Construindo um.. estratégico

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2 Construindo um RH. estratégico

3 O RH nos dias de hoje O foco dos executivos está cada vez mais voltado para o capital humano e como ele pode impactar os resultados do negócio. 700 líderes de negócios de todo o mundo, indicaram os Recursos Humanos como seu principal desafio na pesquisa CEO Challenges 2013 (The Conference Board)

4 O RH nos dias de hoje O foco dos executivos está cada vez mais voltado para o capital humano e como ele pode impactar os resultados do negócio. Os CEOs das Empresas Mais Admiradas do Mundo se atentam até 30% mais ao capital humano do que os demais líderes* *Pesquisa hay Group + Fortune

5 O RH nos dias de hoje Pode dar direcionamentos vitais quanto à efetividade organizacional e dos funcionários. Os processos de recursos humanos devem estar alinhados entre si e com os objetivos de negócio O RH ganha um papel estratégico. Os profissionais de RH têm falhado em exercer este papel 2/3 do RH concorda

6 Então, como construir um RH estratégico?

7 Requesitos para construir um RH estratégico 1. Alinhando à estratégia do negócio identificamos 6 requisitos chave que juntos apoiam o RH no alcance de um papel mais estratégico 6. Capacitando o RH Construindo um RH estratégico 2. Concentrando -se nas coisas certas 5. Implementan do de forma pragmática e sustentável 4. Criando um modelo operacional integrado das atividades de RH 3. Equilibrando padronização e diferenciação

8 1. Alinhando à estratégia do negócio

9 Alinhando à estratégia do negócio Profissionais de RH devem entender e alavancar os vínculos entre: Estratégia Trabalho Pessoas Quais são as reais necessidades estratégicas da empresa, para os próximos 5 anos, no que diz respeito a pessoas? Importante entender bem o negócio e o impacto de diversos fatores externos sobre as necessidades da empresa.

10 Alinhando à estratégia do negócio Número certo de pessoas Essa compreensão deve ser traduzida em planos robustos sobre as pessoas da organização, tendo em vista entregar as cinco coisas certas Com o custo certo No nível certo Plano de ação para um RH Estratégico Com as habilidades certas No lugar certo

11 Alinhando à estratégia do negócio Responder a este desafio requer uma mudança de mindset Deixar de pensar em processos e passar a desenvolver proativamente práticas de capital humano que suportem o futuro do negócio

12 2. Concentrando-se nas coisas certas

13 Concentrando-se nas coisas certas É preciso saber quando os serviços básicos de RH são necessários e quando é preciso inovar, para isso deve-se: Entender o que é preciso para entregar o básico em cada um dos serviços-chave de RH Entender em que o RH deve focar nos próximos cinco anos em termos de serviços, para poder atender as necessidades estratégicas do negócio Estabelecer um plano com ações a serem implementadas e com o investimento necessário para execução das mesmas, deixando claro o impacto para o negócio

14 3. Equilibrando a padronização e a diferenciação

15 Equilibrando a padronização e a diferenciação O foco na padronização não conseguiu atender às necessidades dos negócios Necessário algum nível de diferenciação nas práticas e serviços de RH. Qual é o nível de diferenciação ideal?

16 Equilibrando a padronização e a diferenciação Tanto quanto necessário e o mínimo possível

17 Equilibrando a padronização e a diferenciação Ser capaz de fazer essa diferenciação, considerando um nível mínimo similar para todas as atividades básicas e determinadas necessidades incrementais que exigem flexibilidade O Hay Group avalia o nível de diferenciação necessária a partir das seguintes lentes: Diferenciação por segmento de negócio Diferenciação por mercado ou geografia Diferenciação por grupo de funcionários

18 Desenvolvemos o modelo de diagnóstico para ajudar a avaliar onde as empresas estão agora e onde querem chegar no futuro, tendo em vista cada serviço-chave de RH

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21 4. Criando um modelo de RH integrado

22 Criando um modelo de RH integrado Gestão de desempenho. Processos e políticas Cultura 06 Governança Estratégia Propósito Estratégia Proposta de Valor Propósito. Pessoas 02 Proposta de Valor Dados e Tecnologia Estrutura 05 Localização 03 04

23 5. Garantindo uma implementação pragmática e sustentável

24 Garantindo uma implementação pragmática e sustentável Elementos são cruciais: Entendimento da interdependência entre os elementos do modelo operacional do RH e suas principais atividades e processos Aceitar mudanças constantes e reconhecer que uma adaptabilidade rápida é fundamental Desenho de plano de soluções com mensurações de retorno do investimento e monitoramento dos resultados Usamos com nossos clientes um roadmap de interdependências

25 Garantindo uma implementação pragmática e sustentável Atributos Essenciais para Programas Gerenciamento de projetos Gerenciamento da Mudança Assegurar qualidade Atributos essenciais para empregados Relações Engajamento Comunicação

26 Assegurar qualidade Atributos Essenciais dos Programas Gerenciamento da Mudança Gerenciamento de Projetos Roadmap de implementação: Criando a organização certa para entregar a proposta de valor Gerenciamento dos Fornecedores Atrair e Recrutar Fornecedores Gerenciamento de Informações Induzir Treinamento e Desenvolvimento Dados e Tecnologia Adquirir Reter na posição Processos Responsabilidades Assessment Desenvolver Políticas Competências Reposicionar Mobilidade Capacidade Retirar Análises Atividade Dimensionamento Avaliação de cargos Outplacement Proposta de Valor Cultura Estrutura Remuneração Gerenciamento de Alumni Propósito Central Governança Contingente de mão de obra Visão e Estratégia Relações Engajamento Atributos Essenciais para Empregados Comunicação

27 Garantindo uma implementação pragmática e sustentável Mesmo para pequenas intervenções, é importante entender as interdependências. Abaixo um exemplo de roadmap para assessments: Dimensionamento Capacidade Competências Responsabilidades Assessment

28 6. Capacitação do RH

29 Capacitação do RH Criação de uma equipe confiante, capacitada e ágil Profissionais de RH com as competências necessárias + tradução da estratégia da organização quanto às necessidades em relação a pessoas + engajamento efetivo no negócio = impacto real nos resultados.

30 Capacitação do RH Competências típicas dos melhores funcionários de RH 1 : Têm elevado foco no cliente Comunicam-se de forma clara e cativante Pensam criativamente e possuem visão sistêmica Customizam sua abordagem de acordo com o interlocutor São confiantes do valor que acrescentam à organização e se enxergam como iguais às áreas de negócio Entendem muito bem o negócio e como a organização realmente funciona - eles sabem quem são as pessoas chave e como usar essa percepção Mantêm-se atualizados com as melhores práticas de RH Utilizam o RH para entregar mudanças graduais no desempenho do negócio Oferecem feedback consistente e equilibrado e atuam como coaches e mentores Possuem uma compreensão profunda dos outros, suas necessidades e preocupações subjacentes Têm capacidade de responder aos desafios de curto prazo, sem perder o foco nos objetivos de longo prazo 1 Pesquisa Global em 80 países com mais de 1400 respondentes

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