CONVERGÊNCIA DE MODELOS DE GESTÃO

Transcrição

1 CONVERGÊNCIA DE MODELOS DE GESTÃO Alinhados à Gestão de Negócios e TI José Ignácio Jaeger Neto, PMP, MSc. jaeger@via-rs.net

2 GESTÃO ORGANIZACIONAL

3 A gestão de uma organização é o resultado das solicitações do ambiente e evolui de forma a possibilitar que suas necessidades sejam atendidas. A gestão deve evoluir e modificar-se para atender às demandas impostas pelo tempo.

4 Organizações são grandes coleções de processos empresariais Processos podem ser definidos como qualquer trabalho recorrente que afete algum aspecto da capacitação da empresa REPRESENTAM A FORMA PELA QUAL UMA ORGANIZAÇÃO INTERAGE COM O AMBIENTE

5 Qualquer inovação em gestão deve passar necessariamente pela ALTERAÇÃO, RE-ESTRUTURAÇÃO ou DESTRUIÇÃO de alguns processos das organizações. É consenso que somente empresas que conheçam e coordenem adequadamente seus processos essenciais (core process) serão capazes de sobreviver.

6 O enfoque de gestão por processos tem trazido a tona dificuldades encontradas pelas empresas para se estruturarem verdadeiramente por processos. Porque é impossível sobrepor um processo integrado a uma organização fragmentada pelo desenho funcional tradicional. E porque os processos organizacionais são normalmente difusos e não seguem fluxos físicos, mas sim fluxos de informação.

7 Gestão da QUALIDADE e gestão de PROCESSOS convergem para uma mesma maneira de se olhar, analisar e controlar os processos da empresa. O que muda são apenas as características do trabalho: escopo do processo, metodologias, ferramentas de análise e mapeamento, tecnologia utilizada.

8 Fazer uma gestão com a visão de todo o portfólio de processos possibilita a definição de quais processos precisam ser analisados e de que forma. Isto pode envolver projetos como: Implementação de melhoria contínua visando eliminar retrabalhos e gargalos; Redefinição de processos que já não estão aderentes às estratégias do negócio; Automação de processos, na busca por maior agilidade e produtividade.

9 Ao iniciar um processo de preparação e implementação para uma norma ou padrão, a empresa está dando os primeiros passos para a implantação da gestão de processos. E o principal ponto de convergência entre normas de qualidade e gestão é a análise dos processos com foco nas necessidades dos clientes e na medição dos resultados para alcançar os objetivos.

10 Independentemente da área a que se aplicam os modelos de gestão (qualidade, administração, marketing, contabilidade, tecnologia da informação), o ponto de convergência entre todos eles é a gestão dos processos essenciais. MODELOS DE MATURIDADE, POSSUEM MÉTODOS PARA O ACOMPANHAMENTO DA EVOLUÇÃO DOS ESTÁGIOS DOS PROCESSOS.

11 A NOVA ORGANIZAÇÃO DE TI

12 A nova organização de TI tem como principal foco a inovação dos processos organizacionais a partir das tecnologias de informação. Ela é uma organização de serviços compartilhados para atender às diversas unidades de negócios da empresa.

13 Para conduzir um processo contínuo de inovação organizacional é necessário que os profissionais de TI tornem-se peritos em inovação e tenham uma postura de empreendedores. Esse, talvez seja um dos maiores desafios dos CIOs. As dificuldades começam na própria formação acadêmica dos profissionais que não foram treinados para serem empreendedores.

14 Para muitas organizações, a informação e a tecnologia que suportam o negócio representam o seu mais valioso recurso e são essenciais para que a TI suporte a tomada de decisão de forma rápida, constante e com custos cada vez mais baixos.

15 Cada unidade de negócio da empresa requer serviços diferenciados de TI para atender às características da área e suas necessidades. Essa prestação de serviços deve atender a PADRÕES INTERNACIONAIS de eficiência.

