A importância da Liderança nas PMEs

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1 Líderes em 2020: O executivo da próxima geração A importância da Liderança nas PMEs Imagine a empresa ideal para a economia digital: ela é ágil. Os são engajados e têm relacionamentos sólidos com gerentes e entre si, e seus respectivos executivos estão sempre atualizados sobre tecnologia e aptidões de liderança. As decisões das menores até as mais estratégicas são tomadas, de forma rápida e fácil, em toda a organização. Essa visão de empresa digital se parece muito com a de uma PME bem administrada. De fato, as PMEs devem ter algumas vantagens determinantes sobre os concorrentes maiores em um mundo digital em ritmo acelerado: estrutura mais enxuta e menos burocracia, oportunidades de relacionamentos mais sólidos e mais pessoais, menos inércia e menos barreiras nas mudanças. Mas a realidade é mais complicada. A maioria das PMEs enfrenta os mesmos obstáculos de transformação digital e desafios de crescimento dos concorrentes maiores, problemas que começam com a falta de liderança executiva apropriada. A Oxford Economics entrevistou recentemente executivos seniores e de todo o mundo e de todos os setores sobre como a liderança e as estratégias organizacionais estão migrando para a era digital; essas pesquisas incluíram uma amostra expressiva s. Nossa análise dos dados da pesquisa revelou três imperativos críticos para os líderes s: As PMEs terão a oportunidade de superar seus concorrentes maiores se elas reconhecerem e reagirem frente aos desafios da liderança. Faça do tamanho de sua empresa uma vantagem. A maioria dos executivos s não adota o processo decisório rápido nem a estrutura organizacional enxuta necessários para impulsionar a transformação digital. As PMEs devem definir estratégias de transformação digital que tenham como base seus pontos fortes inerentes. Priorize seu pessoal. A satisfação e o engajamento dos funcionários são fundamentais para o sucesso mas muitos líderes s não estão focados o suficiente no que deixa os trabalhadores ficarem realmente satisfeitos. Sinta-se à vontade com a diversidade. Para enfrentar grandes concorrentes globais, os líderes s precisam fazer um esforço adicional para desenvolver uma força de trabalho diversificada e beneficiar-se dela. Para operar na economia digital, as empresas precisam incorporar inovações rápidas e contínuas, acelerar o processo decisório e o raciocínio estratégico e garantir que as aptidões estejam à altura do que o futuro vai lhes reservar. Empresas de todos os portes não só as PMEs lutam para acompanhar esse novo ambiente, mas as PMEs terão a oportunidade de superar seus concorrentes maiores se elas reconhecerem e reagirem frente aos desafios da liderança. Documento traduzido pela SAP

2 O executivo da próxima geração: A liderança é o diferencial s Conheça os Campeões Digitais A Oxford Economics identificou um conjunto de recursos e práticas que definem empresas com melhor gestão, incluindo processo decisório, foco na transformação digital, iniciativas de desenvolvimento de e culturas organizacionais niveladas. Nossa análise corporativa tem como base as avaliações de executivos individuais que classificaram as habilidades e as estratégias de gestão de suas organizações. Em suma, os Campeões Digitais são empresas que contam com executivos mais bem preparados para a economia digital. Como os executivos conduzem a transformação digital Adotar tecnologias digitais Colocar em prática a visão digital de toda a empresa Incorporar tecnologia em todas as dinâmicas da organização Vale a pena ser um Campeão Digital. Estas empresas: são 38% mais propensas do que as outras a relatar forte crescimento da receita e dos lucros (76% vs. em comparação a outras); têm estratégias e programas mais maduros para contratação de talentos qualificados (85% vs. 64%), criação de diversidade (56% vs. 48%) e planejamento de sucessão (72% vs. 50%); e têm mais satisfeitos (87% vs. 63%) e mais propensos a permanecer em seus empregos diante de outras oportunidades de sair (75% vs. 54%). Apenas 16% dos executivos s se qualificam como Campeões Digitais a mesma proporção da amostra geral. Na ampla maioria das organizações entrevistadas, a transformação digital está apenas começando. A mudança organizacional começa com a ação individual. Para serem Campeões Digitais, as empresas devem focar nas aptidões dos executivos e na cultura que criam e certificar-se de que o progresso crescente nessas áreas esteja mapeado para uma estratégia digital geral. Simplificar o processo decisório Tomar decisões baseadas em dados, em tempo real Distribuir o processo decisório em toda a organização Diminuir os níveis hierárquicos da organização Concentrar-se na redução da complexidade e da burocracia Oferecer a tecnologia mais recente a todos os Desenvolver uma força de trabalho digital Aprimorar a proficiência digital entre gerentes e Enfatizar a preparação para a transformação e o uso estratégico de tecnologia Adotar tecnologias digitais Simplifiicar o processo decisório Diminuir os níveis hierárquicos da organização Desenvolver uma força de trabalho digital CAMPEÕES DIGITAIS

