faculdade Boa Viagem, Recife/PE S729n Souza Neto, Pedro Antunes. Nível de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital / Pedro Antunes Souza Neto. Recife: FBV DeVry, f. : il. Orientador(a): James Anthony Falk. Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Faculdade Boa Viagem Devry. Inclui apêndice. 1. Projetos. 2. Gestão de projetos. 3. Maturidade em gestão de projetos. 4. Empresa de desenvolvimento de software do Porto Digital I. Título. DISS 658[15.1] Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367

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5 Pedro Antunes de Souza Neto Nível de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-graduação em Administração CPPA da Faculdade Boa Viagem DeVry Brasil, sob a orientação do Prof. James Anthony Falk, Ph.D. Recife, 2015

6 AGRADECIMENTOS A Deus por me dar forças e motivação para realizar esse objetivo profissional e de vida, à minha linda esposa e filhos, aos meus pais, irmãos, irmãs e parentes por sempre acreditarem em mim, em especial ao meu irmão Aurino pela sua ajuda e força, ao meu orientador professor James Anthony Falk, pela sua paciência e atenção, ao escritório do Porto Digital por me ajudar no acesso às informações e por fim, a todos que diretamente ou indiretamente contribuíram para esse projeto.

7 Agradeço todas as dificuldades que enfrentei; não fosse por elas, eu não teria saído do lugar. As facilidades nos impedem de caminhar. Mesmo as críticas nos auxiliam muito. (Chico Xavier)

8 RESUMO O objetivo do presente trabalho é identificar o nível de maturidade em gestão de projetos das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital, localizado na cidade de Recife, Estado de Pernambuco, Região Nordeste do Brasil, tendo como referência o modelo de maturidade em gestão de projetos Prado MMGP que classifica a maturidade em cinco níveis: Nível 1 (Inicial), Nível 2 (Conhecido), Nível 3 (Padronizado), Nível 4 (Gerenciado) e Nível 5 (Otimizado), bem como comparar os resultados obtidos com a média nacional do setor. A relação das maiores empresas foi fornecida pelo escritório do Núcleo de Gestão do Porto Digital, enquanto o estudo da maturidade ao nível nacional foi fornecido pelo Relatório de 2012 intitulado Maturidade em Gerenciamento de Projetos - Desenvolvimento de Novos Aplicativos Software 2012 e o pelo Relatório 2014 intitulado Maturidade em Gerenciamento de Projetos Tecnologia da Informação (Software) realizado por Archibald & Prado. A pesquisa caracteriza-se como sendo descritiva, adotando o método quantitativo e a técnica de coleta dos dados primários mediante o levantamento (survey). Os dados foram coletados através de um questionário online enviado por às dez maiores empresas cujas informações foram fornecidas pelo Porto Digital, das quais apenas cinco completaram o questionário. Os resultados da pesquisa mostraram que 60% das empresas da amostra apresentaram uma avaliação final de maturidade (AFM) acima de 4 em gerenciamento de projetos, considerada ótima, segundo o modelo Prado MMGP, e 40% apresentaram uma AFM acima de 3, considerada boa. Mais detalhadamente, os resultados mostraram que 20% das empresas já atingiram o nível 5 (Otimizado), 40% já atingiram o nível 4 (Gerenciado) e 40% somente atingiram o nível 3 (Padronizado). Assim como a média de maturidade (4,03) da amostra das empresas de desenvolvimento de software instaladas no Porto Digital está acima da média nacional do setor tanto no ano de 2012 (2,68), como no ano de 2014 (2,66), além de estar acima dos estados que apresentaram a maior média nacional. Pode-se concluir que 60% das empresas da amostra estão bem desenvolvidas nesse sentido e que devem estar no caminho certo para sucesso entre as empresas do setor, mas 40% precisam avaliar a necessidade de implantação de um plano de crescimento na intenção de suprimir suas deficiências em GP. Palavras-chave: Projetos, Gestão de Projetos, Maturidade em Gestão de Projetos, Empresa de desenvolvimento de software do Porto Digital

9 ABSTRACT The objective of this study is to identify the level of maturity in project management of the largest software development companies of the Porto Digital, located in the city of Recife, Pernambuco State, Brazil's Northeast region, with reference to the model by Prado of maturity in the management of projects - MMGP which ranks maturity at five levels: Level 1 (Initial), Level 2 (Known), Level 3 (Standardized), Level 4 (managed) and Level 5 (Optimized), as well as compare the results obtained with the national average of the sector. The list of the largest companies was provided by the Management Unit office of the Porto Digital, while the study on maturity in project management at the national level was furnished from the Specific Reports entitled Maturity in Project Management - Development of New Applications - Software 2012 and the Report of 2014 entitled Maturity in Project Management Information Technology (Software) by Archibald & Prado. The research is characterized as descriptive, adopting the quantitative method and the collection technique of primary data my means of a survey. Data were collected by means of an online questionnaire sent by to the top ten companies whose information was provided by Porto Digital, of which only five completed the questionnaire. The survey results showed that 60% of the sample had a final maturity assessment level (AFM) above 4 in project management, considered optimal, according to the Prado model - MMGP, and 40% had an AFM above 3, considered good. More detailed results showed that 20% of companies have already reached level 5 (Optimized), 40% have reached level 4 (managed) and 40% have only reached level 3 (Standardized). As the average maturity level (4.03) sample of software development companies based in Porto Digital is above the national average of the sector, not only in the year 2012 (2.68), but also in 2014 (2.66), beside being above the maturity level of the states which presented the highest mean value in the study. It may be concluded that 60% of the sample companies are well developed in this sense and ought to be on the right route to success among the businesses of the sector, but 40% need to assess the need to implement a growth plan in an attempt to suppress their deficiencies in GP. Keywords: Project, Project Management, Project Management Maturity, Porto Digital software development companies

10 LISTA DE FIGURAS Figura 1- Evolução da gestão de projetos Figura 2- Planejamento estratégico organizacional Figura 3 Níveis de maturidade do modelo CMM Figura 4 Níveis de maturidade do modelo PMMM Figura 5 As cinco fases do ciclo de vida da gestão de um projeto Figura 6 O modelo OPM Figura 7 Dimensões e níveis de maturidade Prado-MMGP Figura 8 Maturidade e Sucesso Figura 9 Exemplo do sistema de cálculo do modelo Prado - MMGP... 47

11 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1- Relação entre maturidade e sucesso em gestão de projetos Gráfico 2 Perfil das empresas por faturamento Gráfico 3 Avaliação final de maturidade por empresas Gráfico 4 Distribuição das empresas por níveis de maturidade Gráfico 5 Média de maturidade em GP Gráfico 6 Comparação da maturidade em GP do Porto Digital com os Estados Gráfico 7 - Empresas agrupadas por grau de aderência aos níveis de maturidade Gráfico 8 Empresas agrupadas por grau de aderência às dimensões da maturidade Gráfico 9 Aderência às seis dimensões da maturidade das empresas pesquisadas Gráfico 10 Média das aderências às seis dimensões da maturidade (Porto Digital x Nacional)... 65

12 LISTA DE QUADROS Quadro 1- Grupo de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento Quadro 2- Eventos que apoiaram a gestão de projetos Quadro 3 Comparação entre a visão tradicional e a visão moderna da gestão de projetos Quadro 4 Comparação entre os processos de organizações imaturas e organizações maduras Quadro 5 Principais características dos níveis de maturidade do modelo Prado-MMGP Quadro 6 Relação das seis dimensões com níveis de maturidade do modelo Prado MMGP Quadro 7 Relação das questões do questionário e objetivos específicos Quadro 8 Relação dos objetivos específicos e análise de dados Quadro 9 Sistema de pontuação do instrumento de coleta Quadro 10 Grau de maturidade Quadro 11 Grau de aderência Quadro 12 Relação das questões com as seis dimensões da maturidade do modelo Prado - MMGP 49 Quadro 13 Perfil das empresas referente ao número de empregados, faturamento e projetos finalizados Quadro 14 - Classificação por porte de empresas do BNDES Quadro 15 Perfil profissional dos respondentes Quadro 16 - Perfil profissional dos respondentes (frequências simples e percentual) Quadro 17 Respostas do questionário bloco 2 (Avaliação de maturidade) Quadro 18 - Avaliação final de maturidade Quadro 19 Grau de aderência aos níveis de maturidade de GP Quadro 20 Respostas das questões do Nível 5 da empresa D

13 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Aderência aos níveis de maturidade por empresa Tabela 2 Aderência às seis dimensões da maturidade por empresa

14 LISTA DE SIGLAS ABGP - Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos AFM Avaliação Final de Maturidade BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento CMM - Capability Maturity Model CMMI - Capability Maturity Model Integration MCTS - Microsoft Certified Technology Specialist MMGP - Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos ICB - IPMA Competence Baseline IPMA - International Project Management Association ITIL - Information Technology Infrastructure Library NCB - National Competence Baseline PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PMI-ACP - PMI Agile Certified Practitioner PMO - Project Management Office PMP Project Management Professional RBC - Referencial Brasileiro de Competências SEI - Systems Engineering Institute

15 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Contextualização Pergunta da pesquisa Objetivo geral Justificativas Justificativa teórica Justificativas prática REVISÃO DA LITERATURA Gerenciamento de Projetos Projetos e Planejamento Estratégico Maturidade em gerenciamento de projetos Modelos de Maturidades em gerenciamento de projetos Capability Maturity Model CMM Project Management Maturity Model PMMM Organizational Project Management Maturity Model - OPM Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado-MMGP Sucesso em gerenciamento de projetos METODOLOGIA Delineamento da Pesquisa População e Amostra Coleta de Dados Métodos de análise ANÁLISE DOS RESULTADOS Perfil da empresa e do respondente Avaliação de maturidade CONSIDERAÇÕES FINAIS Conclusões Limites Sugestões para pesquisas futuras REFERÊNCIAS APÊNDICE A - Instrumento de coleta (Questionário online)... 77

16 12 1. INTRODUÇÃO 1.1. Contextualização Na época da globalização, as empresas buscam se reestruturar, inovar e obter vantagens competitivas para sobreviverem no mercado. Nunca foi tão importante planejar. A necessidade de um planejamento estratégico focado na inovação e na conquista de uma maior participação no mercado força as empresas a elaborarem mais projetos, que demandam maior rapidez e menor custo no gerenciamento dos mesmos. O gerenciamento de projetos passou a ter um papel importante no alcance dos objetivos estratégicos das empresas. Segundo Prado (2009; 2010), quase um terço da economia mundial é gerada por meio de projetos. E acrescenta que o mundo vive em uma era de grandes transformações, onde projetos de grande porte estão ficando comuns, exigindo das organizações uma preparação para enfrentar o desafio de gerenciar seus projetos com eficiência, ou de forma resumida, nos prazos, custos e qualidades previstos. Na visão de Carvalho e Rabechini Jr. (2011), as empresas têm passado por um processo de transformação, organizando-se para poder dar respostas eficazes e ágeis aos problemas ambientais, e em especial àqueles que se referem à competição e ao posicionamento de mercado. Essas respostas constituem um conjunto de ações ou atividades que refletem a competência da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitações de tempo, custo e especificações. Para tal, investir na adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos é fundamental e tem sido uma preocupação crescente nas empresas. Nos últimos anos vem ganhado importância a necessidade das organizações amadurecerem na ciência e arte de gestão de projetos. Para Kerzner (2006), inclusive, as organizações podem ser enxergadas como um conjunto de projetos. Sendo assim, o amadurecimento no gerenciamento de projetos passa a ser necessário e fundamental para a boa gestão da empresa. De acordo com Archibald (2003), um renomado especialista internacional em projetos e fundador do PMI-USA, existe um reconhecimento crescente de que, embora muitos projetos existam dentro da organização, eles são pouco compreendidos e não adequadamente gerenciado, independentemente do tipo de organização: governamental, institucional ou industrial.

17 13 Prado (2010) ainda acrescenta, após uma análise aprofundada do cenário mundial, que casos de insucesso na execução de projetos têm sido regra e não exceção. O Standish Group (2004, apud Prado, 2010), instituição americana líder em tecnologia da informação com sede em Boston, Massachusetts e que analisa a eficiência do gerenciamento de projetos relacionados a software desde 1994, mostra que o índice de sucesso nesta área era muito baixo, em torno de 35%. E que avançou pouco numa década. Assim com o Standish Group, diversas outras instituições mundiais, preocupadas com frequentes casos de insucessos, a partir do fim da década de noventa, passaram a criar modelos para avaliar a maturidade das organizações no gerenciamento de seus projetos e propor planos de melhoria. A pioneira foi a Universidade de Carnegie-Mellon, nos Estados Unidos, que em parceria com o Systems Engineering Institute SEI, criou o modelo de maturidade em desenvolvimento de software, Capability Maturity Model - CMM. Esse modelo classifica a maturidade em cinco níveis, onde o 1º nível representa o estágio inicial em gerenciamento de projetos e o 5º nível o estágio otimizado. Inspirados neste modelo, outros modelos foram criados na intenção de abranger setores que atuam com gerenciamento de projetos, além do desenvolvimento de software (PRADO, 2010). No Brasil, foi criado, em 2002, o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos Prado MMGP, na intenção de avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos das organizações brasileiras e propor planos de crescimento. O modelo é aplicado a centenas de organizações brasileiras com resultados satisfatórios desde a sua criação. Segundo os resultados de pesquisas realizadas pelo site do modelo Prado MMGP, a média de maturidade das organizações brasileiras é baixa, com apenas 10% das organizações participantes ficando no nível de maturidade alto. Esse resultado inclui todos os setores, inclusive as empresas desenvolvedoras de software. Prado (2010) comenta que as organizações que têm baixo nível de maturidade em gerenciamento de projetos geralmente têm grandes problemas relacionados a prazo, custo, escopo e qualidade nos projetos. E acrescenta que as organizações com um nível de maturidade alta geralmente obtêm índices de sucesso acima de 80%, insinuando que há uma relação entre maturidade e sucesso. Considerando que a maioria das empresas que participa dessas pesquisas fica localizada nas regiões sudeste e sul do país, os resultados obtidos nas pesquisas refletem a maturidade dessas

