ADMINISTRAÇÃO. Fundamentos da Administração

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA INSTITUTO DE GENÉTICA E BIOQUÍMICA CURSO DE GRADUAÇÃO EM BIOTECNOLOGIA: BACHARELADO ADMINISTRAÇÃO Fundamentos da Fábio Júnio Ferreira Patos de Minas, 26 de novembro de 2012

2 Fundamentos da Introdução e conceitos fundamentais Conceito de administração Tipos de administração Níveis da administração

3 Conceito de Conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção, que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro Envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos que aplicam conhecimentos inerentes às técnicas de

4 Conceito de A profissão de administrador foi regulamentada no Brasil em 09 de setembro de o Dia do Administrador. Os primeiros administradores profissionais (contratado- não é o dono do negócio) foram os que geriram as companhias de navegação inglesas a partir do século XVII

5 Conceito de Segundo Jonh W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de executivos em uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de educadores.cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se desenvolverem"

6 Conceito de Henry Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar (POCCC)

7 Conceito de Atualmente, para Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC) As funções que modificaram a abordagem foram "comandar e coordenar" que anteriormente chamava-se Dirigir ou Liderança

8 Funções da Definir objetivos (planejar) Analisar: conhecer os problemas Solucionar problemas Organizar e alocar recursos (financeiros e tecnológicos e humanos) Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) Negociar Tomar as decisões Mensurar e avaliar (controlar)

9 Funções do Administrador Araujo(2004): As funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. condensada em quatro categorias: planejar, liderar, organizar e controlar

10 Funções do Administrador Planejar: definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos (ARAUJO, 169, 2004), ou como ferramenta que as pessoas e a organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório. (MAXIMIANO, 105, 2002)

11 Funções do Administrador Traçadas as metas organizacionais é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização: definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa (ARAÚJO, 169, 2004)

12 Funções do Administrador organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas. (MAXIMIANO, 111, 2002)

13 Funções do Administrador Liderar: Influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados. (ARAUJO, 170, 2004).

14 Funções do Administrador Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de energia física e intelectual (MAXIMIANO, 119, 2002).

15 Funções do Administrador E por último controlar: estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios (ARAUJO, 170, 2004).

16 Funções do Administrador Cada uma das características pode ser definida separadamente, porém dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não pode ser trabalhados separadamente

17 História do Pensamento em Científica - ênfase nas tarefas Teoria da burocracia ênfase na estrutura Teoria clássica - ênfase na estrutura Teoria das relações humanas Teoria estruturalista Teoria dos sistemas Teoria Neoclássica Teoria comportamental Desenvolvimento Organizacional Teoria contingencial Abordagens contemporâneas

18 História do Pensamento em tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia Cada uma dessas cinco variáveis provocou uma teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais

19 Cronologia das teorias da administração Movimento de racionalização do trabalho: Foco na Gerência administrativa Movim. Rel. Humanas: foco nos processos Mov. do Funcionalismo Estrutural: foco na gerência por objetivos Mov. Sistemas Abertos: Foco no planejamento estratégico Movimento das contingências ambientais: foco na competitividade Não há um mov. Predominante: foco no empreendedor como gerador de riqueza

20 História do Pensamento em 1. científica (Taylor): ênfase nas tarefas 2. Teoria clássica (Fayol): ênfase na estrutura 3. teoria burocrática (Max Weber): ênfase na estrutura 4. Teoria das Relações Humanas 5. teoria estruturalista 6. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. relegando a um plano secundário todas as demais.

21 Tipos/Estilos de As teorias da administração podem ser divididas em várias correntes ou abordagens Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar a tarefa e as características do trabalho de administração, portanto um tipo ou ESTILO de administrar

22 Tipos/Estilos de Os tipos de Administrações variam, pois as necessidades e os seres humanos envolvidos nas organizações são diferentes de empresa para empresa

23 Teorias Administrativas, suas ênfases e seus principais enfoques Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques Tarefas Estrutura Científica Teoria Clássica Teoria Neoclássica Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Racionalização do trabalho no nível operacional Organização Formal; Princípios gerais da ; Funções do Administrador Organização Formal Burocrática; Racionalidade Organizacional Múltipla abordagem: Organização formal e informal; Análise intra-organizacional e análise interorganizacional

