APLICAÇÃO DOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA DOS PRINCIPAIS PRÊMIOS DA QUALIDADE DO MUNDO COMO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO

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1 ! "#$ " %'&)(*&)+,.- C)D 5.,.5FE)5.G.+ &4- (IHJ&?,.+ /?<>=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4E)2*EOHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.& 1 APLICAÇÃO DOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA DOS PRINCIPAIS PRÊMIOS DA QUALIDADE DO MUNDO COMO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO Kelly Roberta Pacheco Martins (PUC-PR) kellyrpf@yahoo.com.br Silvana Anita Walter (PUC-PR) silvanaanita.waltergmailcom Marcelo Edmundo Alves Martins (UNIOESTE) meam30@yahoo.com.br Um aumento significativo na competição entre as empresas pôde ser percebido nos últimos anos, transformando os cenários organizacionais. Numa corrida incessante por excelência de desempenho, as empresas recorrem a diversos métodos e programmas, cujos esforços são direcionados a alcançar a qualidade e aprimorar os resultados. Alguns modelos de avaliação foram sendo estruturados ao longo do tempo com o intuito de medir esta qualidade e avaliar as práticas de gestão empregadas pelas organizações. Dentre estes modelos, destacam-se os prêmios da qualidade, existentes em diferentes países e direcionados a um mesmo objetivo: transformar as empresas em organizações de classe mundial. Estas premiações seguem alguns critérios e fundamentos, possuindo entre si pontos em comum e especificidades que caracterizam cada uma delas. Em função disto, esta pesquisa apresenta uma contextualização dos principais prêmios da qualidade existentes no mundo, possibilitando um comparativo entre os critérios destes prêmios. Este comparativo viabiliza a identificação dos principais elementos que compõem estes prêmios, possibilitando a elaboração de um modelo global de avaliação, formulado pela condensação dos critérios e ideais de cada um deles. Desta maneira, esta pesquisa propõe avaliar o sistema de gestão atual da indústria farmacêutica Prati, Donaduzzi & Cia. Ltda., baseando-se em critérios de excelência universais, presentes nos principais prêmios do mundo relacionados à qualidade. Para tanto, foram aplicados questionários elaborados de acordo com estes critérios, com o objetivo principal de identificar possíveis desvios ou práticas que dificultam uma atuação direcionada à excelência do desempenho e à gestão sistêmica dos processos e resultados. Após a análise dos questionários, foi possível detectar e apresentar os principais fatores contrastantes ao modelo de excelência e que

2 dificultam a concretização de resultados favoráveis na organização. Entre os pontos fortes, podem-se destacar fatores relacionados à ética e ao incentivo da criatividade das pessoas. Entre as principais oportunidades de melhoria sobressaem as deficiências na definição de indicadores sociais e alguns fatores relativos à gestão de pessoas e à utilização de informações sobre clientes, concorrência e benchmarking. Palavras-chaves: Qualidade. Excelência. Prêmios da qualidade. Gestão. Avaliação. 2

3 1. Introdução Nas últimas décadas, observou-se uma grande transformação cultural nas pessoas e organizações em todo o mundo. Com isso, as empresas iniciaram uma busca por qualidade e diferenciação, a fim de satisfazer as necessidades do mercado quanto ao fornecimento de serviços e produtos excelentes. Devido a estas alterações, o âmbito empresarial se deparou com a necessidade de estruturar suas práticas gerenciais e sistematizar seus métodos de gestão, na busca contínua pela excelência nos resultados e qualidade em produtos e serviços. Desta maneira, passaram a recorrer a modelos consagrados, tais como programas de qualidade total desenvolvidos por especialistas considerados gurus da qualidade, tais como Deming, Juran, Ishikawa e Feigenbaum, e certificações internacionais. No entanto, grande parte destes modelos conduz a pensamentos e esforços isolados, não havendo integração entre todas as partes envolvidas. Este fato impossibilita ao gestor obter uma visão sistêmica de seus processos e resultados e não assegura à organização um diferencial competitivo no mercado. Observando esta realidade, o presente