O impacto da gestão de projeto em empresas com baixa maturidade:

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1 Faculdade Ietec Pós-graduação MBA em Gestão de Projetos - Turma nº /06/2017 O impacto da gestão de projeto em empresas com baixa maturidade: Gustavo Lage Duarte do Nascimento Engenheiro de Método e Processo gustavolage01@gmail.com RESUMO O gerenciamento de projetos proporciona para as empresas uma gama de processos gerenciais para sobreviver num cenário de competição acirrada e escassez de recursos. Por se tratarem de projetos complexos e multidisciplinares, a maioria dos projetos requerem um efetivo gerenciamento de projetos durante todo seu ciclo de vida. Buscar maiores conhecimentos em gestão de projetos tem sido uma preocupação frequente das empresas que buscam atuar e promover a cultura de gestão de projetos. Com isso, é necessário analisar as estratégias de gestão de projetos para que não se fechem as portas para inovação, assim antecipem as necessidades e demandas do mercado e ainda mantenham o foco nas metas estabelecidas. Este artigo apresenta alguns dos mais conhecidos modelos de avaliação da gestão de projetos e algumas estratégias utilizadas. Palavras-chave: Maturidade. Gestão de Projeto. Estratégias em Gestão de Projetos. 1 INTRODUÇÃO Com o aumento significativo de grandes projetos e cada vez mais complexos no mundo, o papel da gestão de projeto tem sido cada vez mais discutido pelas empresas com baixa maturidade em gerenciamento de projeto. O aumento de projetos com inúmeras disciplinas e um movimento natural do desenvolvimento da sociedade. Para que as empresas se tornarem mais competitivas, elas devem sempre buscar concluir os projetos buscando realiza-los com qualidade. Entretanto ainda no Brasil, existem medias e grandes empresas com níveis baixos de maturidade em gerenciamento de projetos, e o presente artigo tem como objeto avaliar

2 2 os impactos econômicos e financeiros que são gerados nas empresas, com a implementação da gestão de projetos. 2 REFERENCIAL TEÓRICO No ambiente complexo de negócios, caracterizado por desafios constantes, o gerenciamento de projetos, com sucesso, passa a ser para as organizações uma questão de sobrevivências. Desta forma, as tecnologias são fatores impulsionadores de mudanças nas empresas que continuam em curso. Para Cleland (1994), projetos são os elementos executores de mudanças nas organizações que permitem às organizações sobreviver e crescer. Entretanto apesar da importância dos projetos nas empresas, a maioria delas não cumpre suas metas iniciais de prazo, custo, qualidade e negócios. Projeto conforme PMBOK É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. De acordo com Joseph Grenny em parceria com a The Concours Group realizou o estudo Silence Fails, em que a pesquisa apurou que 65% dos líderes de projetos apontam a falta de apoio real do superior como principal razão para falhas no projeto. Algumas vezes os patrocinadores acabam deixando os líderes dos projetos entrarem em batalhas políticas onde eles deveriam apenas auxiliá-los. 88% dos entrevistados também comentaram que esse tipo de comunicação é difícil, se não impossível. [ii]. Ainda segundo Melo (2012, p.4), na opinião de especialistas, mais do que empregar tempo tentando identificar pontos falhos, é importante que sejam criadas condições para que os projetos sejam bem-sucedidos. Marques Junior (2000) aponta atrasos médios de 103% numa pesquisa com 398 projetos de construção no setor público. As causas de falhas de projetos podem ser várias, e elas podem se tornar fatores decisivos para a sobrevivência da empresa. Com isso empresas com baixa maturidade em gerenciamento de projetos tendem a se tornarem menos competitivas, pois não utilizam as melhores práticas para a prevenção de falhas nos seus projetos. É importante para companhia identificar em qual dos níveis de maturidade em gerenciamento de projetos a empresa se encontra, pois, só assim a empresa pode propor ações para elevar seu nível de maturidade. Muitas empresas perceberam que são capazes de produzir melhores resultados quando são conduzidas sob a forma de projetos, aumentando suas chances de sobrevivência no mercado. A expansão do uso do GP foi acontecendo lentamente desde o final de década de sessenta e, hoje, é empregado nos mais variados setores da economia e por todos os tipos de empresas particulares, governamentais, não governamentais (terceiro setor) e, mais recentemente, em instituições de pesquisa (XAVIER, 2008). Com a correta