18 14 regiões e não fornecem muitas informações referente à maturidade das organizações das demais regiões do país, especialmente a região nordeste onde situa o alvo dessa pesquisa. Na capital do Estado de Pernambuco, Recife, existe um cluster de empresas na área de tecnologia da informação e, especialmente em desenvolvimento de software, denominado Porto Digital, que vem se destacando nacionalmente e internacionalmente Pergunta da pesquisa O presente trabalho visa responder a seguinte pergunta de pesquisa: Qual o nível de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital, conforme o modelo de maturidade de Prado-MMGP? 1.3. Objetivo geral O objetivo geral desta pesquisa é identificar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital, aplicando o modelo de maturidade de Prado-MMGP, e comparar com os indicadores nacionais do setor. Na intenção de possibilitar uma melhor compreensão do objetivo geral, o mesmo foi desmembrado nos seguintes objetivos específicos: Identificar o nível de maturidade final e o grau de aderência aos cinco níveis de maturidade adotados pelo modelo Prado-MMGP das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital; Identificar o grau de aderência às seis dimensões de maturidade adotados pelo modelo Prado-MMGP das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital; Comparar o nível de maturidade das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital com a média nacional do setor apresentada nas pesquisas realizadas em 2012 e 2014 por Archibald & Prado;

19 Justificativas Justificativa teórica Embora pesquisas voltadas à verificação do nível de maturidade em gestão de projetos nas organizações no âmbito mundial venham sendo realizadas desde a década de noventa, inspiradas no primeiro modelo de maturidade em desenvolvimento de software (SW-CMM), elaborado pela Universidade Carnegie-Mellon, em parceria com o Systerms Enginnering Institute (PRADO, 2010), o nível de maturidade em gerenciamento de projetos continua sendo muito baixo. Dados do Standish Group (2004, apud Prado, 2010), instituição que analisa a eficiência do gerenciamento de projetos de software nos EUA desde 1994, indicam que o nível de sucesso é muito baixo. No Brasil, a maioria das pesquisas relacionadas à maturidade em gerenciamento de projetos vem sendo realizadas desde O foco dessas pesquisas são as regiões sul e sudeste do país. Como mostram pesquisas realizadas por Archibald & Prado no site Neste contexto, o presente estudo visa contribuir para área acadêmica e para as organizações do país, verificando o nível de maturidade em gerenciamento de projetos de um grupo de empresas do Estado de Pernambuco, Nordeste do Brasil, quem vem se destacando a nível nacional e internacional na área de Tecnologia da Informação Justificativas prática Considerando que o primeiro passo para uma empresa ascender em gerenciamento de projetos é conhecer o seu nível atual de maturidade, a presente pesquisa tem como principal justificativa prática fornecer às empresas participantes informações sobre o seu nível de maturidade e, por conseguinte, possibilitar que as mesmas conheçam as suas deficiências em gerenciamento de projetos. Outra justificativa desta pesquisa é fornecer informações que possibilitem a comparação do nível de maturidade das empresas desenvolvedores de software do Porto Digital com à média nacional do mesmo setor e situá-las no ranking nacional. Essa informação é importante, considerando que o nível de maturidade em gerenciamento de projetos é um indicador de credibilidade e aceitação dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas.

20 16 De posse dessas informações, as empresas podem passar para último passo que consiste em solucionar os problemas detectados através da elaboração e implantação de um projeto de crescimento, com vistas a alcançar a excelência em gerenciamento de projetos. 2. REVISÃO DA LITERATURA Este capítulo tem como objetivo definir os conceitos básicos norteadores dos objetivos da presente pesquisa supracitados nos itens 1.3 e 1.4. Inicialmente será abordado o conceito de gestão de projetos e a evolução deste até o surgimento da gestão moderna de projetos. Em seguida, será abordado o construto maturidade em gestão de projetos. No capítulo modelos de maturidade, será dada maior atenção ao modelo de maturidade Prado MMGP, por ser o modelo escolhido para a presente pesquisa Gerenciamento de Projetos De acordo com Kerzner (2006), para entender gerenciamento de projetos é necessário primeiro reconhecer o que é um projeto. E acrescenta trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. E no que diz respeito ao gerenciamento de projeto, Kerzner (2006) define como sendo o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas com vistas a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. Enfatiza Kerzner (2006) que uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação extensivos, bem como um fluxo de trabalho administrado horizontalmente (por processos) e não mais verticalmente, como ocorria na gerencia tradicional. Na administração vertical, os trabalhadores são organizados em cadeias de comando de cima para baixo, com pouca interação com as outras áreas funcionais. Conforme Kerzner (2006), as empresas que conseguiram se especializar na administração horizontal (por processos) são, geralmente, mais produtivas, eficientes, eficazes e mais lucrativas que as empresas que utilizam exclusivamente a administração vertical.

21 17 O Project Management Institute - PMI, através do seu guia de melhores práticas PMI- PMBOK (2013, p. 2) define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O termo temporário normalmente não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. Cada projeto é caracterizado por criar um produto, serviço ou resultado único, ou seja, exclusivo. Apesar de haver a possiblidade de ter elementos repetitivos de um projeto para outro, essa repetição não invalida a singularidade de cada projeto. No que diz respeito ao gerenciamento de projeto, o PMI- PMBOK (2013, p. 5) define como sendo aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos." E acrescenta que o gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas de 47 processos de gerenciamento de projetos distribuídos em cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Esses 47 processos são organizados em dez áreas de conhecimento como mostra o quadro 1:

22 18 Quadro 1- Grupo de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimento Fonte: adaptado PMI-PMBOK (2013) A visão do International Project Management Association - IPMA, através do seu referencial de competências - NCB (2012) amplia a definição ao dizer que o gerenciamento de projetos compreende o planejamento, organização, monitoramento e controle de todos os aspectos do projeto, bem como o gerenciamento e liderança de todos os envolvidos, com o propósito de alcançar os objetivos do projeto de acordo com restrições de tempo, custo, escopo e qualidade. Alinhado com as visões do PMI e IPMA, Xavier (2009) define gerenciamento de projetos como um ramo da administração que compreende a iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento de projetos, bem como a aplicação de conhecimento,

23 19 habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com vistas a atender os seus requisitos. De acordo com Kerzner (2006), a gestão de projetos pode ser resumida em dois grandes períodos, conforme mostra a figura 1: Figura 1- Evolução da gestão de projetos. Fonte: adaptado de Kerzner (2006). O primeiro período compreende os anos de 1960 a 1990 e é considerada a fase de gestão de projetos tradicional, onde o sucesso do projeto era medido em termos técnicos. O produto do projeto era avaliado em termos de adequação: adequado ou inadequado. Segundo Kerzner (2006), nesta época a preocupação com prazos e custos ficava em segundo plano. A gestão do projeto era realizada normalmente pelo gerente funcional. O estouro de orçamento, de prazo e produtos com longo ciclo de vida eram características dessa fase. De uma maneira geral, foi a era dos projetos vinculados às indústrias aeroespacial, de defesa e de construção pesada. Acrescenta Kerzner (2006) que estas práticas fizeram com que outros setores do mercado, que focavam sua lucratividade no marketing e nas vendas de produtos e serviços, não aderissem às práticas de gerenciamento de projetos e mantivessem por décadas uma postura de distanciamento. O segundo período compreende os anos de 1991 a É considerado a fase onde houve a renovação ou reestruturação da gestão de projetos. As empresas, por força da longa recessão desse período e da concorrência, passaram a reconhecer a importância da gestão de projetos como aliado na implantação de programas de qualidade total (TQM). Acrescenta Kerzner (2006) que foi nesse período onde houve a implantação de projetos de reengenharia com vistas a eliminação das gorduras das empresas. As empresas passaram a eliminar todos os processos que não agregarem valor e passaram a ser caracterizadas como máquinas enxutas e objetivas. As gerências intermediárias foram eliminadas no processo de achatamento (downsizing) e as pessoas passaram a realizar mais

24 20 em menos tempo e com menos colaboradores. No quadro 2, a seguir, são relacionados os principais eventos que contribuíram para a evolução da gestão de projetos até o início do ano 2003, segundo Kerzner (2006): Quadro 2- Eventos que apoiaram a gestão de projetos As empresas passaram a reconhecer que um Aumentaram o número de fusões e bom sistema de controle de custos de aquisições, surgindo mais empresas projetos permitia melhorar as estimativas e multinacionais e com isso uma gestão global diminuir os estouros de orçamento. de projetos. As empresas constatavam a necessidade de As empresas foram forçadas a serem mais criação de metodologias de gestão de competitivas e os modelos de maturidade mudanças, com vistas a diminuir as auxiliavam as empresas a alcançarem essa frequentes mudanças no escopo dos projetos. meta. As empresas perceberam a importância de A gestão de projetos foi considerada uma adotar planos de riscos. competência estratégica para as empresas e os modelos de maturidade davam uma base para um plano de crescimento em gestão de projetos. Fonte: adaptado de Kerzner (2006). Alinhado com a visão anterior, Carvalho e Rabechini Jr. (2011) também dividem a evolução da gestão de projetos em dois grandes períodos, que chamam de ondas: a primeira que compreende as décadas de 1980 e 1990, com foco no projeto e a segunda que começa no ano 2000, com foco na organização. Carvalho e Rabechini Jr. (2011) chamam a atenção para o fato que embora a gestão de projetos tenha começado na década de 1960, com o surgimento das primeiras instituições internacionais de gestão de projetos: Project Management Institute PMI nos Estados Unidos e a International Project Management Association IPMA na Europa, foi só na metade da década de 1990 que a área se consolidou. Acrescenta Carvalho e Rabechini Jr. (2011) que na primeira onda, as empresas tinham como principal preocupação as questões vinculadas às necessidades de projetos: escopo, prazos, custos e qualidade. É característica desse período o surgimento dos primeiros guias em gestão de projetos como o Project Management Body of Knowledge - PMBOK do PMI e investimentos em treinamentos e software de gestão.

25 21 A partir do ano 2000, na segunda onda, as empresas passaram a focar também nas questões organizacionais relacionadas à gestão de projetos. Questões como adequação da estrutura organizacional, planejamento dos riscos, desenvolvimento de competências comportamentais dos gerentes de projetos e alinhamento dos projetos com a estratégica organizacional, passaram a ter relevância. Esse período é caracterizado pelo investimento em modelos de maturidade em projetos com vistas à excelência em gerenciamento de projetos (CARVALHO; RABECHINI, 2011). O quadro 3 a seguir, faz uma comparação entre as visões tradicional e moderna de gestão de projetos: Quadro 3 Comparação entre a visão tradicional e a visão moderna da gestão de projetos. Visão tradicional de gestão de projetos Visão moderna de gestão de projetos A gestão de projetos permite que se complete A gestão de projetos precisará de mais mais trabalho em menos tempo e com pessoal e aumentará os custos gerais redução de pessoal A lucratividade poderá diminuir com a gestão A gestão de projetos permitirá o aumento da de projetos lucratividade A gestão de projetos aumentará as mudanças de escopo A gestão de projetos proporcionará melhor controle de mudanças de escopo A gestão de projetos permitem que se A gestão de projetos é na verdade um colírio trabalhe em maior proximidade com relação nos olhos para agradar os clientes aos clientes Somente grandes projetos necessitam de Todos os projetos serão beneficiados pela gestão de projetos gestão de projetos A gestão de projetos aumentará os problemas de qualidade A gestão de projetos aumentará a qualidade Fonte: adaptado Kerzner (2006) Projetos e Planejamento Estratégico Os projetos são uma maneira de alcançar metas e objetivos organizacionais, frequentemente no contexto de um plano estratégico (PMBOK, 2013). Os objetivos da organização são traduzidos em estratégias que são implementadas através de projetos, conforme a Figura 2:

26 22 Figura 2- Planejamento estratégico organizacional. Fonte: adaptação de SOTILLE (2007). As organizações constantemente buscam o ponto de equilíbrio entre a estratégia (o que se pretende), os processos (rotinas) e os projetos (ações de mudanças) (VALLE; SOARES; FINOCCHIO; SILVA, 2010). De acordo com uma pesquisa realizada com 160 empresas durante cinco anos ficou constatado que o sucesso das empresas estava intimamente relacionado à capacidade das empresas de colocar as suas ideias em prática. Aspectos como cultura, estrutura organizacional, projetos e execução operacional eram essenciais para o sucesso da empresa, tendo como base o retorno total aos acionistas (JOYCE; NOHRIA; ROBERSON, 2003). Para entender como os projetos se relacionam com as estratégias das organizações é necessário compreender os conceitos de gerenciamento de programas e portfólios. Segundo o PMBOK (2013, p.8) um programa é definido como um grupo de projetos, subprogramas e atividades de programas relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. No que diz respeito ao gerenciamento de portfólio, o PMBOK (2013) conceitua da seguinte forma: um portfólio refere-se a projetos, programas, subportfólios e operações gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratégicos. Acrescentam Valle, Soares, Finocchio e et al. (2010) que o gerenciamento de portfólio pode ser compreendido como um processo sistemático pelo qual a organização avalia as oportunidades existentes, transformando-as em projetos através da avaliação de seu alinhamento à estratégia da empresa. Os projetos, sejam pertencentes a programas ou portfólios, são uma forma de atingir metas e objetivos organizacionais, frequentemente no contexto de um plano estratégico. As organizações gerenciam os portfólios com base em seu plano estratégico. Desta forma, o plano estratégico de uma organização torna-se o fator principal de orientação para investimentos em projetos (PMBOK, 2013).