trabalho propõe à indústria farmacêutica Prati, Donaduzzi & Cia Ltda., uma avaliação gerencial, baseada nos critérios de excelência dos principais prêmios do mundo relacionados à qualidade, com a finalidade de detectar possíveis desvios ou práticas que dificultem uma atuação direcionada à excelência do desempenho e uma gestão sistêmica dos processos e resultados. De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade FNQ (2006a), os critérios de excelência possibilitam ao gestor visualizar a organização como um conjunto de ideais integrado à sociedade, em que o desempenho de um dos elementos existentes pode afetar não apenas a própria empresa, mas também todas as suas partes interessadas. Isso ocorre porque baseandose nestes modelos torna-se possível constituir um alicerce para o gerenciamento, por meio de fundamentos que refletem as melhores práticas de gestão conhecidas do mundo. Com base nestes fundamentos, são consolidados os critérios que sustentam os modelos universais de excelência em gestão e norteiam a organização, por meio de uma mensuração estruturada de sua performance de gestão empresarial. Estes fundamentos são abordados de maneira abrangente, mas ao mesmo tempo prática e aplicável. Observando a empresa estudada nesta pesquisa, entre os diversos problemas gerenciais desencadeados pela falta de um sistema integrado de gestão, destaca-se a dificuldade na implementação das estratégias e na concretização dos resultados da organização. Neste contexto, pode-se afirmar que a questão de pesquisa na qual se baseia este estudo é a seguinte: As práticas gerenciais existentes na empresa Prati Donaduzzi possibilitam uma gestão sistematizada, demonstrando-se compatíveis com os critérios de excelência dos principais prêmios de qualidade existentes no mundo? Com o intuito de direcionar esta pesquisa, foi definido o objetivo geral de investigar a adequação das práticas gerenciais existentes na empresa Prati Donaduzzi em relação ao modelo de excelência dos principais prêmios de qualidade existentes no mundo. A partir do objetivo geral, foram delineados os seguintes objetivos específicos: a) identificar e examinar as práticas gerenciais desenvolvidas atualmente na empresa, 3

4 b) comparar as práticas gerenciais com os critérios de excelência dos principais prêmios de qualidade existentes no mundo c) verificar pontos específicos ou critérios com maior e menor compatibilidade ao modelo composto pelos critérios de excelência dos principais prêmios de qualidade. 2. Os Prêmios da Qualidade Com a evolução das eras da administração, emergiu no mundo organizacional a necessidade de monitorar o desempenho da qualidade nas empresas. Com o passar dos anos, estas avaliações desencadearam condecorações às organizações, que, devido à prática adequada dos conceitos de qualidade em sua gestão, poderiam ser consideradas exemplares. Surgiram, assim, os Prêmios da Qualidade. Os Prêmios da Qualidade são instrumentos valiosos de avaliação do sistema de gestão de empresas e instituições, aplicados em todo o mundo. Os mesmos possuem o objetivo de melhorar a prática da qualidade e alcançar excelência nos resultados. Apesar de seguirem fundamentos diferenciados, todos os prêmios da qualidade são compostos por modelos gerenciais, direcionados ao alcance da qualidade em produtos e serviços, com o intuito de direcionar esforços para transformar as empresas em organizações de classe mundial. 2.1 Prêmio Deming O Prêmio Deming foi instituído em 1951, no Japão, pela JUSE em homenagem ao Professor William Edwards Deming, pelos seus esforços ao disseminar conceitos que fundamentaram o movimento japonês pela qualidade. Segundo Ishikawa (1993), o Prêmio Deming foi elaborado com base em um livro escrito sobre uma série de conferências abordando o controle de qualidade, ministrada por Deming em 1950 nos Estados Unidos. O Prêmio Deming é dividido em duas categorias: a) Prêmio Deming Fundamental, concedido a uma pessoa física que tenha contribuído, de forma marcante, para o desenvolvimento e disseminação da teoria da qualidade; b) Prêmio Deming por Aplicação, atribuído com subcategorias para empresas, divisões e fábricas, onde a aplicação da Qualidade tenha sido conduzida de forma exemplar. 