24 Teorias Administrativas, suas ênfases e seus principais enfoques Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques Teoria das Relações Humanas Organização informal; Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo; Pessoas Teoria Comportamental Teoria do Desenvolvimento Organizacional Estilos de ; Teoria das decisões; Integração dos objetivos organizacionais e individuais; Mudança organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto;

25 Teorias Administrativas, suas ênfases e seus principais enfoques Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques Ambiente Teoria Estruturalista Teoria Neo-estruturalista Teoria da Contingência Análise intra-organizacional e análise ambiental; Abordagem de sistema aberto; Análise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto; Tecnologia Teoria de Sistemas da tecnologia (imperativo tecnológico);

26 Tipos/Estilos de Clássica Escola das Relações Humanas Abordagem Sociotécnica Contingencial Participativa por Objetivos Metáforas organismos, cérebros

27 Clássica Típico das escolas da Clássica, científica e burocracia: forma mecanicista de pensar e decidir: O homem só é motivado pelo dinheiro, não gosta de trabalhar e isso requer uma administração enérgica, centralizada e controlada visão de sistema fechado, nenhuma preocupação com o ser humano

28 Relações Humanas A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional Maior compreensão das necessidades humanas como fator de motivação, mas com a visão de sistema fechado

29 Relações Humanas Abraham Maslow: estudo sobre as necessidades humanas Douglas McGregor: gerenciamento dos recursos humanos, com autonomia, autocontrole, envolvimento e reconhecimento

30 Abordagem Sociotécnica A Abordagem Sociotécnica: procurou traçar uma correlação de interdependência entre as necessidades técnicas e humanas nas organizações

31 Abordagem Sociotécnica Organização como organismos: Toyota Ascensão da Produção Flexível No início do século XX, a idéia de que as pessoas eram seres complexos, com várias necessidades a serem cumpridas, não era nada óbvia

32 Abordagem Sociotécnica Na Ford (modelo mecanicista), a detecção de problema era feita apenas no final da linha de montagem, gerando retrabalho e conseqüente aumento de custos

33 Abordagem Sociotécnica É importante diferenciar: sobrevivência da adequação competição (Ford) sobrevivência do mais adequado colaboração (Toyota)

34 Abordagem Sociotécnica O modelo Toyota de produção inovou vários aspectos em relação ao de Ford. na relação com os funcionários: segurança no emprego (vitalício), promoções por critérios de antiguidade e participação nos lucros Com essa mão-de-obra diferenciada começaram a agrupar os trabalhadores em torno de um líder e atribuir-lhes tarefas

35 Abordagem Sociotécnica Conservação da área, pequenos reparos e inspeção de qualidade (competição saudável entre unidades) Também participavam das decisões que afetavam seu trabalho por meio de reuniões, causando assim um vínculo maior do funcionário com o trabalho

36 Abordagem Sociotécnica Toyota colocava inspeções por unidade, o que acarretava paradas freqüentes no início, mas depois os erros foram diminuindo melhorando significativamente a qualidade geral do produto

37 Abordagem Sociotécnica Outra inovação foi a relação com os fornecedores Independentes, mas intimamente envolvidos no desenvolvimento dos produtos O fluxo de produtos coordenado de forma a não formar grandes estoques, o que ficou conhecido como Just in Time

38 Abordagem Sociotécnica Do mesmo modo que o Fordismo foi se deteriorando de acordo com as mudanças na sociedade, o Toyotismo também está em deterioração, mais uma vez, pela dinâmica social mais aguda

39 Abordagem Sociotécnica A estrutura piramidal construída pela Toyota acaba oprimindo as empresas que estão na base da pirâmide, por pressões em redução de custos, deixando-as com lucros insuficientes

40 Abordagem Sociotécnica Os aspectos mais ameaçadores desta estrutura são a queda da devoção dos empregados à empresa, mudança no comportamento e o surgimento de novas atitudes e expectativas em relação à vida e ao trabalho

41 Teoria de Sistemas (50) Teoria de Sistemas: Procurou encontrar uma relação apropriada da organização com o ambiente para garantir sua sobrevivência - concorrência

42 Teoria de Sistemas (50) Sistema: Conjunto de partes inter relacionadas com objetivo comum Sistema Aberto relações com o ambiente (necessidade de compreender sua influência na organização) Sistema Fechado sem relações com o ambiente (não considera a sua existência)

43 Contingencial A Teoria da Contingência: correlaciona o impacto da tecnologia na estrutura e depois a necessidade de diferenciação das organizações e o imperativo da flexibilidade