27 23 Na visão de Decourt, Neves e Baldner (2012) o gerenciamento de portfólio é um processo que ajuda as organizações na difícil tarefa de colocar em prática o plano estratégico, seguindo etapas de avaliação, priorização, seleção e acompanhamento dos projetos de maior impacto na consecução da estratégia. Normalmente nas organizações, o gerenciamento de portfolios, programas e projetos são coordenados por um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) ou PMO - Project Management Office em inglês que, de acordo com o PMBOK (2013), consiste numa estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. O EGP reúne os dados e informações de projetos estratégicos corporativos e avalia como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. Um aspecto importante que deve ser ressaltado no gerenciamento de projetos é que existe uma diferença entre o papel dos gerentes de projetos e um EGP. Enquanto que o gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, o EGP gerencia as principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios (PMBOK, 2013) Maturidade em gerenciamento de projetos A maturidade em gestão de projetos está relacionada à capacidade da organização em gerenciar projetos com sucesso e de forma sustentável. Segundo Kerzner (2006, p. 45) "A maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso." E acrescenta: Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Quando as empresas desenvolvem sistemas e processos maduros, surgem dois benefícios adicionais: primeiro, o trabalho é executado com o mínimo de mudanças de escopo; segundo, os processos são definidos de maneira a causarem o mínimo de problemas para o negócio principal da empresa. Kerzner (2006) ressalta ainda que a curva de aprendizagem para a maturidade é medida em anos e que empresas com cultura de gestão de projetos podem atingir a maturidade em até dois anos, enquanto que empresas não orientadas a projetos podem levar até cinco. Entretanto

28 24 Prado (2010, p.18) afirma que "no caso de gerenciamento de projetos, a maturidade é ligada a quão capaz uma organização está de gerenciar seus projetos." Para Carvalho e Rabechini Jr. (2011), o conceito de maturidade pode ser visto como um processo de aquisição de competências que ocorre gradualmente ao longo do tempo. O Project Management Institute - PMI, através do seu guia de melhores práticas PMBOK (2013, p. 18) ressalta que o nível de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização e seus sistemas de gerenciamento de projetos também pode influenciar o projeto. Paulk et al. (1995, apud CARVALHO e RABECHINI 2006) identificaram algumas características do processo de gerenciamento de projeto que diferenciam as organizações imaturas das maduras, conforme quadro 4: Quadro 4 Comparação entre os processos de organizações imaturas e organizações maduras. Organizações imaturas Organizações maduras Os processos são improvisados por Os processos são coerentes com as linhas de profissionais e gerentes ação e o trabalho é efetivamente concluído. Os processos não são rigorosamente seguidos Os processos são definidos, documentados e e o cumprimento não é controlado melhorados continuamente Os processos são altamente dependentes dos Os processos têm o apoio visível da alta profissionais atuais administração e outras gerências Os processos são bem controlados e a Baixa visão do progresso e da qualidade dos fidelidade aos processos é objeto de auditoria processos e controle Fonte: adaptado Paulk et al. (1995, apud CARVALHO e RABECHINI, 2011) Modelos de Maturidades em gerenciamento de projetos O presente tópico tem o objetivo de proporcionar uma visão geral dos modelos de maturidade mais difundidos e conhecidos no mundo e no Brasil, sem intenção de esgotar o assunto, dando maior ênfase ao modelo Prado-MMGP adotado na presente pesquisa. Os modelos de maturidade sugiram como forma de viabilizar as organizações a alcançarem a excelência em gestão de projetos. A principal função dos modelos é verificar o estágio atual de maturidade em gestão de projetos da organização e indicar um plano de crescimento com base nas melhores práticas vigentes.

29 25 Uma análise mundial sobre gestão de projetos permite mostrar que casos de insucesso ainda são muito comuns nas organizações. Um exemplo é um estudo realizado pelo o Standish Group (2004, apud Prado, 2010), organização que desde 1994 analisa eficiência do gerenciamento de software nos EUA, que mostra que o índice dessa área foi muito baixo: 35%, e que desenvolveu pouco durante uma década. Para Prado (2010), um modelo de maturidade é um mecanismo cuja finalidade é quantificar numericamente a capacidade de gerenciar projetos com sucesso e auxiliar no estabelecimento de um plano de crescimento para organização. Acrescenta Prado (2010) que diversos estudos têm sido realizados abordando os fatores importantes para o sucesso de um projeto e a relação desse com o nível de maturidade em gerenciamento de projeto. Para Oliveira (2006, p. 7), Um modelo de maturidade funciona como um guia para a organização, de tal maneira que ela possa localizar onde está e como está, espelhando-se nele para, em seguida, realizar um plano para que ela possa chegar a algum ponto melhor do que o atual, na busca da excelência. De acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2011), são vários os modelos de maturidade em gestão de projetos, mas os mais difundidos internacionalmente são Capability Maturity Model - CMM, Project Management Maturity Model PMMM e o Organizational Project Management Maturity Model - OPM3. No âmbito nacional, o modelo bastante referenciado é o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado-MMGP. A seguir, os modelos de maturidade supracitados são descritos nas suas principiais características Capability Maturity Model CMM O modelo de maturidade Capability Maturity Model - CMM foi criado pela universidade de Carnegie Mellon, nos Estados Unidos e desenvolvidos em parceria com a SEI Software Engineering Institute, no fim da década de 90, em resposta à necessidade do Departamento de Defesa dos Estados Unidos em melhorar o gerenciamento de seus projetos de software (PAULK et al, 1995). O modelo é voltado principalmente para aspectos técnicos do processo de desenvolvimento de software.

30 26 O modelo de maturidade CMM tem o objetivo de mostrar os estágios de maturidade das organizações na medida em que essas evoluem nas fases de desenvolvimento de software, procedendo com uma avaliação contínua, evidenciando problemas e propondo ações corretivas, alinhado a uma estratégia de melhoria de processos. Essa trajetória de melhoria compreende cinco níveis, onde o primeiro é considerado o nível mais baixo de maturidade e o quinto a mais alto. A figura 3 descreve os níveis do modelo de maturidade CMM: Figura 3 Níveis de maturidade do modelo CMM. Fonte: adaptado Paulk et al. (1995). O CMM está estruturado em cinco níveis ou estágios: Nível 1 Inicial a organização neste nível é caracterizada por processos imprevisíveis e informais, onde os projetos frequentemente estouram os prazos, orçamentos e o escopo previstos. Nesse nível, não há um controle efetivo dos processos que envolvem o desenvolvimento e manutenção de software. Nível 2 Repetitivo a organização neste nível é caracterizada por processos planejados, executados e controlados. As práticas são repetidas e consideradas importantes no aperfeiçoamento dos processos de desenvolvimento e manutenção de software.

31 27 Nível 3 Definido a organização neste nível é caracterizada pela existência de processos bem definidos, entendidos e traduzidos em padrões, métodos e ferramentas. Melhorando o desempenho dos projetos. Nível 4 Previsível a organização neste nível é caracterizada por processos medidos e controlados por estatística e técnicas quantitativas. Nível 5 Otimizado a organização neste nível é caracterizada pela maturidade e consolidação das práticas de gestão de projetos baseadas em melhoria contínua. Para Vergopia (2008), as origens deste modelo têm como referência a Gestão da Qualidade Total que entende que a qualidade do produto tem uma relação direta com a qualidade dos processos responsáveis pelo desenvolvimento desses produtos. Na intenção de integrar outras áreas, o modelo CMM evoluiu para o chamado CMMI - Capability Maturity Model Integration, não se limitando a organizações da área de Tecnologia da Informação. Os modelos de maturidades que vieram em seguida são baseados no modelo de maturidade CMM. A estrutura da maturidade dividida em níveis está presente na maioria dos modelos Project Management Maturity Model PMMM O modelo de maturidade PMMM, do Ph.D. Harold Kerzner, foi lançado em 2001 e segue a mesma estrutura do modelo CMM, apesar de haver diferença de terminologias que podem influenciar na implementação. Tem o mesmo número de níveis de maturidade do modelo CMM e Prado-MMGP. De acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2011), o objetivo principal que motivou a criação do modelo PMMM foi de estender o modelo CMM para várias áreas da gestão de projetos. Carvalho e Rabechini Jr. (2011) acrescentam que o modelo PMMM está alinhado com as áreas de conhecimento do Project Management Body of Knowledge - PMBOK do PMI. A figura 4 mostra os níveis de maturidade do modelo.

32 28 Figura 4 Níveis de maturidade do modelo PMMM. Fonte: adaptado de Kerzner (2001). Nível 1 Linguagem comum: a organização neste nível compreende que a gestão de projetos é importante e reconhece a necessidade de adotar uma terminologia, de ter um bom entendimento e conhecimento básico sobre o assunto. Nível 2 Processos comuns: a organização neste nível compreende a necessidade de padronizar os processos de gestão de projetos, na intenção de obter sucesso nos demais projetos. Nível 3 Metodologia singular: a organização neste nível compreende a necessidade de combinar todas as metodologias em uma metodologia singular, tendo como centro a gestão de projetos. Nível 4 Benchmarking: a organização neste nível compreende que para se manter competitiva deve buscar melhorar continuamente seu processos, e portanto, realiza periodicamente comparações das suas práticas de gestão de projetos com as utilizadas por outras organizações. Nível 5 Melhoria contínua: a organização neste nível faz uso das informações obtidas no nível anterior, Benchmarking, para implantar as mudanças importantes e necessárias na intenção estabelecer práticas que possibilitem o melhoramento contínuo dos processos de gerenciamento de projetos. Kerzner (2006; 2001), acrescenta que a maturidade tem um ciclo de vida que todas as empresas passam para alcançarem algum grau de maturidade e que o tempo gasto em cada

33 29 uma das fases vai depender da cultura e a natureza do negócio da organização. As fases estão descritas na figura 5. Figura 5 As cinco fases do ciclo de vida da gestão de um projeto. Fonte: adaptado de Kerzner (2006). Na fase embrionária tanto os gerentes intermediários como os seniores devem reconhecer a necessidade, os benefícios e a importância da aplicação da gestão de projetos, bem como convencer-se de que a excelência em gerenciamento de projetos é fundamental e capaz de melhorar a empresa a partir da base. Na fase de aceitação pela gerência executiva é fundamental que os gerentes dêem seu apoio de maneira visível à gestão de projetos. A palavra-chave é visibilidade. O maior obstáculo para alcançar a maturidade e excelência em gestão de projetos consiste na ausência de um apoio concreto por parte da gerência executiva. Na fase de aceitação pelos gerentes da área é fundamental que os gerentes da área entendam os princípios da gestão de projetos e apoiem a liberação dos funcionários para treinamentos e capacitações. Na fase de crescimento a empresa reconhece a utilidade e importância das fases do ciclo de vida do projeto, tem consolidada uma metodologia e estar comprometida com o planejado, minimizando as variações de escopo com um sistema de planejamento e controle do projeto. Na fase de maturidade a empresa já superou as quatro fases anteriores, normalmente num prazo de 12 a 24 meses, nos casos das empresas dinâmicas, compreende a importância da integração de prazo e custo, faz uso de um sistema de contabilidade horizontal que permite

34 30 verificar se as estimativas dos prazos e custos realizadas pelos gerentes são precisas e estão condizentes com a realidade. Bem como é adotado um programa de ensino de longa duração para que a empresa possa manter a maturidade alcançada Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 O modelo de maturidade OPM3 teve início (planejamento) 1998 e foi lançado em meados de 2003 pelo PMI, envolvendo uma equipe de mais de 700 voluntários no intuito de pesquisar sobre modelos existentes e propor um modelo de maturidade padrão. Bem como discutir as principais capacitações inerentes a um gerenciamento de projetos numa visão organizacional. Esse conjunto de capacidades foi desenvolvido tendo como principal foco o entendimento das estratégias de negócio da organização (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011). Uma das principais características deste modelo consiste em possibilitar um melhor alinhamento entre os projetos e a estratégia da organização. Segundo o PMI (2003), o principal propósito do modelo é possibilitar uma contribuição original de grande valor para o gerenciamento de projetos organizacional através da elaboração de um modelo que fortaleça as habilidades de uma organização para executar projetos de forma consistente, previsível e com sucesso. De acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2011), para compreender o modelo OPM3 dois termos chaves são importantes: organizacional e maturidade. O termo organizacional amplia a dimensão do modelo de gestão de projetos para a organização como um todo, não restringindo o mesmo apenas ao contexto do projeto como aborda o PMBOK. O modelo incorpora à gestão programas e portfólio, promovendo o alinhamento dos projetos às estratégias do negócio. O termo maturidade compreende o crescimento das capacidades de forma sustentável e ao longo do tempo, baseada no amadurecimento de uma cultura que possibilite a obtenção de sucesso na gestão de projetos. Acrescenta os autores que maturidade envolve mudanças na organização de forma progressiva que visam atingir a excelência em gestão de projetos. Essas mudanças progressivas ocorrem em quatro estágios ou fases: padronização, medição, controle e melhoria contínua. A figura 6 resume o modelo OPM3 na medida em que relaciona os domínios da gestão de projeto organizacional (projeto, programa e portfólio) com a evolução em fases

35 31 (padronização, medição, controle e melhoria contínua), tendo como referência e alinhamento o planejamento estratégico. Figura 6 O modelo OPM3. Fonte: adaptada de PMI (2008) O modelo permite uma avaliação organizacional da maturidade em gestão de projetos através do uso de um questionário, que na primeira versão continha 151 questões e depois foi reduzido para 120 (PMI, 2008). O modelo OPM3 é, provavelmente, o que tem maior aceitação pelos profissionais de gestão de projetos, devido ao apoio e patrocínio do PMI (SCHLICHTER, 2001). Embora terem sido realizadas revisões no seu questionário, o modelo OPM3 tem sofrido críticas referentes ao número elevado de questões (120) e a limitação de respostas do tipo sim ou não em perguntas que abordam vários elementos sobre maturidade em gestão de projetos (HARISSON, 2006), bem como questionário considerado repetitivo e burocrático (SOLER, 2005).