2.2 Prêmio Canadense para a Excelência O Prêmio Canadense para a Excelência é coordenado pelo National Quality Institute (NQI), organização considerada como a principal autoridade do Canadá no desenvolvimento e na sustentação dos conceitos de excelência, por meio da disseminação da qualidade e dos métodos para se estabelecer ambientes de trabalho saudáveis. Desde seu início, o Prêmio Canadense para a Excelência já condecorou mais de 300 empresas. (NQI, 2006). Conforme o NQI (2006), para se realizar a premiação, o CAE é dividido em categorias que avaliam qualidade, ambiente de trabalho saudável, atendimento aos clientes e aspectos ligados à educação. 2.3 Prêmio Malcolm Baldrige O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige foi criado em 1987, pelo governo dos Estados Unidos por meio de uma lei do Congresso, para aumentar a competitividade das empresas americanas, estimular e recompensá-las ao fornecerem produtos e serviços de alta qualidade. (BROWN, 1995). Atualmente, o programa do Prêmio Baldrige é administrado pelo 4

5 National Institute of Standards and Technology NIST (Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia), o qual conduz o desenvolvimento dos critérios e o processo de premiação. (GEORGE, 1993). Brown (1995) afirma que os principais objetivos dos critérios do Prêmio Baldrige consistem em conscientizar as organizações que qualidade é essencial para a competitividade, auxiliar as organizações para que estas conheçam e entendam as exigências para se alcançar excelência nos resultados e compartilhar informações sobre práticas e estratégias de qualidade de sucesso, demonstrando as vantagens em aplicar estas práticas. 2.4 Premio Nacional da Qualidade (PNQ) O PNQ foi estabelecido em 1991, sob o comando da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), atual FNQ, criada neste mesmo ano, por 39 organizações públicas e privadas. O mesmo é representado por um troféu, entregue a empresas sediadas no Brasil, por reconhecimento à excelência na gestão. (FNQ, 2006). Segundo a FNQ (2006) o PNQ possui o objetivo de promover a melhoria da competitividade organizacional, possibilitando às empresas uma compreensão das especificações necessárias para se alcançar excelência e trocar informações referentes a modelos gerenciais de sucesso, apresentando as vantagens em seguir estes modelos. As empresas vencedoras recebem a premiação por serem consideradas referenciais de excelência em seus resultados e práticas gerenciais. Neste contexto, a FNQ (2006) afirma que a organização é premiada quando é capaz de atender de maneira balanceada a todos os Fundamentos da Excelência, avaliados pelos Critérios de Excelência, obtendo excelentes resultados no desempenho de sua gestão. 2.5 Prêmio de Excelência da Fundação Européia de Gestão da Qualidade O prêmio de excelência da European Foundation for Quality Management (EFQM), também conhecido como EFQM Excellence Award, surgiu em (EFQM, 2005). Até o ano de 2005, o mesmo era conhecido como prêmio europeu da qualidade. No entanto, neste ano seu nome foi estrategicamente modificado pelo fato das empresas relacionarem o prêmio europeu da qualidade à necessidade de garantir qualidade somente em seus produtos e serviços, uma vez que as organizações de excelência devem também aplicar conceitos de qualidade em diversos outros fatores. A Fundação Européia de Gestão da Qualidade, atual responsável pela organização deste prêmio, é formada por uma sociedade de mais de setecentas empresas européias, empenhadas em disseminar a busca constante pela excelência nas organizações. O prêmio de excelência EFQM baseia-se no modelo de excelência da Fundação Européia de Gestão da Qualidade. Este modelo também é aplicado em diversos prêmios nacionais ou regionais em toda a Europa. (EFQM, 2005). 2.6 Prêmio Francês de Qualidade e Desempenho O Prêmio Francês de Qualidade e Desempenho (Prix Français de la Qualité et de la Performance PFQP) foi criado em 1992 pelo Movimento Francês para a Qualidade (MFQ). O MFQ é formado pela Federação das Associações Regionais, entidade constituída por vinte e uma associações regionais, cujo objetivo é promover a gestão da qualidade entre empresas públicas ou privadas, na busca pela satisfação de clientes, colaboradores, acionistas e meio ambiente. Os critérios do PFQP seguem a mesma estrutura do modelo de excelência da EFQM, incluindo os fundamentos e critérios adotados. (MFQ, 2006a). 2.7 Prêmio Excelência Empresarial do Reino Unido 5