3 3 aplicação dos conceitos fundamentais de GP nas suas rotinas e procedimentos, as organizações identificaram os benefícios diretos nos resultados de seus projetos, com a melhora dos seus principais indicadores (PRADO, 2010). Entretanto, iniciativas isoladas de uma ou mais pessoas em aplicar os conceitos de GP nos procedimentos e rotinas da organização, não são suficientes para garantir o sucesso de um projeto: há também a necessidade de se disseminar boas práticas e empregar uma metodologia padronizada em GP (PRADO, 2009). A partir da década de noventa, foram desenvolvidos diferentes padrões de referência em GP, com o objetivo de auxiliar as empresas na organização e otimização de seus procedimentos. Segundo o Project Management Institute (PMI, 2008), o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) é um dos padrões mais reconhecido e utilizado pelas organizações. O Guia PMBOK é um conjunto de práticas de gestão de projetos compiladas no formato de um guia, constituindo a base do conhecimento em gerência de projetos do PMI. Com o surgimento deste guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos, se fez necessário a criação de modelos que objetivaram avaliar o avança da gestão de projeto nas empresas chamados de modelos de maturidade. Um modelo de maturidade é definido como o desenvolvimento de sistemas repetitivos que garantem que cada um deles tenham sucesso, com isso o modelo permite que a emprese se torne uma referência padronizada de tal modo que ela pode identificar em qual nível se encontra em relação ao gerenciamento de projetos. A adoção de um modelo de maturidade é hoje componente indispensável ao planejamento estratégico do gerenciamento de projetos de uma organização (PRADO, 2010). Dentre os vários modelos de maturidade existentes o modelo Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) cujo modelo tem bastante aderência às empresas do país. 3 METODOLOGIA Em um ambiente altamente competitivo, as organizações vêm sendo mais dependem da gestão de projetos para a elaboração de seus planos de negócio. Sendo assim, estratégicas devem ser implementadas através do gerenciamento de projetos. Apesar disso, as organizações até bem pouco tempo não tinham um meio estruturado para medir o nível de maturidade para estabelecer uma comparação com outra organização. Inovar em suas áreas de negócios ou desenvolver a solução de problemas. Todo projeto passa a ter em relevo as características de serem temporários e criarem produtos, serviços ou um resultado exclusivo. Uma verdade vem ganhando importância nos últimos anos: as corporações necessitam amadurecer na ciência na gestão de projetos. A capacidade de uma organização em coordenar esses esforços entregar projetos ao mesmo tempo em que

4 4 direciona sua estratégia define sua maturidade em gerenciamento de projetos organizacionais. As organizações modernas tendem a crescer em escopo e metas, esperando de suas equipes projetos ainda mais complicados. No entanto, a empresa frequentemente não faz os mesmos progressos nas práticas de gerenciamento de projetos. Um grave problema é continuar a se concentrar em projetos isolados e ignorar a saúde do portfólio ou o espectro total dos projetos dentro da empresa. A maturidade em projetos pode ser entendida como a utilização de práticas adequadas para cada organização, segundo sua área de atuação, porte, complexidade e recursos disponíveis. Para Gareis (2002) associa a maturidade à competência da organização em realizar processos que ele afirma serem críticos para uma organização orientada para projetos. Maturidade em projetos também pode significar que uma organização está perfeitamente condicionada para gerenciá- los. As organizações maduras procedem de modo cíclico e sistêmico, entretanto as imaturas atingem seus resultados graças aos esforços heroicos de indivíduos usando abordagens que eles criam mais ou menos espontaneamente. Os modelos de maturidade em gestão de projetos surgem na década de 90, com o propósito de mensurar e aperfeiçoar a habilidade da organização na execução de seus processos de gerenciamento de projetos. No caso da gestão de projetos, maturidade é aquela que aponta as ações feitas, pelas quais as organizações deveriam faze-las sistematicamente. Os principais modelos de maturidade que serão abordados aqui são: Project Management Maturity Model (PMMM) Capability Maturity Model (CMM) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) 3.1 Project Management Maturity (PMMM) Desenvolvido por Kerzner, em 2001, o modelo sugere que, para uma empresa alcançar a excelência em gerenciamento de projetos, é necessário galgar cinco níveis. A avaliação da maturidade é realizada por meio de questionário de múltipla escolha. Os cinco níveis de maturidade propostos por este modelo são: Nível 1 Linguagem comum: a organização reconhece a importância do gerenciamento de projetos e a necessidade de possuir uma base de conhecimento. Nível 2 Processos comuns: a organização reconhece que processos comuns precisam ser definidos e desenvolvidos de forma que o sucesso de um projeto possa ser replicado nos demais. Nível 3 Metodologia