36 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado-MMGP De acordo com Prado (2010), o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos - Prado- MMGP foi lançado em 2002 com o objetivo de auxiliar a avaliação do grau de maturidade das organizações e propor um plano de crescimento. Tem como base a larga experiência do PhD Darci Prado em consultorias em gestão de projetos. Prado (2010) comenta que um modelo de maturidade deveria ser simples, fácil de usar e fornecer resultados robustos e confiáveis. E acrescenta Prado (2010): os modelos complexos acabavam por afastar os seus potenciais usuários, tornando o assunto maturidade muito falado, mas pouco praticado (PRADO, 2010 p. 24). O modelo já foi aplicado a centenas de organizações brasileiras com resultados satisfatórios. Uma das características do modelo Prado-MMGP é a capacidade de realizar avaliação da maturidade em diferentes setores e categorias de projetos: engenharia, informática, desenvolvimento de produtos, etc., bem como levar em consideração aspectos específicos de empresas nacionais da iniciativa privada e do setor público e terceiro setor. Outro aspecto importante que vale ressaltar é que o modelo foi desenvolvido à luz do guia de conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI - PMBOK e do IPMA - ICB - IPMA Competence Baseline. Afirma Prado (2010) que as premissas consideradas para criação do modelo foram: alinhamento às terminologias usadas no PMBOK (PMI) e NCB (IPMA), um questionário pequeno (apenas 40 questões), ser simples de usar, ser confiável, fornece resultados coerentes e robusto, possuir universalidade (poder ser utilizado por diferentes categorias de projetos), ser capaz de medir aspectos que estão realmente ligados ao sucesso no gerenciamento de projetos, conquistar adeptos no Brasil para o assunto maturidade em gestão de projetos e poder ser utilizado no estabelecimento de um plano de crescimento. O modelo Prado-MMGP tem uma estrutura parecida com os modelos CMM e o PMMM. Está estruturado em 5 níveis de maturidade e 6 dimensões. De acordo com Prado (2010), as 6 dimensões estão presentes nos 5 níveis e variam de intensidade conforme o nível de maturidade aumenta. A figura 7 mostra os níveis e as dimensões:

37 33 Figura 7 Dimensões e níveis de maturidade Prado-MMGP. Fonte: adaptado de Prado (2010). No nível 1 (Inicial), a organização está no estágio inicial de gestão de projetos e são normalmente executados sem planejamento e controle. Os projetos são executados com base na intuição, boa vontade e o sucesso é fruto do esforço individual ou da sorte. Nesta fase, são frequentes o estouro de prazo, de orçamento e insatisfação do cliente (PRADO, 2010). No nível 2 (Conhecido), a organização já fez vários investimentos em capacitação (treinamento) e adquiriu ferramentas de gestão de projetos (software), mas só existem iniciativas isoladas de uso de práticas de gestão de projeto. Já se percebe iniciativas de padronização dos processos na intenção de melhorar o planejamento e controle dos projetos. Mas ainda são frequentes estouro de prazo, de orçamento e não atendimento aos requisitos do projeto (PRADO, 2010). No nível 3 (Padronizado), a organização já implantou um escritório de gerenciamento de projetos que procedeu com a padronização dos procedimentos, divulgada dentro da organização e utilizada em todos os projetos. Já foi adotada uma metodologia e uma estrutura organizacional adequada, que facilita a gestão de projetos. Já há uma preocupação em alinhar os projetos com a estratégia organizacional.

38 34 Os gerentes de projetos demonstram competências técnicas, comportamentais e contextuais. Mas apesar de haver uma significativa melhora na performance dos projetos no que diz respeito a prazo, orçamento, escopo e qualidade, melhorias são necessárias (PRADO, 2010). No nível 4 (Gerenciado), a organização já consolidou a padronização dos procedimentos e os problemas referentes a prazo, orçamento, especificações do escopo já são gerenciados com sucesso. A estrutura organizacional já evolui para um estrutura projetizada ou matricial forte e há forte alinhamento dos projetos com a estratégia da organização. Os gerentes já estão bastante evoluídos nas competências comportamentais: relacionamento humano, liderança, conflito, negociação, etc. O uso de práticas de gerenciamento de projetos já é reconhecido como fator de sucesso dos projetos. Neste nível, o percentual de sucesso nos projetos é alto (PRADO, 2010). No nível 5 (Otimizado), a organização já tem consolidado um programa de melhoria contínua e os processos de planejamento, execução e controle são continuamente otimizados, possibilitando um aumento de performance. Os gerentes de projetos já possuem uma larga experiência e a organização tem um excelente banco de dados de melhores práticas em gestão de projetos. Neste nível, o percentual de sucesso nos projetos é próximo de 100% e a organização tem plena confiança nos seus profissionais e encara desafios de alto risco. No quadro 5 são descritas as principais características dos níveis de maturidade do modelo conforme Prado (2010): Quadro 5 Principais características dos níveis de maturidade do modelo Prado-MMGP. Nível Resumo das características Cenário típico Aspecto básico Índice de sucesso 1 Nenhuma iniciativa da organização Gerenciamento de projetos de forma Desalinhamento Iniciativas pessoais isoladas isolada, intuitiva e total Resistências à mudanças das individual práticas existentes Baixo Treinamento básico de gerenciamento para os principais envolvidos com 2 gerenciamento de projetos Alguma melhoria 3 Estabelecimento de uma linguagem comum Mapeamento dos processos desde o planejamento estratégico Metodologia desenvolvida, implantada e em uso Informatização de parte da metodologia e em uso Estrutura organizacional Gerenciamento de projetos de forma isolada, não padronizada e não disciplinada, mas com maior nível de qualidade Gerenciamento da carteira de projetos de forma agrupada, disciplinada e padronizada Escritório de gerenciamento de projetos (EGP) Difusão de conhecimentos Excelência de padrões Melhoria significativa

39 implantada Iniciativas para o alinhamento estratégico Consolidação de competências técnicas, comportamentais e contextuais Consolidação do alinhamento com os negócios da organização Identificação e eliminação de causas de desvios da meta Metodologias e informatização aperfeiçoados, estabilizados e em uso Relacionamentos humanos harmônicos e eficientes Comparação com benchmarks Otimização dos processos de prazos, custos, escopo e qualidade Grande experiência em gerenciamento de projetos Sabedoria e capacidade para assumir riscos maiores participando ativamente do planejamento e controle dos projetos Gerentes de projetos utilizando corretamente os padrões, mas com forte dependência do EGP Criada e padronizada a carreira para os profissionais do assunto Gerenciamento de múltiplos projetos de forma eficiente Gerentes de projetos com mais autonomia Integração com áreas estratégicas, permitido foco nos resultados dos projetos, tal como retorno do investimento Gerenciamento da carteira de projetos de forma otimizada Gerentes de projetos altamente competentes e com grande autonomia Fonte: adaptado de Prado (2010). Os padrões são eficientes e realmente dão resultados constantemente Otimização dos padrões Provavelmente acima de 80% Próximo de 100% No que diz respeito às 6 dimensões do modelo Prado-MMGP, que estão presentes em todos os níveis de maturidade, variando em intensidade, são relacionadas a seguir: Competências técnicas e contextuais: esta dimensão refere-se aos conhecimentos e experiências necessários que o gerente de projetos e sua equipe devem ter para realizarem a gestão de projetos. As competências técnicas estão relacionadas ao conhecimento e uso das práticas em gestão de projetos difundidas pelos guias de conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI - PMBOK e do IPMA - NCB - National Competence Baseline. As competências contextuais estão relacionadas ao conhecimento do negócio e dos produtos da organização que o gerente de projeto e sua equipe devem conhecer.

40 36 Uso prático da metodologia: esta dimensão refere-se ao uso de uma metodologia, de preferência unificada, que garanta a aplicação correta das ferramentas, métodos e técnicas. Refere-se também à uniformização dos termos nas gerências de projetos e gerência de rotinas. Informatização: esta dimensão refere-se à importância do uso das ferramentas de informática (software de gestão) no apoio ao planejamento, execução e controle do projeto. A informatização possibilita acompanha o desempenho dos projetos. Estrutura organizacional: esta dimensão refere-se à implementação de uma adequada estrutura organizacional que possibilite a maximização dos resultados dos projetos e minimize os conflitos entre os diferentes setores envolvidos. Alinhamento estratégico: esta dimensão refere-se à importância do alinhamento dos projetos com a estratégia ou o negócio da organização. No entanto, essa prática nem sempre é levada em consideração e, não raro, se verifica muitos projetos sendo executados nas carteiras de projetos sem nenhum alinhamento com a estratégia da organização. Competência comportamental: esta dimensão refere-se à importância de considerar aspectos de relacionamento humano que afetam os envolvidos no projeto e se não forem trabalhadas podem prejudicar o projeto. O gerente de projetos deve desenvolver suas habilidades de motivar a equipe e resolver eventuais conflitos. O quadro 6 mostra a relação das dimensões com os níveis de maturidade do modelo Prado MMGP: Quadro 6 Relação das seis dimensões com níveis de maturidade do modelo Prado MMGP. Dimensão da Maturidade Competência técnica e contextual Metodologia Informatização Estrutura organizacional Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Dispersa Básica Significativo avanço Muito avançada Otimizada Inexistente Aperfeiçoada, Fala-se sobre o Padronizada e em Otimizada e estabilizada e assunto uso em uso em uso Dispersa Aperfeiçoada, Software para Padronizada e em Otimizada e estabilizada e tempo uso em uso em uso Inexistente Nomeia-se um Padronizada e em Aperfeiçoada, Otimizada e responsável uso estabilizada e em uso

41 37 Alinhamento estratégico Competência comportamental em uso Desconhecido Fala-se sobre o Significativo assunto avanço Alinhado Otimizado Boa vontade Algum avanço Mais avanço Forte avanço Madura Fonte: adaptado de Prado (2010) Sucesso em gerenciamento de projetos Existem várias definições de sucesso, que podem variar de acordo com a área de negócio, mas para um número crescente de organizações, o sucesso está relacionado à realização dos projetos com eficiência, ou no linguajar técnico, no escopo, no prazo, no orçamento e na qualidade previstos. Na visão do guia de melhores práticas do PMI - PMBOK (2013, p.30): Visto que os projetos são temporários em natureza, seu sucesso deve ser medido em termos da sua conclusão dentro das restrições de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco, conforme aprovado entre os gerentes de projetos e a equipe sênior de gerenciamento. Diferente da definição do PMI, o IPMA, através do seu referencial de competências - NCB (2012, p. 15) define o sucesso de um projeto como a apreciação pelas várias partes interessadas dos resultados do projeto. Esta definição apresenta um desafio maior do que produzir as entregas do projeto no prazo e custo, o que é só uma parte do sucesso. Para Kerzner (2006), a definição moderna de sucesso em gestão de projetos é aquela que mensura em termos de fatores primários e secundários. Fatores primários: no prazo, dentro do orçamento, no nível desejado de qualidade. Fatores secundários: aceitação pelo cliente e o cliente concorda com a utilização de seu nome como referência. Kerzner (2006) acrescenta ainda que nos primórdios da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em termos técnicos: o produto do projeto era adequado ou inadequado. Não eram levado em consideração fatores como prazo e custo dos projetos. Para Prado (2010), quanto maior o nível de maturidade na gestão de projetos maior a possibilidade de sucesso. Acrescenta Prado (2010) que independente da categoria do projeto, se o nível de maturidade for maior que 4, provavelmente o sucesso estará acima de 80%.

42 38 Prado (2010) se baseia nas pesquisas realizadas pelo site de autoria de Archibald & Prado. A figura 7 mostra que as organizações que se encontram acima do nível 4 de maturidade, apresentam menores problemas em relação a prazos, custos, escopo e qualidade, proporcionando um grau de sucesso igual ou acima de 80%. Diferentemente das organizações que se encontram nos níveis abaixo de 4, que apresentam grau de sucesso de 60%. Figura 8 Maturidade e Sucesso. Fonte: adaptado de Prado (2010). Prado (2010) ainda declara que estudos e pesquisas referentes a fatores determinantes para o sucesso têm sido realizadas e apontam para uma relação entre maturidade e sucesso. Em 2003, foi realizada uma pesquisa em 154 organizações americanas, referentes ao gerenciamento do processo de desenvolvimento de software, e foi constatado uma relação positiva entre maturidade e performance. O estudo mostrou que o benefícios apareceram de forma mais nítida a partir do nível 3 de maturidade (JAMES J.;GARY KLEINB; HSIN-GINN HWANGC; JACK HUANGC; SHIN-YUAN HUNGC, 2004, APUD PRADO, 2010). Em outra pesquisa realizada pelo Standish Group (2004, apud Prado, 2010), tendo como referência projetos de tecnologia da informação, foi constatada que a principal causa de insucesso dos projetos analisados não foi por motivos financeiros (falta de recursos) ou por falta de acesso à tecnologia, mas por falta de conhecimento em gestão de projetos. De acordo com a Standish Group (2004, apud Prado, 2010), o sucesso dos projetos de tecnologia da informação pode ser categorizado de três formas:

43 39 Sucesso total: um projeto bem sucedido é aquele que atingiu a meta. Isto geralmente significa que foi concluído e produziu os resultados e benefícios esperados e os principais envolvidos ficaram plenamente satisfeitos. Além disso, mas não obrigatoriamente, espera-se que o projeto tenha sido encerrado dentro das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade (pequenas diferenças podem ser aceitas). Sucesso parcial ou comprometido: o projeto foi concluído, mas não produziu todos os resultados e benefícios esperados. Existe uma significativa insatisfação entre os principais envolvidos. Além disso, provavelmente algumas das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade foram significativamente excedidas. Fracasso: existe uma enorme insatisfação entre os principais envolvidos ou porque o projeto não foi concluído ou porque não atendeu às expectativas dos principais envolvidos ou porque algumas das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade foram excedidas de forma absolutamente inaceitável. No Brasil, segundo Prado (2010), uma das áreas mais pesquisadas em gestão de projetos é a de tecnologia da informação. Na última pesquisa realizada por Archibald & Prado em 2014, através do site dos autores com 109 organizações, onde a maioria das organizações esta localizada nas regiões sudeste e sul, mostra a relação de maturidade e sucesso nos projetos de desenvolvimento de novos aplicativos software, tendo como base as definições de sucesso do Standish Group. O gráfico 1 mostra a relação entre os níveis de maturidade e sucesso:

44 40 Gráfico 1- Relação entre maturidade e sucesso em gestão de projetos. Fonte: Relatórios de pesquisa Maturidade TI (software) de 2012 e 2014 de Archibald & Prado. De acordo com Prado; Archibald (2015), o cruzamento dos dados permitiu verificar uma relação positiva entre os níveis de maturidade e sucesso total, assim como uma relação oposta entre os níveis de maturidade e fracasso nas pesquisas de 2012 e 2014.