3 O executivo da próxima geração: A liderança é o diferencial s Desenvolvendo liderança digital Empresas de todos os portes precisam atualizar a liderança para a economia digital: apesar da aceitação generalizada de que as coisas precisam mudar, o processo decisório continua lento e complexo, as competências de gestão não são atualizadas e os não têm a tecnologia e treinamento de que necessitam para se manterem relevantes. Os executivos s confirmam o imperativo da transformação. Na prática, nosso relatório de referência sobre PMEs, publicado pela SAP em 2013, descobriu que organizações menores estão tão focadas na transformação para atender às necessidades desse novo mundo quanto seus concorrentes maiores. Essa descoberta se confirma em nosso estudo atual: quando perguntados sobre os fatores que mais influenciarão os negócios nos próximos três anos, a maioria dos mencionou a mudança tecnológica e a transição para a economia digital. Mas alguns líderes s não estão tomando a medida decisiva necessária para atender às demandas deste novo cenário de negócios. Assim como nas empresas Na economia digital, as decisões precisam estar atualizadas No nível sênior, em geral, como as decisões são tomadas em sua organização? Respostas Grande parte do tempo e Todo o tempo 51% 54% 49% 62% 53% 69% 46% 47% 47% 50% maiores, muitos executivos e s concordam que a gestão intermediária carece de competências essenciais para navegar na transformação digital e mudança do ambiente de negócios. Pior ainda, eles são menos propensos do que as empresas maiores de dar a devida atenção ao problema: menos de 60% dos executivos s dizem que a empresa está focada no aprimoramento da proficiência digital entre gerentes. Uma característica inconfundível da proficiência digital é a capacidade de tomar decisões importantes com rapidez algo que os Campeões Digitais fazem muito bem. No entanto, assim como as empresas maiores, somente cerca de metade dos executivos s diz que as decisões são baseada em dados em tempo real, ou mapeadas para estratégias da empresa. A boa notícia é que a ausência relativa de complexidade organizacional deve facilitar para as empresas menores mudar tais processos além de lhes possibilitar uma vantagem considerável sobre os concorrentes maiores. executivos 44% 43% 44% 45% Executivos 43% 44% 43% 41% Colaboradores 42% 41% 37% 43% As decisões podem ser associadas diretamente com as estratégias empresariais As decisões são baseadas em dados A organização consegue se adaptar a decisões tomadas em tempo real As decisões são transparentes para as pessoas afetadas por elas As decisões são tomadas em tempo real O processo decisório é distribuído em toda a organização

4 O executivo da próxima geração: A liderança é o diferencial s Criando engajamento do colaborador A contratação, o desenvolvimento e a retenção dos principais talentos serão fundamentais para os líderes s fazerem frente a um crescente número de concorrentes em todo o mundo. Os executivos s sabem que o talento é uma prioridade, mas ainda precisam transformar esse conhecimento em ação: embora citem, mais do que empresas maiores, a escassez de talentos qualificados como um impacto importante no futuro na empresa (21% s vs. 14% do total geral), eles revelam, tanto quanto as empresas maiores, que a empresa está tornando o recrutamento de talentos a principal prioridade estratégica. Atualmente, apenas cerca de metade das PMEs avalia o engajamento dos ou tem planos para reduzir a rotatividade quando as metas não são atingidas satisfatoriamente. A liderança s deve também se empenhar para descobrir se os estão satisfeitos com as oportunidades de desenvolvimento e de benefícios. Como os de empresas maiores, os trabalhadores s valorizam a remuneração competitiva, o equilíbrio de trabalho/vida pessoal, a qualidade dos gerentes e o trabalho significativo, mas a empresa deles não é propensa a oferecer tais benefícios. Apenas 40% dos executivos e 44% dos s dizem que a empresa oferece remuneração competitiva. Essa escassez pode explicar por que as PMEs enfrentam atritos. Quase um quinto diz que a taxa de rotatividade de é maior em comparação a dos concorrentes uma proporção maior do que a de grandes empresas que participaram de nossa pesquisa. Os s são menos propensos que outros a dizer que estão satisfeitos com seus empregos, e apenas cerca de metade recusaria uma posição similar com pagamento equivalente em outras empresas. A maioria dos satisfeitos trabalha para empresas onde as decisões são tomadas rapidamente, a complexidade e a burocracia são desaconselhadas, a remuneração competitiva e outros benefícios estão amplamente disponíveis, a liderança entende o valor da diversidade e a gerência é proficiente em várias áreas resumindo, nossa definição de Campeões Digitais. As PMEs devem ajustar suas estratégias de liderança digital para manter os satisfeitos, motivados e afastados da concorrência. O engajamento de é menor em PMEs Colaboradores 52% 56% de não estão propensos a deixar seus empregos caso seja oferecida uma função semelhante em outro lugar 58% 65% As PMEs são mais propensas do que as grandes empresas a citar a escassez de talentos qualificados como um impacto significativo na empresa. de estão satisfeitos com seus empregos