5 5 única: a organização reconhece os efeitos sinérgicos gerados pela combinação de todas as metodologias corporativas em uma única. Nível 4 Benchmarking: reconhecimento de que a melhoria nos processos é necessária para manter a vantagem competitiva. O benchmarking é realizado de forma contínua. Nível 5 Melhoria contínua: inclui o arquivo de lições aprendidas, a transferência de conhecimento e o planejamento estratégico em gestão de projetos. O modelo PMMM (Project Management Maturity Model), proposto por Kerzner (2002), coloca como objetivo o desenvolvimento da organização como um todo em prol do alcance pleno da sua maturidade. 3.2 Capability Maturity Model (CMM) Desenvolvido em 1997 pela Carnegie Mellon University, foi o primeiro modelo de maturidade criado. Este modelo é inspirado no processo de desenvolvimento de um software, e tem como objetivo principal classificar as empresas em competências para projetar os softwares utilizados no sistema de defesa. A ideia básica do CMM é descrever os estágios de maturidade através dos quais as organizações passam enquanto evoluem o seu ciclo de desenvolvimento de software pela avaliação contínua, identificação de problemas e ações corretivas dentro de uma estratégia de melhoria dos processos. Essa melhoria é definida em cinco níveis de maturidade: 1. Inicial; 2. Repetível; 3. Definido; 4. Gerenciado; 5. Otimização. A figura 1 apresenta a divisão desses cinco níveis. Figura1: Nível de maturidade do CMM Fonte: Adaptado do SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE (1997)

6 6 O nível 1 Inicial é caracterizado por um processo informal, em que os projetos habitualmente ultrapassam os prazos e custos originais. Nesse nível, portanto, não há um ambiente propício para o desenvolvimento e manutenção do software. No nível 2 Repetição os planos desenvolvidos são baseados no passado e, portanto, são mais realistas. São estabelecidas políticas de manutenção de projetos de software e procedimentos de implementação dessas políticas. O nível 3 Definição é marcado pela existência de processos bem definidos, melhorando assim o desempenho dos projetos, pois padrões são adotados. No nível 4 Gerência os processos e produtos são quantitativamente controlados. Por fim, atinge-se o nível 5 Otimização, em que a maturidade está consolidada e o gerenciamento de projetos institucionalizado, podendo a empresa, então, gerar um processo de melhoria contínua. 3.3 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) A ideia era desenvolver um padrão internacional em gerenciamento de projetos para a indústria, em 1998 por um time de voluntários do Project Management Institute PMI. Em 2003, foi definido o formato de complexidade do modelo sendo escolhido o multimídia, no qual seu conteúdo incluiria melhores práticas, capacidades, resultados, principais indicadores de performance e métricas dentre outros. No início de 2004, o PMI lançou o modelo Organizational Project Management Maturity Model OPM3, desenvolvido a partir da pesquisa com outros tantos modelos preexistentes de avaliação de maturidade organizacional e do apoio anônimo de aproximadamente 800 voluntários de mais de 35 países, inclusive do Brasil. Serve como guia para a avaliação do estado de maturidade atual da organização em relação ao padrão e, caso uma organização deseje trabalhar para aperfeiçoar sua maturidade, prover conselhos para apoiar essa iniciativa. Assim, a maturidade na gestão de projetos é considerada como o grau em que uma organização adota este conceito. Esse grau é medido pela existência de um conjunto padronizado de melhores práticas. O OPM3 tem como diferencial para os demais modelos é que ele utiliza a classificação em valores percentuais. Ele é constituído por três elementos: Conhecimento (Knowledge); Avaliação (Assessment); Aperfeiçoamento (Improvement): Conhecimento (Knowledge): aborda o gerenciamento e a maturidade de projetos organizacionais. Avaliação (Assessment): apresenta métodos, processos e procedimentos pelos qual uma organização pode autoavaliar sua maturidade. Trata-se de um questionário que por meio do qual é possível identificar as forças e fraquezas da organização. Aperfeiçoamento (Improvement): processo para se mover da atual maturidade para um nível maior. Trata-se de um banco de dados coma a descrição de aproximadamente 600 melhores práticas.