45 41 3. METODOLOGIA Este capítulo tem a finalidade de apresentar os procedimentos metodológicos que foram utilizados na presente pesquisa, na intenção de responder ao problema proposto: Qual o nível de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital, conforme o modelo de maturidade de Prado-MMGP e sua comparação com os dados nacionais? Para Lakatos e Marconi (2012), é na metodologia da pesquisa que se concentram os itens que respondem às questões: como?, com quê, onde?, quanto? O presente capítulo está estruturado com os seguintes tópicos: delineamento da pesquisa, população e amostra, coleta de dados, métodos de análise e limites Delineamento da Pesquisa Entende-se por delineamento da pesquisa o planejamento que encerra os fundamentos metodológicos, a definição dos objetivos, o local da pesquisa e a determinação das técnicas de coleta e análise dos dados (GIL, 2010). Tendo em vista que o objetivo desta pesquisa foi identificar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos de um cluster de empresas de desenvolvimento de software, bem como prover informações que possam gerar um diagnóstico da situação atual dessas empresas e orientá-las no estabelecimento de um plano de crescimento, a pesquisa pode ser classificada, quanto aos seus fins, como aplicada. Segundo Gil (2010), as pesquisas são classificadas como aplicadas quando decorrem do desejo de conhecer com vistas a fazer algo de maneira mais eficiente. Vergara (2005) complementa dizendo que a pesquisa pode ser classificada como aplicada quando tem por motivo a necessidade de resolver problemas concretos, imediatos ou não. Ao contrário da pesquisa pura, motivada apenas pela curiosidade intelectual do autor, a pesquisa aplicada tem finalidade prática.

46 42 A pesquisa pode ser classificada também como descritiva, pois busca descrever o nível de maturidade de um cluster de empresas de desenvolvimento de software. Para Gil (2010), a pesquisa descritiva busca descrever as características de uma população específica, bem como identificar possíveis relações entre variáveis. Vergara (2005) ressalta que embora a pesquisa descritiva possa servir como base para explicar os fenômenos, não tem o compromisso em explicá-los. Quanto ao método para abordagem do problema, esta pesquisa optou pelo método quantitativo, por possibilitar uma abordagem numérica dos fenômenos e por ser muito usado nas pesquisas descritivas. A técnica de coleta de dados foi o levantamento de campo (survey). De acordo com Gil (2010), as pesquisas do tipo levantamento, caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para, em seguida, mediante análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes aos dados coletados População e Amostra O universo da presente pesquisa é composto pelas maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital, localizadas na cidade do Recife, Estado de Pernambuco, Nordeste do Brasil. As informações que possibilitaram definir a população foram fornecidas pelo escritório do Núcleo de Gestão do Porto Digital, em resposta a visita que o autor da presente pesquisa fez ao mesmo. Foi fornecida uma relação das 10 maiores empresas de desenvolvimento de software cadastradas no Porto Digital, tendo como base de mensuração o faturamento e número de funcionários das mesmas. Por questões de sigilo não foram especificados o faturamento e número de funcionários das empresas, apenas os nomes em ordem decrescente por faturamento. O intento desta pesquisa era efetuar um censo em todo o universo, ou seja, nas 10 maiores empresas de desenvolvimento de software instaladas no Porto Digital, relacionadas pelo escritório do Núcleo de Gestão do Porto Digital. Infelizmente, contudo, 5 empresas não completaram o questionário. Assim, o resultado foi uma amostra constituída de 5 empresas,

47 43 ou seja, 50% do universo. Vale ressaltar que das 5 empresas respondentes, 4 estão no topo da relação das 10 maiores fornecida. O Porto Digital é um grupo de empresas desenvolvedoras de software situado no bairro do Recife Antigo, na cidade de Recife, capital do Estado de Pernambuco. O Porto Digital surgiu em julho de 2000 como um projeto de desenvolvimento econômico que agrega investimentos públicos, iniciativa privada e universidades, compondo um sistema local de inovação que tem, atualmente, 200 organizações entre empresas de tecnologia da informação e comunicação (TIC), Economia Criativa, serviços especializados e órgãos de fomento. O Governo do Estado de Pernambuco forneceu os recursos iniciais de R$ 33 milhões destinados a criar a infra-estrutura e as condições necessárias para a implantação e operação do Porto Digital, que tinha como missão inserir Pernambuco no cenário tecnológico mundial. Para implantar o modelo de governança e os projetos estruturadores foi criado o Núcleo de Gestão do Porto Digital (NGPD), associação civil sem fins lucrativos, qualificada como Organização Social (OS). O Porto Digital é resultado do ambiente de inovação que se consolidou em Pernambuco nas últimas décadas. Em uma região atrativa para inovação, instituições, empresas, universidades e governos fomentaram mudanças econômicas e sociais que estão gerando riqueza, emprego e renda. Dentre as instituições locais que suportam diretamente o Porto Digital incluem-se: a Secretaria de Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente do Governo do Estado de Pernambuco (SECTMA); o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (C.E.S.A.R); o Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco (CIn); e o Softex Recife Centro de Tecnologia de Software para Exportação do Recife. O Porto Digital também recebe o apoio de instituições nacionais, tais como: a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP); o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae); e a Associação das Empresas de Tecnologia da Informação, Software e Internet (Assespro). Em quase 12 anos de atuação, o Porto Digital se consolidou com os investimentos realizados na melhoria dos processos de desenvolvimento de sotfware e com a instalação de dezenas de

48 44 empresas vindas de outras regiões da Região Metropolitana do Recife, de outros estados e até de outros países. O Porto Digital é formado essencialmente por pequenas e médias empresas criadas na própria cidade do Recife, mas ao mesmo tempo abriga grandes instituições multinacionais e brasileiras como Accenture, IBM, Microsoft, Ogilvy, Stefanini, Thought Works e projetos de P&D em parceria com Alcatel Lucent, Bematech, Motorola, Samsung, LG e HP. As principais áreas de competência das empresas do Porto Digital são o desenvolvimento de sistemas de gestão empresarial, mobilidade urbana, games, animação e aplicações para dispositivos móveis, redes neurais e inteligência artificial para finance e banking, segurança de dados, e-learning, e-entertainment e outsourcing. Hoje, Pernambuco se situa no cenário mundial por seu capital humano, empreendedorismo e inovação. Dos engenhos de açúcar para uma economia baseada em serviços e com uma participação crescente do setor de TIC e Economia Criativa no PIB pernambucano. Em 2010, as 200 empresas localizadas no Porto Digital tiveram um faturamento de R$ 1bilhão Coleta de Dados O questionário (Apêndice A), instrumento de coleta de dados que foi utilizado nesta pesquisa para avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos, foi retirado do modelo de avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos Prado - MMGP, disponibilizado no livro Maturidade em Gerenciamento de Projetos e no site Archibald & Prado, do professor e consultor Darci Prado. O mesmo questionário é utilizado pelo Ph.D. e consultor Darci Prado para realizar sua pesquisa nacional de maturidade desde Este instrumento de coleta de dados também foi utilizado em outras pesquisas de pós-graduação a nível nacional: Harrison (2006), Santos (2009), Noro (2006), Lott (2008) e Nascimento (2011). O questionário foi disponibilizado online pelo autor dessa pesquisa, através da plataforma Google Docs, no período aproximadamente de dois meses, de 08 de setembro a 31 de outubro de O questionário foi estruturado em 50 questões dividido em dois blocos: o primeiro bloco contém 10 questões referentes ao perfil da empresa e do respondente. O segundo e último bloco contém 40 questões.

49 45 O segundo e último bloco, de acordo com Prado (2010), foi estruturado em quatro seções, contendo questões para avaliação dos níveis 2, 3, 4 e 5 e as questões se relacionam com as seis dimensões da maturidade (Competência técnica e contextual, Metodologia, Informatização, Estrutura organizacional, Alinhamento estratégico e Competência comportamental). Cada nível contém dez questões e cada questão diz respeito a um aspecto da dimensão da maturidade válida para aquele nível. Todas as questões possuem cinco opções de resposta, na escala likert, excetuando as questões do nível 5 que possuem apenas duas opções. Segundo Harrison (2006), um dos motivos para a utilização do modelo Prado - MMGP de avaliação de maturidade refere-se à possibilidade de realizar benchmarks com organizações do mesmo setor em nível nacional, baseando-se nas pesquisas desenvolvidas a cada dois anos por Prado & Archibald. Outros motivos importantes que foram considerados na escolha deste modelo de maturidade em relação aos demais são: tratar-se de um modelo bastante usado no Brasil, disponibilizar de forma gratuita o acesso ao modelo, considerar aspectos específicos de empresas nacionais da iniciativa privada, do setor público e terceiro setor e demandar um tempo menor de resposta comparado com os instrumentos de coleta de dados dos modelos do OPM3 e o PMMM que utilizam mais de 100 questões. O quadro 7 apresenta o relacionamento entre as questões do questionário da pesquisa com os objetivos específicos. Quadro 7 Relação das questões do questionário e objetivos específicos. Objetivo geral: O objetivo geral desta pesquisa é identificar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital, aplicando o modelo de maturidade de Prado-MMGP, e comparar com os indicadores nacionais do setor. Objetivos específicos 1. Identificar o nível de maturidade final e o grau de aderência aos cinco níveis adotados pelo modelo Prado-MMGP das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital; Perguntas questionário Bloco 2 do questionário: perguntas 2.1 até a Identificar o grau de aderência às seis dimensões de maturidade adotados pelo modelo Prado-MMGP das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital; Bloco 2 do questionário: perguntas 2.1 até a Comparar o nível de maturidade das maiores empresas de Bloco 2 do

50 46 desenvolvimento de software do Porto Digital com a média nacional do setor apresentada nas pesquisas realizadas em 2012 e 2014 por Archibald & Prado; questionário: perguntas 2.1 até a 2.40 Fonte: elaborado pelo autor Métodos de análise Os dados coletados na pesquisa foram tabulados em planilha eletrônica, tratados usando métodos estatísticos (analise descritiva) e submetidos a uma análise à luz do modelo Prado MMGP. O quadro 8 apresenta o relacionamento entre os objetivos específicos e tratamento e análise dos dados: Quadro 8 Relação dos objetivos específicos e análise de dados. Objetivos Específicos 1. Identificar o nível de maturidade final e o grau de aderência aos cinco níveis adotados pelo modelo Prado-MMGP das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital; 2. Identificar o grau de aderência às seis dimensões de maturidade adotados pelo modelo Prado-MMGP das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital; Tratamento e Análise dos dados Sistemas de cálculo e avaliação disponibilizado pelo modelo Prado MMGP Sistemas de avaliação disponibilizado pelo modelo Prado MMGP 3. Comparar o nível de maturidade das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital com a média nacional do setor apresentada nas pesquisas realizadas em 2112 e 2014 por Archibald & Prado; Métodos estatísticos (Analise descritiva: médias e frequências) Fonte: elaborado pelo autor. Para análise do primeiro objetivo específico, identificar o nível de maturidade final e o grau de aderência aos cinco níveis adotados pelo modelo Prado-MMGP, foram utilizados sistemas de cálculo disponibilizado pelo modelo Prado MMGP.

51 47 De acordo com Prado (2010), o sistema de pontuação do instrumento de coleta (questionário) para o cálculo da maturidade está estruturado da seguinte forma como mostra o quadro 9: Quadro 9 Sistema de pontuação do instrumento de coleta. Opção A B C D E Valor Fonte: Prado (2010, p. 63) Conforme Prado (2010), as cinco opções referem-se aos diferentes estágios em que o setor se encontra com relação à questão. A opção A representa a situação em que aquele aspecto abordado está totalmente consolidado na organização. Para o cálculo da maturidade final, o modelo Prado - MMGP disponibiliza a seguinte equação: AFM = (100 + pontos) / 100 O total máximo de pontos é 500. Cada nível contém 10 questões valendo até 10 pontos cada questão. Exemplo do sistema de cálculo do modelo Prado MMGP: Figura 9 Exemplo do sistema de cálculo do modelo Prado - MMGP Fonte: Adaptado de Prado (2010, p. 68).