6 O Prêmio Excelência Empresarial do Reino Unido (UK Business Excellence Award) surgiu em 1994, para reconhecer organizações excelentes, por meio da aplicação de um modelo de sucesso já utilizado em toda a Europa. (BQF, 2006). Assim como no prêmio francês, o Prêmio Excelência Empresarial do Reino Unido também se baseia na estrutura de fundamentos e critérios da EFQM. De acordo com a British Quality Foundation (BQF, 2006), a aplicação dos critérios deste prêmio, fornece uma estrutura rigorosa para avaliar a situação atual e a potencialidade das organizações. A fundação afirma ainda que os principais objetivos deste prêmio de excelência consistem em auxiliar na melhoria dos resultados da organização, identificar métodos para alcançar os objetivos e reconhecer os profissionais com habilidades e desempenhos excepcionais na organização. 2.8 Prêmio Ibero-americano de Qualidade O Prêmio Ibero-americano de Qualidade é administrado pela Fundação Ibero-Americana para a Gestão da Qualidade (FUNDIBEQ), uma instituição sem fins lucrativos constituída em 1998, para promover a gestão da Qualidade nas instituições em diversos países da Ibero- América, Espanha e Portugal. Além de atuar nestes países, a FUNDIBEQ também dissemina conceitos de qualidade em países latino-americanos que não possuem organizações nacionais direcionadas à gestão da qualidade. O Prêmio Ibero-americano de Qualidade teve sua primeira edição no ano 2000 e desde então já premiou diversas organizações entre os países participantes. Seu objetivo é reconhecer a boa gestão das empresas participantes e estabelecer um modelo referencial para outras organizações. (FUNDIBEQ, 2006). 2.9 Comparativo entre os principais prêmios da qualidade existentes Após a apresentação dos principais prêmios da qualidade existentes no mundo, apresenta-se a seguir um quadro teórico que resume os critérios e itens aplicados nos mesmos. Elementos avaliados (critérios) Prêmio Nome original Instituição coordenadora País / Local Ano de início Administração e liderança Estratégias, política e planejamento Clientes e garantia de qualidade Sociedade Informações, educação e conhecimentos Pessoas Padronização Controle Processos e recursos internos Fornecedores e parceiros Resultados Prêmio Deming Deming Prize Union of Japanese Scientists & Engineers Japão 1951 X X X X X X X X Prêmio Canadense para a Excelência Canada Awards For Excellence NQI - National Quality Institute Canadá 1984 X X X X X X X Prêmio Malcolm Baldrige Prêmio Nacional da Qualidade Prêmio de Excelência da Fundação Européia de Gestão da Qualidade Malcolm Baldrige National Quality Award Prêmio Nacional da Qualidade European Quality Award National Institute of Standards and Technology Fundação Nacional da Qualidade European Foundation for Quality Management Estados Unidos 1987 X X X X X X X Brasil 1991 X X X X X X X X Europa 1992 X X X X X X X X 6

7 Prêmio Francês de Qualidade e Desempenho Prêmio Excelência Empresarial do Reino Unido Prêmio Iberoamericano de Qualidade Prix Français de la Qualité UK Business Excellence Award Premio Iberoamericano de la Calidad Mouvement Français pour la Qualité The British Quality Foundation Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad França 1992 X X X X X X X X Reino Unido Ibero- América, Espanha e Portugal 1994 X X X X X X X X 2000 X X X X X X X Repetições dos elementos avaliados entre as premiações Quadro 1: Comparativo entre os critérios dos principais prêmios da qualidade existentes no mundo Analisando de um modo geral o Quadro 1, observa-se uma coerência muito grande entre os critérios de todos os prêmios. Fatores relacionados a liderança, planejamento estratégico, clientes, processos e resultados são avaliados em todos eles. Isso ocorre principalmente por se tratar de elementos primordiais para garantir a excelência na gestão das organizações. Observa-se também que os critérios padronização e controle são analisados somente no Prêmio Deming. Isso demonstra uma avaliação focada em conceitos de controle da qualidade total. Outra particularidade deste prêmio é o direcionamento na aplicação