44 Contingencial Teoria Contingencial: administrar conforme a necessidade e a situação atual Flexível e pronto para apresentar mudanças em nossa função em vez de transformar a administração em uma coisa mecânica

45 Participativa Exige que o funcionário se envolva na empresa como um todo Ele deve estar preparado para encarar novos desafios, por isso, é necessário que ele conheça as rotinas básicas de todos os setores da empresa

46 Participativa Isso vai exigir um esforço maior por parte do empregado, porém, ele estará adquirindo novos conhecimentos, o que lhe trará oportunidades de crescer financeiramente dentro ou fora da empresa

47 Participativa Neste tipo de administração, o funcionário receberá parte dos lucros obtidos pela empresa, fazendo com este esteja sempre motivado

48 Participativa Resumindo: Quanto mais o funcionário se esforçar, mais ele estará dando sua contribuição para o crescimento da empresa e quanto mais a empresa crescer, mais o funcionário ficará valorizado e mais lucro ele obterá

49 por Objetivos Consiste em estabelecer metas e objetivos para a empresa atingir em um período de tempo determinado Neste caso, o funcionário precisa se dedicar totalmente a sua atividade para conseguir atingir seu objetivo pré estabelecido

50 por Objetivos Caso o funcionário consiga atingir sua meta, receberá prêmios dados pelo proprietário ou acionista da empresa pela contribuição prestada

51 por Projetos Utilizada em engenharia e construções, fabricação de bens de capital, programas aeroespacial e outros tipos de atividades inovadoras e não-rotineiras

52 por Projetos Nos últimos anos: mudança organizacional implantação de sistemas ISO ( por Processos)

53 por Projetos desenvolvimento de novos produtos e processos padronização, reengenharia e programas de eficiência qualidade total, desenvolvimento de RH campanhas promocionais, eventos esportivos e artísticos planejamento corporativo Criação de novos negócios e investimentos de capital

54 Organização como cérebro Volvo Flexibilidade Criativa As empresas devem aprender juntamente com as pessoas O desafio é projetar um sistema que aprenda como o cérebro

55 Organização como cérebro Características: encorajar posturas abertas novas visões e riscos evitar estruturas rígidas descentralizar a tomada de decisão autonomia aos grupos ou departamentos

56 Organização como cérebro O chamado sistema holográfico pode ser descrito da seguinte forma: especialista (cada componente tem funções específicas) generalista (com grande possibilidade de intercambialidade)

57 Organização como cérebro Um sistema holográfico deve ser dotado de redundância Sem a redundância não há reflexão e evolução Isto significa dotar cada parte de funções extras

58 Organização como cérebro O gerenciamento deve pautar-se por uma postura de maestro e criar condições para que o sistema se amolde

59 Organização como cérebro As especificações e procedimentos devem ser os mínimos necessários para que aflore a criatividade e inovação. Depois, o aprendizado do aprendizado é de extrema importância, para evitar que o excesso de flexibilidade vire o caos

60 Áreas da administração * financeira * da produção * pública * de Materiais * Marketing * Gestão de Pessoas * Gestão Sistêmica * de Sistemas de Informação * Organização, Sistemas e Métodos * Comércio Internacional

61 Níveis da administração Nível Institucional - Alta Direção Visão longo prazo - Ambiente externo Nível Intermediário - Gerência Nível Operacional - Supervisão Visão curto prazo - Ambiente interno Execução das operações

62 Níveis da administração Em cada nível o administrador tem as funções de : Solucionar problemas. Dimensionar recursos. Planejar a aplicação dos recursos. Desenvolver estratégias. Efetuar diagnósticos de situações

63 Níveis da administração Relacionando os níveis hierárquicos da administração com as habilidades necessárias ao administrador, considerando os conhecimentos e as técnicas necessários para desempenhar cada tarefa:

64 Níveis da administração Nível Institucional - Alta Direção Visão longo prazo - Ambiente externo Habilidades Conceituais Idéias, conceitos abstratos Nível Intermediário - Gerência Habilidades Humanas Relacionamento Interpessoal Nível Operacional - Supervisão Visão curto prazo - Ambiente interno Habilidades Técnicas Manuseio de coisas físicas Execução das operações Fazer e executar

65 Níveis da administração A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformar em ações organizacionais por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis organizacionais, para alcançar os objetivos da forma mais adequada à situação