52 48 Para avaliação da maturidade final, o modelo Prado - MMGP indica os seguintes valores de referências no quadro 10: Quadro 10 Grau de maturidade VALOR ACIMA de 4,60 ENTRE 4,00 e 4,60 ENTRE 3,20 e 4,00 ENTRE 2,60 e 3,20 ENTRE 1,60 e 2,60 ATÉ 1,60 MATURIDADE EXCELENTE ÓTIMA BOA REGULAR FRACA MUITO FRACA Fonte: Adaptado de Prado (2010, p. 67). O processo de cálculo para obtenção do índice de aderência a cada nível de maturidade pode ser expresso pela equação abaixo: ANM = ( pontos do nível i) / 100 Para a avaliação do grau de aderência aos níveis de maturidade, o modelo Prado - MMGP indica os seguintes valores de referência no quadro 11: Quadro 11 Grau de aderência PERCENTUAL GRAU DE ADERÊNCIA ATÉ 20% ADERÊNCIA FRACA ATÉ 40% ADERÊNCIA REGULAR ATÉ 70% ADERÊNCIA BOA ATÉ 90% ADERÊNCIA ÓTIMA ATÉ 100% ADERÊNCIA TOTAL Fonte: Adaptado de Prado (2010, p. 67). Para análise do segundo objetivo específico, identificar o grau de aderência às seis dimensões de maturidade, a fórmula do cálculo para obtenção do índice de aderência às dimensões da maturidade não é explicitada no modelo Prado MMGP, mas é proposta uma associação das questões do questionário com as dimensões, conforme é mostrado no livro Maturidade em Gerenciamento de Projetos. O quadro 12 mostra a associação das dimensões às questões do instrumento de coleta de dados:

53 49 Quadro 12 Relação das questões com as seis dimensões da maturidade do modelo Prado - MMGP Questões Dimensões da maturidade (Instrumento de coleta) Competência Técnica (conhecimentos) 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 28, 29, 34 e 37 Metodologia 11, 12, 13, 14, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 31, 32, 34 e 38 Informatização 10, 12, 13, 23, 34 e 39 Estrutura organizacional 9, 15, 16, 17, 22, 25, 26, 27, 29, 33, 34, 36, 37 e 38 Alinhamento estratégico 13, 22, 27, 30, 34 e 40 Competência comportamental (relacionamento humano) Fonte: adaptado de Prado (2010) 25, 28, 29, 34, 35, 36, 37 e 38 Prado (2010) acrescenta que a forma de avaliação do nível de aderência às seis dimensões é a mesma da aderência aos níveis de maturidade vistas no quadro 11 anteriormente. Para análise do terceiro objetivo específico, comparar o nível de maturidade das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital com a média nacional do setor apresentada na pesquisa realizada em 2014 por Archibald & Prado, foram utilizados cálculos estatísticos (médias e frequências). 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS Este capítulo tem a finalidade de apresentar os resultados da pesquisa e está estruturado em duas seções referentes aos dados coletados dos dois blocos do questionário: bloco 01: Perfil da empresa e do respondente e do bloco 02: Avaliação de maturidade Perfil da empresa e do respondente A amostra da presente pesquisa, da qual foram retirados os dados para análise, é composta de 50% do universo das 10 maiores empresas de desenvolvimento de software instaladas no

54 50 Porto Digital relacionado e fornecido pelo escritório do Núcleo de Gestão do Porto Digital. A composição do universo das 10 maiores empresas teve como base de mensuração o faturamento e número de funcionários das mesmas. Por questões de sigilo não foram especificados pelo escritório do Núcleo de Gestão do Porto Digital o faturamento e número de funcionários das empresas, apenas os nomes, telefones e sites em ordem decrescente por faturamento. Das 10 maiores empresas, 5 não demostraram interesse em responder ao questionário, apesar das diversas tentativas de contato com as mesmas. Vale ressaltar que das 5 empresas respondentes, 4 estão no topo da relação das 10 maiores fornecidas. Observa-se que, embora mínima, a amostra é representativa, uma vez que mais de 30% das empresas responderam ao instrumento de pesquisa, considerando o universo composto pelas 10 maiores empresas. Verificou-se na amostra coletada que das empresas respondentes, 100% são da iniciativa privada. No quadro 13 é apresentado o perfil das empresas representadas na amostra no que tange ao número de funcionários, faturamento e projetos finalizados. Em comprimento ao acordo do autor da pesquisa com as empresas consultadas que compõem a amostra, os nomes das empresas foram mantidos em sigilo e representados pelas letras do alfabeto A, B, C, D e E. Quadro 13 Perfil das empresas referente ao número de empregados, faturamento e projetos finalizados. Empresa Número de empregados Projetos finalizados nos Faturamento (ou orçamento) últimos 12 meses ou no do ano anterior último ano fiscal A Maior Maior que R$ 300 milhões De 20 até 30 projetos B De 100 a 999 Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 De 10 até 20 projetos milhões C De 100 a 999 Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 De 10 até 20 projetos milhões D De 100 a 999 Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 De 30 até 50 projetos milhões E De 100 a 999 Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões De 10 até 20 projetos Fonte: Dados da pesquisa. De acordo com o quadro 14, que apresenta a classificação por porte de empresas do BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento, no que diz respeito ao faturamento, o perfil das

55 51 empresas respondentes no quadro 13 se enquadra em média, média-grande e grande empresa. Das empresas respondentes, 3 se enquadram na classificação do BNDES como média empresa, 1 como média-grande e 1 como grande empresa. Como apresenta o gráfico 2, 60% das empresas respondentes são classificadas com média empresa, 20% média-grande empresa e 20% grande empresa. Quadro 14 - Classificação por porte de empresas do BNDES. Classificação Receita operacional bruta anual Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões Pequena empresa Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões Média empresa Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões Média-grande empresa Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões Grande empresa Maior que R$ 300 milhões Fonte: BNDES - em 25/02/2015 Gráfico 2 Perfil das empresas por faturamento. Fonte: Dados da pesquisa. No que diz respeito ao perfil dos profissionais respondentes, o quadro 15 apresenta os principais dados coletados considerados importantes para aferir o nível de conhecimento e experiência dos respondentes concernentes à área de gerenciamento de projetos.

56 52 Empresa A B Cargo (função) do respondente Coordenador de Projetos Coordenador de Projetos Quadro 15 Perfil profissional dos respondentes. Nível de escolaridade do respondente Pós-graduação (MBA ou especialização) Pós-graduação (MBA ou especialização) Tempo de experiência em gerenciamento de projetos Entre 2 e 5 anos Entre 2 e 5 anos Certificação Internacional em gerenciamento de projetos C Gerente de Projetos Mestrado Entre 5 e 10 anos PMI-ACP D Gerente de Projetos Pós-graduação (MBA ou especialização) Entre 5 e 10 anos PMP, PMI-ACP E Gerente de Projetos Graduação Entre 5 e 10 anos Fonte: Dados da pesquisa. Não Não PMP, PMI-ACP, ITIL, MCTS Project 2010 Cargo (função) Coordenador de projetos Gerente de projetos Tempo de experiência Entre 2 e 5 anos Entre 5 e 10 anos Quadro 16 - Perfil profissional dos respondentes (frequências simples e percentual). Frequência simples Frequência percentual 02 40% Nível de escolaridade Pós-graduação (Mestrado ou especialização) Frequência simples Frequência percentual 04 80% 03 60% Graduação 01 20% Frequência simples Frequência percentual Certificação Internacional em GP Frequência simples Frequência percentual 02 40% Não 02 40% 03 60% Sim 03 60% Fonte: Dados da pesquisa. O quadro 16 mostra que dos 5 profissionais respondentes, 40% são coordenadores de projetos e 60 são gerentes de projetos, que 80% dos profissionais têm pós-graduação (especialização ou mestrado), que 60% dos profissionais têm mais de 5 anos de experiência na área de gerenciamento de projetos e que 60% dos profissionais possuem certificação internacional em gerenciamento de projetos. Percebe-se que o nível profissional dos respondentes é bom e que demostra a competência dos mesmos para responderem ao questionário da presente pesquisa.

57 Avaliação de maturidade Nesta seção são apresentados os resultados obtidos da pesquisa que foram extraídos dos dados preenchidos pelos respondentes das empresas a partir do questionário, assim como o tratamento e análise dos resultados foram feitos à luz do modelo de maturidade Prado MMGP que divide a avaliação de maturidade em duas etapas: a primeira etapa consiste em identificar o índice da avaliação final de maturidade (AFM), identificar os índices de aderência aos níveis de maturidade e identificar os índices de aderência às seis dimensões da maturidade. A segunda etapa consiste em realizar uma comparação com a média nacional do setor (Benchmarking). Em conformidade com as respostas dadas pelas 5 empresas respondentes apresentadas no quadro 17 e a fórmula de cálculo da maturidade disponibilizada pelo modelo Prado MMGP, supracitada no item 3.4 Métodos de análise, foi possível Identificar o nível de maturidade final das empresas: Empresa A (4,40), empresa B (4,73), empresa C (4,19), empresas D (3,16) e empresa E (3,67). Conforme mostra o gráfico 3. Quadro 17 Respostas do questionário bloco 2 (Avaliação de maturidade) Empresas respondentes A B C D E Nível 2 Conhecido Nível 3 Padronizado Questões Resposta Pontos Resposta Pontos Resposta Pontos Resposta Pontos Resposta Pontos 1 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10 b) 7 2 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10 3 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10 c) 4 4 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10 5 a) 10 b) 7 b) 7 c) 4 b) 7 6 b) 7 a) 10 a) 10 b) 7 a) 10 7 a) 10 a) 10 a) 10 c) 4 a) 10 8 a) 10 a) 10 a) 10 c) 4 c) 4 9 a) 10 a) 10 a) 10 b) 7 b) 7 10 a) 10 a) 10 b) 7 c) 4 b) 7 Total b) 7 a) 10 a) 10 c) 4 b) 7 12 b) 7 b) 7 b) 7 c) 4 b) 7 13 d) 2 a) 10 b) 7 c) 4 c) 4 14 a) 10 a) 10 b) 7 c) 4 b) 7 15 a) 10 a) 10 b) 7 b) 7 b) 7 16 b) 7 b) 7 b) 7 c) 4 b) 7 17 a) 10 a) 10 b) 7 c) 4 b) 7 18 b) 7 a) 10 b) 7 b) 7 b) 7 19 a) 10 a) 10 a) 10 b) 7 b) 7 20 b) 7 a) 10 b) 7 b) 7 c) 4

58 54 Nível 4 Gerenciado Nível 5 Otimizado Total b) 7 b) 7 b) 7 b) 7 b) 7 22 b) 7 b) 7 b) 7 b) 7 a) b) 7 a) 10 b) 7 b) 7 c) 4 24 b) 7 b) 7 b) 7 c) 4 b) 7 25 b) 7 b) 7 b) 7 b) 7 b) 7 26 a) 10 a) 10 a) 10 b) 7 b) 7 27 a) 10 a) 10 a) 10 b) 7 b) 7 28 b) 7 b) 7 a) 10 c) 4 b) 7 29 b) 7 a) 10 b) 7 b) 7 b) 7 30 b) 7 b) 7 b) 7 b) 7 c) 4 Total a) 10 a) 10 a) 10 e) 0 e) 0 32 a) 10 a) 10 a) 10 e) 0 e) 0 33 a) 10 a) 10 e) 0 e) 0 e) 0 34 a) 10 a) 10 a) 10 a) 10 a) a) 10 a) 10 a) 10 a) 10 a) a) 10 a) 10 a) 10 e) 0 a) a) 10 a) 10 a) 10 a) 10 a) e) 0 a) 10 e) 0 e) 0 e) 0 39 a) 10 a) 10 e) 0 e) 0 a) a) 10 a) 10 a) 10 e) 0 a) 10 Total Total Geral AFM 4,40 4,73 4,19 3,16 3,67 Fonte: Dados da pesquisa Gráfico 3 Avaliação final de maturidade por empresas. Fonte: Dados da pesquisa

59 55 Verifica-se que o índice da maturidade da maioria das empresas pesquisadas (A, B e C), 60% da amostra, está acima de 4, considerada ótima conforme apresenta o quadro 18 adaptado do modelo Prado MMGP (ver p. 47). Entretanto os valores de maturidade das outras empresas pesquisadas (D e E), 40%, apresentaram estágios inferiores de maturidade que variam de regular a bom. Uma análise das causas das discrepâncias das maturidades das empresas D e E será realizada na sequência quando forem apresentados os dados da pesquisa no que diz respeito a aderência às seis dimensões da maturidade. Vale ressaltar que apesar dessas discrepâncias a média de maturidade das empresas pesquisadas está acima de 4 (ver gráfico 5, p. 56), considerada ótima. Verifica-se também que das empresas pesquisadas 20% já atingiram o nível 5 otimizado (empresa B), 40% já atingiram o nível 4 de aperfeiçoamento e domínio dos processos de gerenciamento de projetos (empresas A e C) e 40% já atingiram o nível 3 de implantação e uso de métodos, padrões e sistemas informatizados (empresas D e E) que conforme mostra o gráfico 4 abaixo: Gráfico 4 Distribuição das empresas por níveis de maturidade. Fonte: Dados da pesquisa.

60 56 Quadro 18 - Avaliação final de maturidade. Zona de conforto ou ideal EMPRESA AFM VALOR MATURIDADE NÍVEL B 4,73 ACIMA de 4,60 EXCELENTE 5 A 4,40 ENTRE 4,00 e 4,60 ÓTIMA 4 C 4,19 3 ENTRE 1,60 e 2,60 FRACA 2 ATÉ 1,60 MUITO FRACA 1 Fonte: adaptado de Prado (2010). E 3,67 ENTRE 3,20 e 4,00 BOA D 3,16 ENTRE 2,60 e 3,20 REGULAR Segundo Prado (2010) a avaliação final de maturidade (AFM) acima de 4 pode ser considerada ideal ou na zona de conforto (ver quadro 18 acima), possibilitando um índice de sucesso dos projetos igual ou acima de 80%. Acrescenta Prado (2010) que as empresas que se encontram com valores acima de 4 na avaliação final de maturidade (AFM) são conhecidas por realizarem seus projetos em menor prazo, custo, maior qualidade e satisfação dos clientes. Normalmente as empresas que estão neste patamar (acima de 4) de maturidade apresentam as seguintes características no gerenciamento de projetos, segundo Prado (2010): nível de competência dos gestores bastante alto (consolidação de competências técnicas, contextuais e comportamentais dos gestores), padronização dos processos de gerenciamento de projetos, consolidação do alinhamento com os negócios da empresa (estratégia), metodologia e informatização aperfeiçoadas, estabilizadas e em uso a mais de dois anos, escritório de projetos (EGP) para coordenação dos projetos já implantado e funcionando a mais de dois anos, sistema de informação em gestão de projetos (SGP) implementado, relacionamentos humanos harmônicos e eficientes e consolidação de uma estrutura organizacional adequada ao gerenciamento de projetos (Matricial forte ou Projetizada). Comparando a média de maturidade da amostra estudada das empresas de desenvolvimento de software instaladas no Porto Digital (4,03) com a média nacional de 2012 (2,68) e a média nacional de 2014 (2,66) do setor apresentadas nos relatórios de Maturidade TI (desenvolvimento de software) de 2012 e 2014 de Archibald & Prado, disponibilizado no site verifica-se que a média de maturidade da amostra das empresas de desenvolvimento de software instaladas no Porto Digital está acima da média nacional do setor como mostra o gráfico 5 abaixo:

61 57 Gráfico 5 Média de maturidade em GP. Fonte: Relatórios de pesquisa Maturidade TI (desenvolvimento de software) de 2012 e 2014 de Archibald & Prado. Gráfico 6 Comparação da maturidade em GP do Porto Digital com os Estados. Fonte: Relatório pesquisa Maturidade de 2014 TI (desenvolvimento de software) de Archibald & Prado.