7 7 Vale ressaltar que a aplicação dos modelos de maturidade em gestão de projetos por parte das organizações pode variar acordo com os objetivos pretendidos, porquê há modelos que exigem muito mais conhecimentos prévios de gerenciamento de projetos para sua implantação do que outros. 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO O presente trabalho evidencia que o processo de maturidade em gestão de projetos deve seguir um passo a passo e ser gradativo, para que todas as ações planejadas possam ter seus resultados avaliados em termos de sua eficácia adaptados para o ambiente organizacional. A medição do nível de maturidade em gestão de projetos proporciona a organização o conhecimento das forças e fraquezas da estruturação de planos de ação para melhoria de seus projetos e processos e comparar níveis de maturidade entre organizações similares. 5 CONCLUSÃO As empresas que reconhecem seu grau de maturidade e evoluem na gestão de projetos, além de se tornarem mais competitivas elas conseguem gerenciar projetos de grande complexidade, sem perder o foco estratégico da empresa. REFERÊNCIAS CLELAND, d. i. Project management: strategic design and implementation. 2. ed. McGraw- Hill, DONK, D. P. VAN; MOLLOY, E. From organising as projects to projects as organizations. International Journal of Project Management, v. 26, p , Disponível em: < Acesso em: 30 Maio 2014.ii MELO, Maury. Guia de Estudo para o Exame PMP: Project Management Professional Exam. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.[iii] MARQUES JUNIOR, L. J. Uma contribuição para melhoria do planejamento de empreendimentos de construção em organizações públicas Dissertação (Mestrado) Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2000[iiii] Prado& Archibald. Pesquisa sobre maturidade e sucesso em gerenciamento de projetos de sistemas de informação (software)

8 8 Prado, Darci. Gerenciamentode Portfólios, Programas e Projetos nas Organizações. Nova Lima: INDG, 2009 Xavier, Carlos M. S. Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor: Uma estratégia para a condução de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2008 GAREIS, Roland. (2002) A process -based maturity model for the assessment of the competences of the projectoriented companies. Cavtat: Projekt Management Austria. PRADO, Darci. (2008) Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Minas Gerais: INDG- Tecs.

9 2017 Autorização de Divulgação de Artigo Técnico AUTORIZAÇÃO DE PUBLICAÇÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO NA INTERNET, JORNAIS E REVISTAS TÉCNICAS EDITADAS PELO IETEC. NÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO OU DIVULGAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO. BELO HORIZONTE, 28/09/17 CURSO: MBA GESTÂO DE PROJETO SEMESTRE/ANO: 2º SEMESTRE / 2017 TURMA: 164 TÍTULO DO ARTIGO: O impacto da gestão de projeto em empresas com baixa maturidade NOME DO AUTOR (LEGÍVEL) ASSINATURA GUSTAVO LAGE DUARTE DO NASCIMENTO