16 Os caminhos para que a TI atinja os objetivos de uma governança eficiente são muitos, representados pela famosa sopa de letrinhas de TI. A ADOÇÃO DE MODELOS DE GESTÃO E PADRÕES INTERNACIONAIS SÃO IMPORTANTES PARA A BUSCA DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL DE TI.

17

18 As tecnologias da informação evoluem para atender requisitos de integração de dados e processos e para garantir maior disponibilidade dos sistemas. Para que uma organização de TI consiga desenvolver e operar as NOVAS TECNOLOGIAS é necessário: um batalhão de especialistas, um contínuo aperfeiçoamento da equipe e um controle absoluto dos processos e do orçamento.

19 ALGUNS DOS PRINCIPAIS MODELOS DE GESTÃO DE TI CobiT, ITIL, CMMI e PMI

20 Para administrar essa complexidade multidisciplinar foram criados vários padrões de gestão de TI, desenvolvidos por organizações internacionais que fomentam a governança de TI. A partir da governança corporativa estes padrões auxiliam as organizações de TI a desenhar modelos de gestão.

21 MODELO DE MELHORES PRÁTICAS CobiT Control Objectives for Information and Related Technology ESCOPO Modelo abrangente aplicável para a auditoria e controle de processos de TI, desde o planejamento da tecnologia até a monitoração e auditoria de todos os processos. ITIL Information Technology Infrastructure Library Infraestrutura de tecnologia da informação (definição da estratégia, desenho, transição, operação e melhoria contínua do serviço). CMMI Capability Maturity Model Integration Modelo de maturidade para avaliação e melhoria de processos de software. PMI Project Management Institute Guias de referências para as melhores práticas de gerenciamento de projetos (PMBOK), programas e portfólio.

22 CobiT Control Objectives for Information and Related Technology É um guia de boas práticas apresentado como framework, dirigido para a gestão de tecnologia de informação. Inclui recursos tais como um sumário executivo, um framework, controle de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas de implementação e um guia com técnicas de gerenciamento. As práticas de gestão do CobiT são recomendadas pelos peritos em gestão de TI que ajudam a otimizar os investimentos e fornecem métricas para avaliação dos resultados. O CobiT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas.

23 ITIL Information Technology Infrastructure Library É um conjunto de boas práticas a serem aplicadas na infraestrutura, operação e manutenção de serviços de tecnologia da informação. Cada módulo de gestão do ITIL define uma biblioteca de práticas para melhorar a eficiência de TI, reduzindo os riscos e aumentando a qualidade dos serviços e o gerenciamento de sua infraestrutura. É um dos modelos de gestão para serviços de TI mais adotados pelas organizações. O ITIL possui uma dimensão mais voltada a ampliação da visão operacional do ambiente de TI e seus padrões de SLAs, com menor foco na gestão e integração com o negócio em comparação com o COBIT.

24 CMMI Capability Maturity Model Integration É um modelo de referência para a melhoria de processos de software. O CMMI é baseado nas melhores práticas para desenvolvimento e manutenção de produtos. Há uma ênfase tanto em engenharia de sistemas quanto em engenharia de software, e há uma integração necessária para o desenvolvimento e a manutenção. O modelo é dividido em cinco níveis sequenciais bem definidos: Inicial, Repetível, Definido, Gerenciável e Otimizado. Esses níveis provêm uma escala crescente para mensurar a maturidade das organizações de software. Eles possibilitam definir prioridades nos esforços de melhoria dos processos.

25 PMI Project Management Institute O PMI visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações da área. As definições e processos do PMI estão publicados no PMBOK (Guide to the Project Management Body of Knowledge). Esse guia define e descrevem as habilidades, as ferramentas e as técnicas para o gerenciamento de um projeto. O PMI possui ainda padrões para gestão de programas e portfólio, um modelo de maturidade (OPM3), assim como certificações para profissionais (PMP, CAPM, entre outras).