62 58 Nota-se no gráfico 6 que a média de maturidade da amostra estudada das empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital é maior que a dos Estados: MG (3,13), RS (2,85), GO (2,69), SC (2,62) e SP (2,44) que obtiveram os maiores índices de maturidade a nível nacional, conforme Relatório Maturidade 2014 TI (desenvolvimento de software) de Archibald & Prado. Verifica-se que o Porto Digital, amostra estudada, se encontra bem situado no ranking nacional das empresas de desenvolvimento de software no que diz respeito a maturidade em gerenciamento de projetos. De acordo com o modelo Prado - MMGP para fazer um diagnóstico mais preciso e entender melhor o estágio de maturidade da empresa é necessário verificar a aderência ou distribuição da Avaliação Final de Maturidade (AFM) aos níveis de maturidade, bem como, também, verificar os índices de aderência ou distribuição às seis dimensões da maturidade. Para tanto, o modelo Prado - MMGP disponibiliza um processo de cálculo supracitado no item 3.4 Métodos de análise. A tabela 1 apresenta os percentuais de aderência das empresas pesquisadas aos níveis de maturidade com base nos dados do questionário (quadro 17). Tabela 1 Aderência aos níveis de maturidade por empresa. NÍVEIS EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA A B C D E 2 - CONHECIDO 97% 97% 94% 70% 76% 3 - PADRONIZADO 77% 94% 76% 52% 64% 4 - GERENCIADO 76% 82% 79% 64% 67% 5 - OTIMIZADO 90% 100% 70% 30% 60% Fonte: Dados da pesquisa. No gráfico 7 são apresentados os dados da tabela 1 agrupados por grau de aderência aos níveis de maturidade (ver quadro 19, p. 59).

63 59 Gráfico 7 - Empresas agrupadas por grau de aderência aos níveis de maturidade. Fonte: Dados da pesquisa. Quadro 19 Grau de aderência aos níveis de maturidade de GP. PERCENTUAL GRAU DE ADERÊNCIA ATÉ 20% ADERÊNCIA FRACA ATÉ 40% ADERÊNCIA REGULAR ATÉ 70% ADERÊNCIA BOA IDEAL OU ZONA ATÉ 90% ADERÊNCIA ÓTIMA DE CONFORTO ATÉ 100% ADERÊNCIA TOTAL Fonte: adaptado de Prado (2010). Verifica-se que 80% das empresas consultadas (respondentes) têm um percentual de aderência ou consolidação ao nível 2 (conhecido) ideal ou na zona de conforto, ou seja, 80% das empresas da amostra praticamente já consolidaram este nível que consiste basicamente em investimentos em conhecimentos em GP através de treinamento básico de gerenciamento de projetos com foco nas melhores práticas adotadas pelas principais instituições internacionais em gerenciamento de projetos aos envolvidos em gerenciamento de projetos da empresa, bem como o estabelecimento de uma linguagem comum em gerenciamento de projetos para os envolvidos em GP. No que diz respeito ao percentual de aderência ou consolidação ao nível 3 (padronizado) da amostra, verifica-se que 60% das empresas possui um grau de aderência ideal ou na zona de conforto conforme apresenta o quadro 19. Significa que 60% das empresas já praticamente consolidaram o nível 3 (padronizado) que consiste basicamente no mapeamento e padronização dos processos de gerenciamento de projetos desde o planejamento estratégico,

64 60 no desenvolvimento e uso de uma metodologia unificada e alinhada com a cultura da organização, na implantação e uso de um sistema de informação computadorizado de gerenciamento de projetos (SGP), na implantação de estrutura organizacional adequada ao gerenciamento de projetos e iniciativas para o alinhamento estratégico. No que se refere ao percentual de aderência ou consolidação ao nível 4 (gerenciado) da amostra, verifica-se uma semelhança com a aderência ao nível 3 (padronizado), onde 60% das empresas possui um grau de aderência ideal ou na zona de conforto, ou seja, 60% já praticamente já consolidaram o nível 4 (gerenciado) que consiste basicamente na consolidação de competências técnicas, comportamentais e contextuais, na consolidação do alinhamento com os negócios da organização (estratégia), na identificação e eliminação de causas de desvios da meta, na metodologia e informatização aperfeiçoados, estabilizados e em uso, nos relacionamentos humanos harmônicos e eficientes. No que tange ao percentual de aderência ou consolidação ao nível 5 (otimizado) da amostra, verifica-se que 40% das empresas já atingiram o nível da zona de conforto ou ideal em gerenciamento de projetos, ou seja, 40% das empresas já praticamente consolidaram o nível 5 que consiste resumidamente num estágio onde as empresas são caracterizadas pela otimização dos processos de prazos, custos, escopo e qualidade, ou seja, projetos em menor prazo, custo, maior qualidade e satisfação dos clientes, grande experiência em gerenciamento de projetos, sabedoria e capacidade para assumir riscos maiores. 60% das empresas precisam melhorar neste nível. No que concerne aos índices de aderência às seis dimensões da maturidade das empresas pesquisadas, a tabela 2 apresenta os índices a seguir. Tabela 2 Aderência às seis dimensões da maturidade por empresa. DIMENSÕES EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA A B C D E 1 Competência técnica e contextual 85% 89% 85% 50% 75% 2 Metodologia 82% 83% 78% 49% 70% 3 Informatização 82% 86% 78% 51% 67% 4 Estrutura organizacional 77% 86% 78% 53% 69% 5 Alinhamento estratégico 80% 84% 76% 53% 76% 6 Competência comportamental 82% 89% 85% 56% 76% Fonte: Dados da pesquisa. No gráfico 8 são apresentados os dados da tabela 2 agrupados por grau de aderência às seis dimensões da maturidade. De acordo com o modelo Prado MMGP, a forma de avaliação dos

65 61 índices de aderência às dimensões da maturidade é a mesma da avaliação dos níveis de maturidade, tendo como referência os graus de aderência apresentados no quadro 19, p. 59. Gráfico 8 Empresas agrupadas por grau de aderência às dimensões da maturidade. Fonte: Dados da pesquisa. Verifica-se que 80% das empresas pesquisadas têm um percentual de aderência à dimensão de maturidade Competência técnica e contextual ideal ou na zona de conforto (ver quadro 19, p. 59), ou seja, 80% das empresas já praticamente consolidaram esta dimensão que refere-se basicamente aos conhecimentos e experiências necessários que o gerente de projetos e sua equipe devem ter para realizarem a gestão de projetos. As competências técnicas estão relacionadas ao conhecimento e uso das práticas em gestão de projetos difundidas pelos guias de conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI - PMBOK e do IPMA - ICB - IPMA Competence Baseline. As competências contextuais estão relacionadas ao conhecimento do negócio e dos produtos da organização que o gerente de projeto e sua equipe devem conhecer. No tocante ao percentual de aderência das empresas à dimensão Metodologia, verifica-se que 60% das empresas já atingiram o nível da zona de conforto ou ideal, ou seja, 60% das empresas praticamente já consolidaram esta dimensão que consiste na adoção de uma metodologia, de preferência unificada, que garanta a aplicação correta das ferramentas, métodos e técnicas. Refere-se também à uniformização dos termos técnicos nas gerências de projetos e gerência de rotinas. No que diz respeito ao percentual de aderência das empresas à dimensão Informatização, nota-se que 60% das empresas já atingiram o nível da zona de conforto ou ideal, ou seja, 60%

66 62 das empresas praticamente já consolidaram esta dimensão que consiste no uso das ferramentas de informática (software de gestão) no apoio ao planejamento, execução e controle dos projetos. A informatização possibilita acompanha o desempenho dos projetos. No que se refere ao percentual de aderência das empresas à dimensão Estrutura organizacional, constata-se que 60% das empresas já atingiram o nível da zona de conforto ou ideal, ou seja, 60% das empresas praticamente já consolidaram esta dimensão que consiste na implementação de uma adequada estrutura organizacional (Matricial forte ou projetizada) que possibilite a maximização dos resultados dos projetos e minimize os conflitos entre os diferentes setores envolvidos. No que tange ao percentual de aderência das empresas à dimensão Alinhamento estratégico, verifica-se que 80% das empresas já atingiram o nível da zona de conforto ou ideal, ou seja, 80% das empresas praticamente já consolidaram esta dimensão que consiste no alinhamento dos projetos com a estratégia ou o negócio da organização. A função de alinhamento dos projetos à estratégia da empresas e coordenação é do escritório de gerenciamento de projetos (EGP). No que concerne ao percentual de aderência das empresas à dimensão Competência comportamental, nota-se que 80% das empresas já atingiram o nível da zona de conforto ou ideal, ou seja, 80% das empresas praticamente já consolidaram esta dimensão que consiste em considerar aspectos de relacionamento humano que afetam os envolvidos nos projetos e se não forem trabalhadas podem prejudicar os projetos. O gerente de projetos deve desenvolver suas habilidades de motivar a equipe e resolver eventuais conflitos. Observa-se no gráfico 9 que existe um equilíbrio entre os valores de aderência às seis dimensões da maturidade das empresas com exceção da empresa D que apresenta valores inferiores. O mesmo pode ser observado nos valores referentes à aderência aos níveis de maturidade (ver tabela 1) e a avaliação final da maturidade AFM (ver gráfico 3). A empresa D apresenta sempre valores inferiores comparado com as demais empresas.

67 63 Gráfico 9 Aderência às seis dimensões da maturidade das empresas pesquisadas. Fonte: Dados da pesquisa. A explicação para esses resultados está principalmente na pontuação das questões referentes ao nível 5 (otimizado) apresentadas no quadro 20 subsequente. Apenas 30% das questões da empresa D foram positivas. Normalmente as empresas que apresentam um nível de aderência ótima no nível 5 (otimizado) são aquelas que obtiveram percentuais acima de 70% nos níveis 2 (conhecido), 3 (padronizado) e 4 (gerenciado) e nas seis dimensões de maturidade. A AFM (avaliação final da maturidade) e a aderência aos níveis de maturidade são consequências dos níveis de aderência às seis dimensões. De acordo com Prado (2010) a empresa pode ser considerada na zona de conforto ou ideal em maturidade quando os valores da AFM (avaliação final da maturidade) estão acima de 4 e os percentuais de aderência aos níveis de maturidade e aderência às seis dimensões da maturidade estão acima de 70%. Não é o caso da empresa D que tem uma valor de AFM (3,16) e percentuais de aderência, na sua maioria, abaixo de 70%. Quadro 20 Respostas das questões do Nível 5 da empresa D. Questões Gestão de Projetos Pontuação 31 Histórico dos projetos finalizados (banco de dados) 0 32 Histórico: lições aprendidas (banco de dados) 0

68 64 33 Avaliação da estrutura organizacional implementada 0 36 Clima existente no setor referente ao assunto GP 0 38 Causas de fracassos dos projetos 0 39 Informatização implantada (na totalidade) 0 40 Alinhamento dos projetos com o negócio (na totalidade) 0 Fonte: Dados da pesquisa. Vale ressaltar que a empresa B não teve nenhuma questão com a pontuação zero ou abaixo de 7 pontos. Isso significa que se trata de uma empresa (B) de um excelente grau de maturidade. As empresas C, D e E tiveram pontuação zero na questão 33 referente à avaliação da estrutura organizacional implementada na empresa (Comitês, Escritório de Gerenciamento de Projetos, Gerentes de Projetos, Sponsors, Estrutura Projetizada e Estrutura Matricial). Isto demostra que as empresas não avaliaram ainda se a estrutura organizacional implementada na empresa é perfeitamente adequada às necessidades do gerenciamento de projetos e se funciona de forma totalmente convincente há, pelo menos, 2 anos. As empresas C e D também tiveram pontuação zero na questão 39 referente à existência de uma informatização totalmente adequada ao gerenciamento de projetos e que é plenamente utilizada pelos principais envolvidos em GP. Isto demostra que as empresas ainda não implantaram uma informatização totalmente adequada e que aborde todos os aspectos necessários ao gerenciamento de projetos. Bem como possa ser utilizada por diferentes tamanhos de projetos durante todo ciclo de vida de cada projeto. Verifica-se também nas respostas do questionário que todas as empresas pesquisadas, com exceção da empresa B, tiveram pontuação zero na questão 38 referente às causas de fracassos dos projetos (atrasos, estouros de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento de exigências de qualidade), tanto internas como externas da empresa. Isto demostra que as empresas não mapeiam as causas dos fracassos e, consequentemente, não executam ações de correção.

69 65 Gráfico 10 Média das aderências às seis dimensões da maturidade (Porto Digital x Nacional). Fonte: Relatórios de pesquisa Maturidade TI (desenvolvimento de software) de 2012 e 2014 de Archibald & Prado. Comparando a média dos percentuais de aderência às dimensões da maturidade da maioria das empresas de desenvolvimento de software instaladas no Porto Digital com a média nacional de 2012 e a média nacional de 2014 do setor apresentadas nos relatórios de Maturidade TI (desenvolvimento de software) de 2012 e 2014 de Archibald & Prado, disponibilizado no site verifica-se que a média de maturidade da amostra estudada das empresas de desenvolvimento de software instaladas no Porto Digital está bem acima da média nacional do setor como mostra o gráfico 10. A média de aderência às dimensões da maturidade da amostra das empresas de desenvolvimento de software instaladas no Porto Digital está acima de 70%, considerada ideal ou na zona de conforto (ver quadro 19) conforme o modelo Prado MMGP.