de ferramentas específicas, tais como métodos estatísticos, ferramentas de padronização e de qualidade. Outro ponto observado no quadro é a ausência da abordagem em aspectos sociais nos prêmios americano, canadense e japonês. Fatores focados em parcerias são notados somente no prêmio canadense e nos prêmios que seguem o modelo europeu. Este enfoque é importante por possibilitar à empresa que seus requisitos de qualidade se estendam por toda a cadeia de valor. As diferenças percebidas entre as premiações podem estar relacionadas a aspectos culturais ou a práticas de gestão mais comuns nos países mencionados. No entanto, formalizar um modelo que contemple todos os critérios, identificando as particularidades de cada um, garante uma avaliação ampla da empresa, e viabiliza um caminho mais seguro para alcançar a excelência. 3. Método da Pesquisa Do ponto de vista da sua natureza, esta pesquisa é classificada como pesquisa aplicada, pois visa aplicações práticas, envolvendo verdades e interesses voltados à busca pela solução de problemas específicos. Segundo a abordagem do problema, a pesquisa classifica-se como quantitativa, por apresentar itens pontuáveis que podem ser tratados estatisticamente, e qualitativa, pois as observações descritas pelos pesquisados podem ser analisadas e interpretadas e a elas podem-se atribuir significados. Quanto à amostragem, devido ao trabalho ser focado em aspectos gerenciais, as informações são obtidas por meio das opiniões dos principais gestores que atuam ou interferem na administração da empresa. Desta maneira, os questionários direcionam-se a 18 pesquisados. O modelo de avaliação aplicado na coleta de dados, baseou-se num comparativo entre os principais prêmios da qualidade existentes no mundo, realizado com o objetivo de identificar pontos em comum e particularidades existentes entre as estas premiações. Esta análise viabilizou a elaboração de um questionário unificado, cujos itens a serem avaliados baseiamse nas questões adotadas pelas próprias premiações em suas avaliações gerenciais. 7

8 O questionário aplicado está dividido em 16 critérios, sendo 10 de enfoque e aplicação e seis de resultados, compostos por perguntas fechadas, de múltiplas escolhas, em que o pesquisado pode atribuir notas entre 0, 5, 10, 15 e 20 de acordo com o atendimento da empresa ao item mencionado. Além disso, o pesquisado tem a possibilidade de descrever suas observações relacionadas a cada item avaliado de maneira descritiva, em um campo específico. A análise geral dos itens de cada critério divide-se de acordo com o índice de atendimento ao modelo proposto. Os itens com índice de atendimento superior a 75% consideram-se como os pontos mais coerentes ao modelo de excelência. Os itens que obtiverem aproveitamento inferior ou igual a 50% indicam os principais pontos a serem melhorados na organização. 4. Resultados Obtidos Com relação à etapa qualitativa da pesquisa, nenhum dos pesquisados descreveram observações no instrumento de coletas de dados. Os resultados quantitativos alcançados em cada critério podem ser observados na Tabela 1. Critérios Total de pontos Total de pontos % de atendimento ao alcançados possíveis critério Sociedade 106, ,32 Resultados econômico-financeiros 39, ,20 Fornecedores e parceiros 85, ,97 Padronização 77, ,68 Clientes e garantia de qualidade 127, ,73 Resultados da gestão de processos 37, ,04 Resultados da gestão de fornecedores 37, ,04 Processos e recursos internos 123, ,94 Informações, educação e conhecimentos 79, ,53 Estratégias, política e planejamento 119, ,55 Administração e liderança 118, ,33 Controle 70, ,13 Resultados de clientes e mercados 35, ,80 Pessoas 101, ,11 Resultados da gestão de pessoas 33, ,56 Resultados sociais 29, ,54 Total ,15 Tabela 1: Pontuação alcançada e índice de atendimento aos critérios Numa análise geral da avaliação dos critérios a organização alcançou 1223 pontos de 2000 pontos possíveis. Isso equivale a 61,15% de atendimento ao modelo referencial apresentado. Na Figura 1 pode-se observar claramente o índice de atendimento a cada um dos critérios. 8