26 COMO AS MELHORES PRÁTICAS SE RELACIONAM Adaptado de FERNANDES; ABREU. Implantando a Governança de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. 2ª edição Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

27 A GESTÃO EFICIENTE DA TI

28 A complexidade das tecnologias da informação é diretamente proporcional à complexidade das organizações de TI. ATUALMENTE, ADMINISTRAR UMA ORGANIZAÇÃO DE TI EXIGE A ADOÇÃO DE VÁRIOS PADRÕES, CONFUNDINDO ALGUNS GESTORES ENTRE AS ATIVIDADES MEIO E FIM DA ORGANIZAÇÃO.

29 É praticamente impossível um CIO estar envolvido em cada etapa dos projetos e processos de TI, porém é essencial que tenha pleno domínio da organização. Para simplificar a gestão, os CIOs devem focar em 3 dimensões: PROCESSOS, PESSOAS E TECNOLOGIAS

30 A eficiência nos PROCESSOS corporativos é um tema de extrema relevância para as empresas.

31 Tudo o que é produzido dentro de uma empresa, de uma maneira ou outra, acontece via algum PROCESSO (estruturado ou não). A padronização e a otimização dos processos é, sem dúvida, um fator que contribui para a eficiência empresarial. Metodologias, melhores práticas, modelos de gestão, operações e tecnologia se fundem com processos. Pessoas, processos e tecnologia, trabalhando de forma integrada, acabam por formar o tripé de sustentação, execução e entrega das estratégias corporativas.

32 Esses padrões devem ser adotados pelas organizações de TI em maior ou menor escala, dependendo da complexidade do negócio. Quanto mais complexo o negócio, mais formal deve ser a implantação dos processos (e seu controle).

33 Se analisarmos as técnicas e as práticas recomendadas por esses padrões chegaremos à conclusão de que são óbvias para uma boa gestão de TI. Entretanto, se as ignorarmos colocaremos em risco a empresa.

34 Resumindo... para um CIO adotar uma gestão eficiente de TI ele terá que focar em três dimensões: PESSOAS, PROCESSOS E TECNOLOGIA. Cada dimensão possui um conjunto de práticas e técnicas para assegurar a eficiência da gestão. Basta aplicá-las!

35 Simples! Nem tanto. A dimensão mais importante no processo é a que envolve as PESSOAS. Nessa dimensão é onde as habilidades do CIO serão colocadas à prova. Aqui é onde se investe mais tempo, procurando alinhar cada membro da equipe aos objetivos da organização e no aperfeiçoamento das habilidades técnicas e de comportamento. Além de administrar os conflitos internos.

36 TECNOLOGIAS, PROCESSOS, PESSOAS TECNOLOGIAS PROCESSOS PESSOAS Cultura Comunicação Aprendizado Motivação Liderança Competências Inovação ORGANIZ AÇÕES

37

38 REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR BERSSANETIA, F. T.; CARVALHO, M. M.; MUSCAT, A. R. N. Impacto dos modelos de referência e maturidade no gerenciamento de projetos: estudo exploratório em projetos de tecnologia da informação. Produção, v. 22, n. 3, p , maio/ago, ECC. Governança de TI e Internet - Melhores Análises, Melhores Insights. FAGUNDES, Eduardo Mayer. Gestão Eficiente de TIC: coletânea de artigos sobre governança de TIC e gestão de projetos. FERNANDES, Agnaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a Governança de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. 2ª edição Rio de Janeiro: Brasport, KERZNER, Harold. Estratégia Vista como Projeto. HSM Management, 90, jan/fev, PMI. Executive Guide to Project Management. PMI, PwC. Insights and Trends: Current Portfolio, Programme, and Project Management Practices. The third global survey on the current state of project management. Pricewaterhouse Coopers, SANTOS, Leandro Rosa de. Gestão da Maturidade de Processos Essenciais - Convergência para o Futuro. RAE-eletrônica, Volume 2, Número 1, jan/jun, SOUZA, José Geraldo Andrade de. Alinhamento Estratégico de TI: avaliando as percepções de executivos de Negócios de TI. FGV, Rio de Janeiro, 2008.

39 OBRIGADO! SLIDES DISPONÍVEIS EM: José Ignácio Jaeger Neto, PMP, MSc.