70 66 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Neste capítulo são apresentadas as conclusões, os limites e sugestões para pesquisas futuras Conclusões Esta pesquisa se propôs a identificar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital, localizadas na cidade do Recife, Estado de Pernambuco, Nordeste do Brasil, tendo como base o modelo de maturidade Prado MMGP, e realizar uma comparação com os indicadores nacionais do setor disponibilizados nos relatórios das últimas pesquisas (2012 e 2014) sobre maturidade em gerenciamento de projetos em TI (desenvolvimento de software) realizadas por Archibald & Prado através do site De acordo com os dados coletados, a maioria das empresas pesquisadas (60%) apresentaram uma avaliação final de maturidade (AFM) acima de 4 em gerenciamento de projetos: Empresa A (4,40), empresa B (4,73), empresa C (4,19), considerada ideal ou na zona de conforto, segundo o modelo Prado MMGP, e o resto das empresas pesquisadas (40%) apresentaram uma AFM acima de 3: empresas D (3,16), considerada regular e a empresa E (3,67), considerada boa. Isto significa que a maioria das empresas consultadas apresenta as seguintes características em gerenciamento de projetos: nível de competência dos gestores bastante alto (consolidação de competências técnicas, contextuais e comportamentais por parte dos gestores), padronização dos processos de gerenciamento de projetos, consolidação do alinhamento com os negócios da empresa (estratégia), metodologia e informatização aperfeiçoadas, estabilizadas e em uso a mais de dois anos, escritório de projetos (EGP) para coordenação dos projetos já implantado e funcionando a mais de dois anos, sistema de informação em gestão de projetos (SGP) implementado, relacionamentos humanos harmônicos e eficientes e consolidação de uma estrutura organizacional adequada ao gerenciamento de projetos (Matricial forte ou Projetizada).

71 67 Comparando a média de maturidade (4,03) da amostra pesquisada das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital com a média nacional de 2012 (2,68) e 2014 (2,66) do setor, disponibilizadas nos relatórios das últimas pesquisas (2012 e 2014) sobre maturidade em gerenciamento de projetos em TI (desenvolvimento de software) realizadas por Archibald & Prado através do site conclui-se que a média de maturidade da amostra pesquisada das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital está acima da média nacional. Observa-se, também, que a média de maturidade da amostra estudada das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital é maior que a dos Estados: MG (3,13), RS (2,85), GO (2,69), SC (2,62) e SP (2,44) que obtiveram os maiores índices de maturidade a nível nacional, conforme Relatório Maturidade 2014 TI (desenvolvimento de software) de Archibald & Prado. Conclui-se que o Porto Digital, amostra estudada, se encontra numa situação boa no ranking nacional das empresas de desenvolvimento de software no que diz respeito à maturidade em gerenciamento de projetos. No que diz respeito aos valores de aderência aos níveis de maturidade da amostra pesquisada das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital, verifica-se que 80% da amostra estudada das empresas têm um percentual de aderência ou consolidação ao nível 2 (conhecido) ideal ou na zona de conforto, que consiste basicamente em investimentos em conhecimentos em GP através de treinamento básico de gerenciamento de projetos aos envolvidos em gerenciamento de projetos da empresa, bem como o estabelecimento de uma linguagem comum em gerenciamento de projetos. Em termos da percentual de aderência ou consolidação ao nível 3 (padronizado) das empresas pesquisadas, verifica-se que 60% das empresas possui um grau de aderência ideal ou na zona de conforto, que consiste basicamente no mapeamento e padronização dos processos de gerenciamento de projetos desde o planejamento estratégico, no desenvolvimento e uso de uma metodologia unificada e alinhada com a cultura da organização, na implantação e uso de um sistema de informação computadorizado de gerenciamento de projetos (SGP), na implantação de estrutura organizacional adequada ao gerenciamento de projetos e iniciativas para o alinhamento estratégico. No que tange ao percentual de aderência ou consolidação ao nível 4 (gerenciado) das empresas pesquisadas, verifica-se uma semelhança com a aderência ao nível 3 (padronizado),

72 68 onde 60% das empresas possui um grau de aderência ideal ou na zona de conforto, que consiste basicamente na consolidação de competências técnicas, comportamentais e contextuais, na consolidação do alinhamento com os negócios da organização (estratégia), na identificação e eliminação de causas de desvios da meta, na metodologia e informatização aperfeiçoados, estabilizados e em uso, nos relacionamentos humanos harmônicos e eficientes. No tocante ao percentual de aderência ou consolidação ao nível 5 (otimizado) das empresas pesquisadas, verifica-se que 40% das empresas já atingiram o nível da zona de conforto ou ideal em gerenciamento de projetos, que consiste resumidamente num estágio onde as empresas são caracterizadas pela otimização dos processos de prazos, custos, escopo e qualidade, ou seja, projetos em menor prazo, custo, maior qualidade e satisfação dos clientes, grande experiência em gerenciamento de projetos, sabedoria e capacidade para assumir riscos maiores. 60% das empresas precisam melhorar neste nível. Considerando que as médias de aderência aos níveis de maturidade das empresas pesquisadas estão acima de 70%: Nível 2 Conhecido (87%), Nível 3 Padronizado (73%), Nível 4 Gerenciado (74%) e Nível 5 Otimizado (70%), consideradas ideais ou na zona de conforto segundo o modelo Prado MMGP, conclui-se que a aderência aos níveis de maturidade da amostra pesquisada das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital pode ser considerada ótima. Considerando os valores (percentuais) de aderência às seis dimensões da maturidade (competência técnica e contextual, metodologia, informatização, estrutura organizacional, alinhamento estratégico e competência comportamental) da amostra pesquisada das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital, verifica-se que 80% das empresas pesquisadas têm um percentual de aderência à dimensão de maturidade Competência técnica e contextual ideal ou na zona de conforto, que refere-se basicamente aos conhecimentos e experiências necessários que o gerente de projetos e sua equipe devem ter para realizarem a gestão de projetos. As competências técnicas estão relacionadas ao conhecimento e uso das práticas em gestão de projetos difundidas pelos guias de conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI - PMBOK e do IPMA - ICB - IPMA Competence Baseline. As competências contextuais estão relacionadas ao conhecimento do negócio e dos produtos da organização que o gerente de projeto e sua equipe devem conhecer.

73 69 Os resultados da percentual de aderência das empresas pesquisadas à dimensão Metodologia indica que 60% das empresas da amostra pesquisada já atingiram o nível da zona de conforto ou ideal, que consiste na adoção de uma metodologia, de preferência unificada, que garanta a aplicação correta das ferramentas, métodos e técnicas. Refere-se também à uniformização dos termos técnicos nas gerências de projetos e gerência de rotinas. Observando o percentual de aderência das empresas à dimensão Informatização, pode se verificar que 60% das empresas pesquisadas já atingiram o nível da zona de conforto ou ideal, que consiste no uso das ferramentas de informática (software de gestão) no apoio ao planejamento, execução e controle dos projetos. A informatização possibilita acompanha o desempenho dos projetos. No tocante ao percentual de aderência das empresas pesquisadas à dimensão Estrutura organizacional, observa-se que 60% das empresas da amostra já atingiram o nível da zona de conforto ou ideal, que consiste na implementação de uma adequada estrutura organizacional (Matricial forte ou projetizada) que possibilite a maximização dos resultados dos projetos e minimize os conflitos entre os diferentes setores envolvidos. O percentual de aderência das empresas pesquisadas, em termos à dimensão Alinhamento estratégico, demonstra que 80% das empresas da amostra já atingiram o nível da zona de conforto ou ideal, que consiste no alinhamento dos projetos com a estratégia ou o negócio da organização. Por outro lado, o percentual de aderência das empresas pesquisadas, no que se refere à dimensão Competência comportamental, sugere que 80% das empresas da amostra já atingiram o nível da zona de conforto ou ideal, que consiste em considerar aspectos de relacionamento humano que afetam os envolvidos nos projetos e se não forem trabalhadas podem prejudicar os projetos. O gerente de projetos deve desenvolver suas habilidades de motivar a equipe e resolver eventuais conflitos. Considerando que as médias de aderência às seis dimensões da maturidade das empresas pesquisadas estão acima de 70%: Competência técnica e contextual (77%), Metodologia (72%), Informatização (73%), Estrutura organizacional (73%), Alinhamento estratégico (74%) e Competência comportamental (78%), consideradas ideais ou na zona de conforto

74 70 segundo o modelo Prado MMGP, conclui-se que a aderência às dimensões da maturidade da amostra estudada das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital pode ser considerada ótima. Comparando as médias de aderência às seis dimensões da maturidade da amostra pesquisada das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital (Competência técnica e contextual (77%), Metodologia (72%), Informatização (73%), Estrutura organizacional (73%), Alinhamento estratégico (74%) e Competência comportamental (78%), com as médias do setor a nível nacional, disponibilizadas (relatórios) nas pesquisas realizadas sobre maturidade em gerenciamento de projetos em TI (desenvolvimento de software) realizadas por Archibald & Prado através do site em 2012 (Competência técnica e contextual (47%), Metodologia (40%), Informatização (38%), Estrutura organizacional (25%), Alinhamento estratégico (33%) e Competência comportamental (35%) e em 2014 (Competência técnica e contextual (42%), Metodologia (42%), Informatização (40%), Estrutura organizacional (40%), Alinhamento estratégico (41%) e Competência comportamental (39%), conclui-se que a aderência às seis dimensões da maturidade da amostra estudada das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital está acima das médias do setor a nível nacional. De acordo com o modelo Prado - MMGP uma organização pode ser considerada ideal ou na zona de conforto em maturidade em gerenciamento de projetos quando os valores da AFM (avaliação final da maturidade) estão acima de 4 e os percentuais de aderência aos níveis de maturidade e aderência às seis dimensões da maturidade estão acima de 70%. 60% da amostra pesquisada das maiores empresas de desenvolvimento de softwares do Porto Digital se incluem neste perfil. Mas 40% das empresas pesquisadas precisam analisar a possibilidade de implantação de um plano de crescimento na intenção de suprimir as deficiências em GP constatadas, em sua maioria, nas dimensões referentes ao nível 5 (Otimizado). Questões como Histórico dos projetos finalizados (banco de dados), Histórico de lições aprendidas (banco de dados), Avaliação da estrutura organizacional implementada, Clima existente no setor referente ao assunto GP, As causas de fracassos dos projetos, Informatização implantada (na totalidade) e Alinhamento dos projetos com o negócio (na totalidade) devem ser analisadas pelas empresas. Segundo Prado (2010), as empresas que se encontram com valores acima de 4 na avaliação final de maturidade (AFM) são conhecidas por realizarem seus projetos em menor prazo, custo, maior qualidade e satisfação dos clientes.

75 71 Normalmente as empresas que estão neste patamar (acima de 4) de maturidade apresentam as seguintes características no gerenciamento de projetos, segundo Prado (2010): nível de competência dos gestores bastante alto (consolidação de competências técnicas, contextuais e comportamentais dos gestores), padronização dos processos de gerenciamento de projetos, consolidação do alinhamento com os negócios da empresa (estratégia), metodologia e informatização aperfeiçoadas, estabilizadas e em uso a mais de dois anos, escritório de projetos (EGP) para coordenação dos projetos já implantado e funcionando a mais de dois anos, sistema de informação em gestão de projetos (SGP) implementado, relacionamentos humanos harmônicos e eficientes e consolidação de uma estrutura organizacional adequada ao gerenciamento de projetos (Matricial forte ou Projetizada). Como resumo final, e respondendo a pergunta de pesquisa, os resultados da pesquisa permitem concluir que o nível de maturidade em gerenciamento de projetos da amostra estudada das maiores empresas de desenvolvimento de softwares do Porto Digital é considerado ótimo, de acordo com o modelo de maturidade Prado MMGP e que se encontra acima da média nacional das empresas do setor, mas necessita de uma avaliação, pelo menos para algumas empresas da amostra, quanto a necessidade de um plano de crescimento Limites No que diz respeito aos resultados, a presente pesquisa se limitou a identificar e avaliar o nível de maturidade em gestão de projetos das maiores empresas desenvolvimento de software do Porto Digital, bem como realizar a comparação do nível de maturidade das maiores empresas de desenvolvimento de software do Porto Digital com a média nacional do setor apresentada nas pesquisas realizadas em 2012 e 2014 por Archibald & Prado. Não foi pretensão da presente pesquisa propor um projeto de crescimento em gestão de projetos às empresas pesquisadas, visto que demandaria aplicação de consultorias especializadas para cada empresa e excederia o escopo da presente pesquisa.

76 Sugestões para pesquisas futuras Devido ao assunto gerenciamento de projetos cada vez mais ganhar importância dentro das organizações e a maioria dos escritores (autoridades) sobre o assunto insinuarem haver uma relação entre maturidade em gerenciamento de projetos e sucesso, propõem-se que sejam realizados estudos mais aprofundados, apesar de já existir estudos a nível de mestrado, com intuito de avaliar o nível de maturidade em gestão de projetos de uma organização em dois momentos: no primeiro momento avaliar a situação atual (avaliação de maturidade inicial) e implantação de um projeto de crescimento em gestão de projetos em conformidade com as deficiências encontradas e, no segundo momento, realizar novamente uma avaliação de maturidade (avaliação de maturidade final) e verificar os impactos da implantação de um projeto de crescimento nos projetos no que tange sucesso.

77 73 REFERÊNCIAS ARCHIBALD, R. D. Managing High-Tecnology Programs and Projects, 3. ed. New York: John Wiley & Sons, BNDS. Porte de Empresa. Disponível em: ml. Acesso em 25/02/2015. CARVALHO, M. M.; RABECHINI, R. Fundamentos em Gestão de Projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, DECOURT, F.; NEVES, H. R.; BALDNER, P. R. Planejamento e gestão estratégica. Rio de Janeiro: Editora FGV, GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, HARRISON, P. D. Análise e resultados da aplicação de modelos de maturidade em gerenciamento de projetos em uma organização: um estudo de caso. São Paulo, Dissertação de Mestrado em Engenharia Naval e Oceânica Universidade de São Paulo. São Paulo, JOYCE, W.; NOHRIA, N.; ROBERSON, B. What (really) works. New York. Harper Business p. KERZNER H. Strategic planning for project management maturity model. New York: JohnWiley & Sons, Gestão de projetos: as melhores práticas. Tradução de Lene Belon Ribeiro. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do Trabalho Científico. 7.ed. São Paulo: Atlas, LOTT, V. F. Maturidade em gerenciamento de projetos no Sistema Estadual de Meio Ambiente (SISEMA). Belo Horizonte, p. Monografia (Graduação em Administração Pública) Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, Fundação João Pinheiro. Belo Horizonte, 2008.

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80 76 XAVIER, Carlos Magno da Silva. Metodologia de gerenciamento de projetos: methodware: abordagem de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

81 APÊNDICE A - Instrumento de coleta (Questionário online) 77

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