9 (%) de Atendimento ao Critério (%) de Atendimento ao Critério ,32 66,32 Sociedade Sociedade 66,20 66,20 Resultados econômico-financeiros Resultados econômico-financeiros 65,97 65,97 Fornecedores e parceiros Fornecedores e parceiros 64,68 64,68 Padronização Padronização Índice de Atendimento aos Critérios Índice de Atendimento aos Critérios 63,73 63,73 Clientes e garantia de qualidade Clientes e garantia de qualidade 62,04 62,04 Resultados da gestão de processos Resultados da gestão de processos 62,04 62,04 Resultados da gestão de fornecedores Resultados da gestão de fornecedores 61,94 61,94 Processos e recursos internos Processos e recursos internos 61,53 61,53 Informações, educação e conhecimentos Informações, educação e conhecimentos 59,55 59,55 Estratégias, política e planejamento Estratégias, política e planejamento 59,33 59,33 Administração e liderança Administração e liderança 59,13 59,13 Controle Controle Figura 1: Índice de atendimento aos critérios. 58,80 58,80 Resultados de clientes e mercados Resultados de clientes e mercados 56,11 56,11 Pessoas Pessoas 55,56 55,56 Resultados da gestão de pessoas Resultados da gestão de pessoas 49,54 49,54 Resultados sociais Resultados sociais Os itens que mais impactaram, positiva ou negativamente nestes resultados podem ser observados nos Quadros 2 e 3. Itens com índices superiores a 75% Itens avaliados Critério % de atendimento ao critério Estímulo ao comportamento ético das pessoas da força de trabalho Sociedade 87,50 Incentivo ao pensamento criativo e inovador Informações, educação e conhecimentos 84,72 Ações e melhorias movidas nos últimos anos para aprimorar o sistema de liderança Administração e liderança 81,94 Efetividade do sistema de segurança e prevenção de riscos nos produtos Clientes e garantia de qualidade 79,17 Disponibilidade de canais de relacionamento com o cliente Clientes e garantia de qualidade 77,78 Ética nos relacionamentos com concorrentes e partes interessadas Sociedade 77,78 Critérios para identificar, selecionar e qualificar os seus fornecedores Fornecedores e parceiros 76,39 Quadro 2: Itens com índices superiores a 75%. Itens com índices inferiores ou iguais a 50% Itens avaliados Critérios % de atendimento ao critério Avaliação dos líderes atuais com base em competências de liderança previamente estabelecidas pela empresa Administração e liderança 50,00 Comunicação das estratégias aos colaboradores da força de trabalho e a todas as Estratégias, política e partes interessadas pertinentes planejamento 50,00 Facilidade ao acesso de informações necessárias para os usuários, com apoio de Informações, educação e tecnologia e soluções conhecimentos 50,00 Elaboração e gerenciamento do orçamento, considerando as estratégias e as necessidades operacionais da organização Processos e recursos internos 50,00 Desdobramento das estratégias em planos de ação, de curto e longo prazos, com Estratégias, política e o envolvimento da força de trabalho planejamento 48,61 Preparação e integração adequada das pessoas antes de iniciar suas atividades Pessoas 48,61 Seleção e utilização de informações e dados sobre comparações com a Informações, educação e concorrência e benchmarking conhecimentos 47,22 Utilização de ferramentas estatísticas de controle Controle 45,83 Relevância dos indicadores sociais que permitam uma avaliação de desempenho em relação aos referenciais de mercado e aos concorrentes Resultados sociais 45,83 Identificação e avaliação dos níveis de conhecimento dos clientes a respeito das marcas e dos produtos Clientes e garantia de qualidade 41,67 9

10 Quadro 3: Itens com índices inferiores ou iguais a 50%. Analisando os resultados apresentados, pode-se observar que 7% dos itens possuem aproveitamento superior a 75%, sendo considerados pontos fortes, ou seja, atendem amplamente ao modelo. Por outro lado, 10% dos itens encontram-se com aproveitamento inferior ou igual a 50%, o que indica os principais pontos a serem melhorados na organização. Analisando todos os itens de maneira abrangente, os principais pontos fortes evidenciados nesta pesquisa relacionam-se a fatores relacionados ao incentivo da criatividade e ao comportamento ético. Os dados demonstram também que, para direcionar seu desempenho à excelência, a empresa necessita primeiramente estabelecer e começar a gerenciar indicadores sociais. O segundo grupo de contramedidas a serem determinadas pode estar relacionado aos processos de gestão de pessoas, fator considerado crucial em organizações de excelência. Em seguida a empresa poderá focar no conhecimento e avaliação de seus mercados e clientes, envolvendo um trabalho de comparação dos resultados atuais com a concorrência, identificação de benchmarks e detecção do nível de conhecimento das marcas e dos produtos da empresa pelos clientes. Promovendo as melhorias direcionadas a estas oportunidades e potencializando os pontos fortes identificados, a organização poderá iniciar seu processo de busca pela excelência. 