5 O executivo da próxima geração: A liderança é o diferencial s A diversidade é o diferencial Gerenciar uma força de trabalho diversificada é obrigatório para líderes em um ambiente global de negócios. Empresas maiores podem ficar à frente de seus pares menores nessa área, pois geralmente operam em mais países. Como resultado, elas são mais propensas a incumbir expressamente alguém, por exemplo, diretor de diversidade, de cultivar e gerenciar indivíduos de uma ampla gama de nacionalidades, gêneros, aptidões e perspectivas. As PMEs percebem o impacto positivo da diversidade, mas não o retorno financeiro Até que ponto você concorda com as seguintes afirmações sobre a diversidade em sua organização? Respostas Concordo e Concordo totalmente executivos Executivos Colaboradores Nossas pesquisas mostram que muitas PMEs ainda se empenham em alcançar a diversidade. Embora empresas de todos os portes possam utilizar o aprimoramento, as menores ficam ainda mais atrás. Elas são menos propensas do que as empresas maiores a dizer que a diversidade aumentou na força de trabalho geral (51%) ou na liderança de nível médio (38%), embora sejam mais propensas do que as maiores a dizer que isso aumentou na diretoria e na liderança sênior. Os executivos s são menos propensos do que a amostra geral a dizer que a diversidade teve um impacto positivo na cultura, e que esse impacto positivo se propagou para o desempenho financeiro. Da mesma maneira que empresas de outros portes, menos da metade das PMEs diz que a liderança reconhece a importância da diversidade. A diversidade na organização teve um impacto positivo em nossa cultura. Nossa liderança reconhece a importância da diversidade e tomou medidas para desenvolvê-la na organização. 50% 50% 47% 43% 42% 49% 41% 49% Os Campeões Digitais estão mais focados nos benefícios da diversidade, em termos de cultura e desempenho financeiro uma etapa crítica na criação de uma cultura diversificada e inclusiva. Criar justificativa para a diversidade no nível do conselho ajudará as empresas na elaboração de programas mais eficazes para criar diversidade que, por sua vez, gerará maiores benefícios. A diversidade na organização teve um impacto positivo no desempenho financeiro. 30% 32% 25% 29%

6 O executivo da próxima geração: A liderança é o diferencial s Conclusão A economia digital apresenta às PMEs mais desafios do que nunca, inclusive a concorrência em todo o mundo e a ameaça de novos concorrentes com tecnologia, subvertendo setores inteiros. Mas esse ambiente cria também outras oportunidades. Mudança nunca é fácil mas pode ser mais fácil para as PMEs do que para seus concorrentes de maior porte. Pequenas e médias empresas devem aceitar essa realidade. A reformulação da liderança para a economia digital seja pela atualização do processo decisório para ser orientado por dados e distribuído na organização, pelo aperfeiçoamento profissional de executivos e, pelas mudança das estruturas organizacionais ou pela definição e comunicação de uma estratégia digital para toda a empresa deve ser mais fácil para empresas menores. Por outro lado, as PMEs enfrentam seus próprios desafios. Pode ser mais difícil para elas desenvolver uma força de trabalho global diversificada ou recrutar. O empenho extra da liderança nessas áreas acelerará mais a transformação digital e ajudará pequenas e médias empresas a assumirem a liderança de mercado e alcançarem crescimento sustentável. PMEs: Um panorama Para este estudo, definimos as PMEs como empresas com receita entre USD 250 a USD 500 milhões. Aproximadamente um quarto dos entrevistados de nossas pesquisas globais de mais de executivos seniores e que não ocupam cargos de gerência provém s; nossa amostra inclui 515 executivos e 512 entrevistados de empresas desse porte. Nossa amostra de executivos e s está distribuída no mundo todo e em todos os setores. Uma pequena maioria s percebe ganhos financeiros modestos (54% dizem que a lucratividade aumentou nos últimos três anos; 60% perceberam ligeiros aumentos no crescimento da receita). Entrevistados s por localização Em que país sua organização está sediada? 25% 35% Respostas de executivos 27% 13% APJ América Latina América do Norte EMEA Entrevistados s por setor Qual é o segmento de sua organização? 23% 24% Respostas de 38% 15% Para saber mais, visite 14% 11% 14% Respostas de executivos 14% 9% 16% 10% Produção Varejo Serviços financeiros Serviços de saúde Serviços profissionais Tecnologia Bens de consumo Setor público 15% 10% 17% Respostas de 10%