5. Considerações Finais O trabalho realizado demonstra que algumas práticas gerenciais adotadas atualmente pela empresa pesquisada encontram-se incompatíveis com o modelo estudado. Os resultados apontaram necessidade de envolvimento sistemático dos elementos que compõem os processos e resultados da organização. Os principais pontos fortes detectados relacionam-se ao incentivo da criatividade e ao comportamento ético. As principais oportunidades de melhoria referem-se à definição de indicadores sociais, alguns fatores relativos à gestão de pessoas e utilização de informações sobre clientes, concorrência e benchmarking. Com base nos resultados obtidos nesta pesquisa, podem ser observadas implicações que possibilitam destacar algumas recomendações gerenciais à organização estudada. Resultados sociais Critérios Pessoas / Resultados da gestão de pessoas Clientes e garantia da qualidade / Informações e conhecimentos Controle Processos e recursos internos Recomendações gerenciais Avaliação das práticas atuais de responsabilidade social, baseando-se nos Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial (ETHOS, 2006). Programa de integração obrigatório, direcionado a grupos de funções. Programas específicos para estruturação de cargos e benefícios. Parceria com empresa para avaliação contínua de mercado. Treinamento em ferramentas estatísticas básicas e criação de programa de melhoria contínua para aplicação destas ferramentas. Implantação de um gerenciamento matricial orçamentário. Quadro 4: Implicações gerenciais Como limitação encontrada, a presente pesquisa não obteve dados qualitativos. Portanto, não foi possível elaborar um comparativo entre os resultados alcançados dos dados quantitativos e qualitativos, impossibilitando uma análise diferenciada e mais abrangente. 10

11 Para futuros trabalhos, visando a consolidação do estudo realizado e a exploração de outras possibilidades de pesquisa a serem desenvolvidas, recomenda-se elaborar um modelo diferenciado, direcionados a todas as partes, envolvendo clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas e sociedade. Recomenda-se também comparar o modelo composto pelos prêmios com outros modelos consagrados de gestão da qualidade, identificando as vantagens e desvantagens de se adotar cada um deles e aplicar o mesmo modelo em várias empresas, de diferentes portes e segmentos. Referências BQF, BRITISH QUALITY FOUNDATION. The UK Business Excellence Award. Disponível em: < Acesso em: 11 out BROWN, MARK GRAHAM. O sistema Baldrige da qualidade: como interpretar os critérios do Prêmio Malcolm Baldrige. São Paulo: Makron Books, EFQM, European Foundation for Quality Management. The EFQM Excellence Award Information Brochure for EFQM, FNQ, Fundação Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência: o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho e para o aumento da competitividade. São Paulo: FNQ, FUNDIBEQ, FUNDACIÓN IBEROAMERICANA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD. Premio Iberoamericano de la Calidad. Disponível em: < Acesso em 11 out GEORGE, STEPHEN. O sistema Baldrige da Qualidade. São Paulo: Makron Books, INDG, INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL. Glossário. Disponível em: < Acesso em: 07 jul ISHIKAWA, KAORU. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, MFQ, MOUVEMENT FRANÇAIS POUR LA QUALITE. O PFQP: Uma Chave da Gestão pela Qualidade. Disponível em: < Acesso em: 11 out. 2006a. MFQ, MOUVEMENT FRANÇAIS POUR LA QUALITE. Federação das Associações Regionais MFQ. Disponível em: <ttp:// date=2006/10/11&rub=199&page=1&lg=1>. Acesso em: 11 out. 2006b. NQI, NATIONAL QUALITY INSTITUTE. Canada Awards For Excellence. Disponível em: < Acesso em: 09 out